miércoles, 25 de abril de 2018

¿COMO GESTIONAMOS LAS IMPRESIONES QUE TRANSMITIMOS AL CANDIDATO?

La competencia profesional del entrevistador y el interés por el entrevistado son dos potentes señales que transmitimos al candidato en cada entrevista de selección. Estas señales juegan un papel clave en la atracción del talento.

En otro momento ya hemos hablado de la influencia del rol del entrevistador en los resultados de la selección y destacábamos el efecto de la amabilidad y de determinados comportamientos ante candidatos que consideramos interesantes respecto de los que consideramos menos deseables.

En una línea parecida, un reciente estudio llevado a cabo por la Universidad de Zurich ha comprobado cómo a través de la denominada "Gestión de la Impresión", otros comportamientos del entrevistador (concretamente autopromoción y congraciamiento) tienen determinados efectos sobre la percepción de las características del entrevistador por parte de los candidatos (competencia profesional e interés por el entrevistado, respectivamente) que a su vez influyen en los resultados de la entrevista (atractivo de la organización y autopercepción del entrevistado).

Para ello, se grabaron 110 entrevistas reales de selección y posteriormente se codificó el comportamiento de los entrevistadores y se encuestó a los entrevistados. Los resultados confirmaron que ambos efectos se habían producido, incluso después de controlar la atracción inicial y las autopercepciones antes de la entrevista.

Los comportamientos de autopromoción están relacionados con la seguridad y el conocimiento que el entrevistador denota al explicar al candidato las funciones y tareas del puesto de trabajo (por ejemplo, introduciendo ejemplos de situaciones típicas del puesto), detalles sobre la cultura de la empresa (por ejemplo, explicando prioridades de gestión distintas a las habituales de la competencia) o utilizando expresiones que subrayan el prestigio de la empresa o el departamento como "colaboramos con prestigiosas universidades de todo el mundo..."

Las expresiones para congraciarse con el candidato pueden ser del estilo de "esto es impresionante...", "muy interesante...", "cuénteme más sobre esto...", etc. las cuales refuerzan la autopercepción positiva del entrevistado y contribuyen a generar un sentimiento de satisfacción por haber sido escuchado y bien atendido.

Siendo importante en todo tipo de organizaciones, esta percepción es especialmente crítica en aquellos casos en que los candidatos son al mismo tiempo clientes de la empresa que les está entrevistando (por ejemplo en cualquier empresa de Retail), por lo que existe una necesidad de que, sea cual sea el resultado de la entrevista y del proceso de selección, la experiencia del candidato sea satisfactoria.

En consecuencia, desde un punto de vista práctico, nuevamente se confirma que los diferentes tipos de conductas de los entrevistadores, en tanto que señales que percibe el candidato, pueden ser una herramienta efectiva para mejorar los resultados de los procesos de selección.

La gestión de las impresiones debería, pues, formar parte de los programas de entrenamiento en habilidades de entrevista, aunque no se ha estudiado si existen diferencias entre las expresiones que son percibidas como naturales (espontáneas, sinceras...) y expresiones percibidas como actuadas (aprendidas, que forman parte del guión...)


miércoles, 18 de abril de 2018

MAS ALLA DEL PUESTO DE TRABAJO: EL ENCAJE PERSONA-ORGANIZACION


El ajuste de la persona a su entorno de trabajo es uno de los temas centrales de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones, especialmente para los procesos de reclutamiento y selección de personal. Puede estudiarse desde múltiples dimensiones (p.e. la del ajuste de la persona a su puesto, a su vocación, a su organización, etc.) aunque habitualmente se ha centrado en la adecuación de los conocimientos, habilidades y destrezas de la persona a los requerimientos del puesto de trabajo (finalidad del análisis de puestos de trabajo tradicional) y se ha referido más a la perspectiva de la organización que a la de la persona.

En los últimos años, no obstante, ha surgido una línea de investigación que ha demostrado que el ajuste entre los valores, creencias y rasgos de personalidad de las personas y los valores y normas de la organización favorece la satisfacción laboral, el compromiso, rendimiento en el trabajo, la implicación, intenciones de permanecer en la empresa, así como bajos niveles de estrés y rotación laboral de las personas; en definitiva, la efectividad de las organizaciones.

Todos ellos son aspectos relevantes no sólo para las organizaciones, sino también para las personas que se encuentran en ellas. Esta línea de investigación se denomina "ajuste persona-organización" (o ajuste P-O). Proceso que cobra importancia desde el primer contacto del individuo con la organización y el proceso de selección, hasta el ingreso del individuo en la organización y los resultados que puede producir a largo plazo en la misma.

Existe evidencia de la importancia del ajuste P-O en la selección de personal y las primeras experiencias de socialización, pero muy pocas investigaciones que estudien los procesos en que se forma el ajuste y los efectos que produce. De las que hay, casi todas están realizadas en EEUU y se refieren a efectos del ajuste. Esta ausencia de estudios se debe esencialmente a problemas de medida del ajuste (p.e. análisis de la conmensurabilidad y elaboración de índices de ajuste) y de la cuantificación de su relación con otras variables.

El ajuste P-O se concibe como una variable que refleja el grado de correspondencia, adecuación o encaje entre las características de la persona (P) y de la organización (O). Como se ha dicho, hay pocos estudios por problemas a nivel teórico (la definición sobre el ajuste P-O es ambigua, ofrece distintas posibilidades o enfoques) y más aún a nivel metodológico, especialmente en la medida del constructo "ajuste P-O".

Además, se hace necesaria la cuantificación de la relación entre el índice de ajuste P-O y un resultado comportamental. Más concretamente, el ajuste P-O es definido como la correspondencia percibida entre las necesidades de la persona (P) y el grado en que se ven reforzadas por su organización (O). Las hipótesis establecen una relación entre el ajuste y una satisfacción laboral (+), entre el ajuste y el compromiso con la organización (+) y entre el ajuste y la intención de abandono (-).

En un estudio realizado por la Universidad Autónoma de Madrid se ha desarrollado un cuestionario en el que se pide a los sujetos que señalen a la vez en qué medida "para mí es importante" y "para mi organización es importante" una serie de ítems relacionados con las necesidades de seguridad, autonomía, altruismo, confort, logro y reconocimiento así como su satisfacción; con el compromiso afectivo, normativo y "calculado" (hacer inversiones con respecto a la organización) y finalmente cuatro ítems relacionados con la intención de abandono.

Los resultados ponen de relieve que la seguridad, la autonomía y el logro son las facetas más importantes, que las personas tenemos más lealtad hacia nuestra organización en la medida en que percibimos que ésta cubre nuestras necesidades y, en conclusión, el ajuste P-O mejora la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la intención de permanecer en la misma.

En consecuencia, la persona hace más inversiones en su organización en la medida en que percibe que ésta le da mayor autonomía y sensación de logro. Todo ello está relacionado con el contrato psicológico, el compromiso y la compatibilidad con la cultura de la organización. Ampliar esta línea de investigación será útil para validar procesos de selección y planes de carrera por parte de los departamentos de RRHH de las organizaciones en el contexto de su estrategia de atracción y retención del talento.




martes, 10 de abril de 2018

LOS CONTACTOS PERSONALES COMO ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO

Según un reciente estudio realizado en España por Lee Hecht Harrison, consultora especializada en Outplacement, el 75% de las ofertas de empleo no se publican y el 45% se dan a conocidos. Este mercado laboral oculto hace referencia a aquellas vacantes que las empresas prefieren no hacer explícitas y que cubren acudiendo a sus propias fuentes de reclutamiento, bases de datos, intermediarios o referencias de personas de confianza y es mayor en profesiones cualificadas y cargos directivos, todo ello en un contexto en el que, a pesar del alto índice de desempleo, las empresas tienen dificultades para encontrar empleados cualificados.

La circulación de la información sobre ofertas de empleo a través de canales informales ha sido también estudiada desde la perspectiva académica como uno de los medios más potentes de comunicación en acciones de reclutamiento. Una investigación del Department of Human Resource Management and Organizational Behavior de la Universidad de Gante (Bélgica) realizada por Greet Van Hoye (2014), destaca que algunas organizaciones, al no tener control directo sobre estos canales, intentan estimular las recomendaciones positivas ofreciendo incentivos monetarios a sus propios empleados.

Sin embargo, esto podría reducir la credibilidad y, por lo tanto, el impacto de este tipo de comunicación si los posibles solicitantes toman conciencia de este motivo extrínseco y perciben que la fuente tiene un interés comercial en la promoción de la vacante y de la organización.

En este estudio se examinan sistemáticamente las condiciones específicas bajo las cuales los contactos personales son más influyentes, comparando el efecto de los incentivos con otras características clave de la fuente, el destinatario y el mensaje que podrían afectar al impacto en el atractivo organizacional.

Conceptualmente, el tipo de comunicación que se utiliza es el llamado "boca a boca" en el que una fuente independiente de la empresa envía un mensaje relacionado con el empleo que es recibido por un destinatario potencialmente interesado en trabajar para la organización.

Se sabe que, en general, el boca a boca positivo tiene un impacto significativo en una amplia variedad de resultados de atracción, incluida la imagen de la organización, el atractivo de la organización, las intenciones de solicitar el empleo y las decisiones de hacerlo.

Este efecto del boca a boca positivo parece ser robusto y generalizable, ya que se ha observado a través de diferentes muestras, configuraciones, trabajos, organizaciones y países. Además, el efecto del boca a boca parece ser mayor que el de otras fuentes de reclutamiento.

En comparación con las fuentes oficiales de la compañía, es probable que el boca a boca sea percibido como una fuente de información más creíble porque no tiene el propósito explícito de promover la organización (Van Hoye y Lievens, 2005). Además, los solicitantes de empleo tienden a percibir que la información obtenida a través de la comunicación personal directa es más creíble que la información impersonal indirecta (Allen, Van Scotter y Otondo, 2004).

En la investigación que nos ocupa, para verificar estas hipótesis se realizó un primer estudio entre desempleados que buscaban trabajo (N = 100), cuyos resultados fueron que el boca a boca se asoció con un menor atractivo cuando fue motivado por un incentivo monetario. Por el contrario, los solicitantes potenciales se sintieron más atraídos cuando una fuente con más conocimiento de la empresa (es decir, un empleado) transmitió el boca a boca y por la existencia de un vínculo más fuerte (es decir, un amigo). Hallazgos similares se observaron en un segundo estudio entre solicitantes de empleo empleados (N = 210), lo que demuestra su solidez.

En definitiva, como muestra el gráfico, el mensaje tiene mayor credibilidad cuando el informante es empleado de la empresa, el receptor le considera como un amigo y no hay constancia de incentivo económico. Estos resultados ofrecen implicaciones clave para las estrategias de atracción del talento por parte de las organizaciones y conviene tenerlos en cuenta al diseñar acciones de reclutamiento basadas en los contactos de los empleados, por ejemplo en las redes sociales, programas de candidatos referidos, etc. 


jueves, 5 de abril de 2018

LA INFLUENCIA DEL ROL DEL ENTREVISTADOR EN LOS RESULTADOS DE SELECCIÓN

Los investigadores llevan mucho tiempo interesados en saber cómo el entrevistador influye en los resultados de la selección. Un estudio realizado en 1987 demostró que la calidez y amabilidad del entrevistador fueron determinantes clave en su eficacia como reclutador.

Este estudio ha sido replicado varias veces y los resultados meta-analíticos apoyan la conclusión general de que lo que hacen los seleccionadores es importante a la hora de atraer nuevos empleados.

La explicación más común sobre los efectos positivos de la amabilidad del entrevistador es que se trata de un efecto de las “señales” que emite. Esencialmente, como representantes de la organización en el momento de la entrevista, la amabilidad del reclutador transmite al potencial empleado que la empresa es un lugar cálido y acogedor para trabajar.

A la inversa, los entrevistadores fríos y antipáticos transmiten la señal de que el lugar de trabajo también será poco amable. Se ha demostrado que estas señales son tanto más importantes cuando la empresa ofertante del empleo es poco conocida y cuando el candidato tiene diferentes oportunidades de empleo entre las que elegir.

Un segundo mecanismo por el cual la amabilidad del entrevistador influye en los candidatos es generando expectativas positivas de contratación. Ciertos estudios sobre la entrevista demuestran que los entrevistadores se comportan de manera distinta con los candidatos altamente interesantes respecto de los que consideran menos deseables.

Cuando el reclutador entrevista candidatos que interesan, dedica más tiempo a hablar de la compañía y de las oportunidades para el candidato (carrera profesional, etc.), mientras que al entrevistar a candidatos que considera menos interesantes tiende a acortar las entrevistas, hacer preguntas más difíciles y permitir que el candidato sea el que lleve el peso de la conversación.

Los candidatos parecen sensibles a esta tendencia e interpretan la conducta amable del entrevistador como una indicación de la probabilidad de recibir una oferta de empleo. Estas expectativas positivas son correspondidas de tal modo que, cuando los candidatos confían en que se les hará una oferta, refuerzan su percepción de las cualidades de la empresa.

En sentido contrario, los candidatos deducen que de los entrevistadores antipáticos es poco probable que reciban una oferta de empleo, con lo que el efecto de refuerzo trabaja contra la compañía, haciéndola menos atractiva.

Al descubrir que los entrevistadores amables son más efectivos, se plantea si esto tiene que ver sus características demográficas y su similitud con las de los candidatos, por un fenómeno de empatía. Sin embargo, los investigadores no han hallado evidencias empíricas de esto. Parece, pues, que “quién” hace la entrevista es menos importante que “cómo” se comporta el reclutador en la entrevista y la efectividad del mensaje que transmite.

En esencia, el reclutamiento es un caso especial de persuasión. Aunque la persuasión se ha estudiado ampliamente en Psicología Social, las características de los mensajes que se generan en una entrevista de selección y su influencia en la percepción de la organización por parte de los candidatos es un campo que no se ha empezado a investigar hasta hace relativamente poco tiempo.

Para saber más: "Employee Recruitment, Selection and Assessment. Contemporary Issues for Theory and Practice", publicación de la European Network of Selection Researchers (ENESER)


lunes, 26 de marzo de 2018

LA INTELIGENCIA COMO PREDICTOR DEL DESEMPEÑO LABORAL


En un post anterior, definíamos qué son los predictores en un proceso de selección

Tradicionalmente se ha considerado que la inteligencia es uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. La validez predictiva de los test de inteligencia está en torno a 0,65 en una escala de 0 a 1 calculada mediante meta-análisis que recopilan los resultados de numerosos estudios, obteniendo evidencias de que esta validez es mayor cuanto más complejo sea el puesto de trabajo.

Por otra parte, la evolución de las organizaciones empresariales ha venido determinando que la aportación de los trabajadores sea cada vez menos manual e individual para pasar a ser cada vez más intelectual y estructurada en equipos de trabajo.

Paradójicamente, esta nueva situación no sólo no reforzó el papel de la inteligencia como predictor del rendimiento en el puesto de trabajo, sino que se empezó a considerar que existen otros factores que están presentes en la ejecución de las tareas de un determinado puesto y que están más relacionados con el éxito o fracaso de la persona que lo ocupa en términos de evaluación del desempeño.

Así, a principios de la década de los 80, McClelland, Boyatzis y otros psicólogos industriales acuñaron el concepto de "competencias", que daría lugar al modelo de gestión de recursos humanos más extendido y vigente hasta hoy mismo en la mayor parte de las modernas organizaciones occidentales.

"Competencias" son, según Boyatzis, "las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo". Este modelo fué una de las bases sobre las que Daniel Goleman elaboró sus best-sellers acerca de la denominada "inteligencia emocional".


Goleman (1995) afirma que el coeficiente de inteligencia (C.I.) determina nuestro destino mucho menos de lo que hasta el momento se pensaba y sostiene que la visión tradicional de la inteligencia humana es estrecha porque soslaya un amplio abanico de capacidades que también son esenciales.

Una de las tesis más conocidas de Goleman es que personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan en sus empresas vitales, mientras que otras con un C.I. más modesto triunfan rotundamente.

En "La práctica de la inteligencia emocional" (1998), Goleman aborda monográficamente el mundo empresarial y profesional, y redefine, a la luz de este enfoque, los criterios de éxito en el mundo laboral, llegando a la conclusión de que, desde los puestos de trabajo más modestos hasta los más altos cargos directivos, el factor determinante no es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia técnica; es la inteligencia emocional, compuesta por los constructos denominados: autoconciencia, autoestima, autocontrol, dedicación, empatía, integridad, aptitud para comunicar y habilidad para iniciar y aceptar cambios.

Goleman dedicó todos sus esfuerzos a demostrar que éstas (y no la inteligencia que miden los test de inteligencia) son las competencias más determinantes en el ámbito laboral. Dice que los profesionales más brillantes destacan, no sólo por sus éxitos personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo y para maximizar la producción del grupo.

Recientemente, sin embargo, la Gestión de Recursos Humanos basada en la Evidencia empieza a cuestionar seriamente este modelo. Se dice que Goleman pretende demostrar que la gestión inteligente de las emociones es, a efectos prácticos, independiente de la inteligencia "racional", una pretensión que se ha demostrado falsa.

Como afirma el Dr. Roberto Colom, premio Casao a la Investigación de la Inteligencia, en el estado actual de las investigaciones al respecto, el C.I. vuelve a situarse como el mejor predictor del rendimiento laboral de un candidato a cualquier tipo de puesto de trabajo. 

El resto de los factores que suelen ser objeto de evaluación en un proceso de selección, añaden valor cualitativo a la apreciación del encaje psicosocial del candidato, pero apenas aumentan el valor predictivo de la inteligencia en relación al futuro desempeño, sea cual sea el puesto de trabajo considerado.