lunes, 28 de diciembre de 2015

¿QUE SON LOS PREDICTORES EN UN PROCESO DE SELECCION?

El principal objetivo de un proceso de selección es predecir el comportamiento laboral de los candidatos para elegir al que mejor encaje con los requisitos del puesto (profesiograma) y con la cultura de la organización (perfil de competencias).

La forma más simple de hacerlo sería dar la oportunidad a todos los candidatos de incorporarse y, transcurrido un cierto tiempo, evaluar su desempeño para detectar quién ha obtenido las mejores valoraciones y despedir al resto.

Pero es evidente que este procedimiento tiene tantos inconvenientes (económicos, operativos, administrativos, legales e incluso éticos) que es mucho más adecuado realizar un proceso de selección previo y contratar sólo a aquél que podamos predecir que encajará mejor.

¿Cómo podemos predecir esto con el mayor grado de acierto? Primero, definiendo claramente cuáles serán los criterios de evaluación con los que, una vez incorporado, valoraremos su desempeño. Veamos un ejemplo: si queremos contratar a un vendedor para una tienda de electrodomésticos, probablemente tendremos en cuenta la calidad de su atención al cliente, el conocimiento técnico del producto y la cifra de ventas.

¿Cómo evaluar estos criterios sin observar durante un tiempo su desempeño en el puesto? Llevando al proceso de selección situaciones lo más parecidas posible a las que deberá afrontar en el puesto de trabajo o plantearle tareas para cuya resolución tenga que movilizar los mismos recursos que necesitará en el puesto.

Supongamos que queremos predecir cómo atenderá a los clientes un determinado candidato. Seguramente, en el perfil de competencias encontraremos una denominada "orientación al cliente" con su definición. La leemos y nos preguntamos: ¿es esto lo que necesitamos predecir?, ¿podemos afirmar que un candidato que presente un nivel alto en esta competencia es más probable que atienda bien al cliente que otro que tenga un nivel más bajo? Si las respuestas son sí y sí, ya tenemos un predictor adecuado.

Ahora nos hace falta algo con que medir la competencia en los candidatos para valorar en qué grado la tienen. Ese "algo" ha de ser una técnica de evaluación como una entrevista o un test, que propicie un comportamiento del candidato (verbal, escrito o actuado) que se pueda medir de acuerdo con un marco teórico contrastado que relacione las respuestas del candidato con lo que pretendemos predecir.

Siguiendo con nuestro ejemplo, podemos evaluar el predictor "orientación al cliente" utilizando una entrevista de descripción de conducta o un test situacional, basándonos en el principio de consistencia conductual. Para ello, deberemos generar preguntas o ítems relacionados con conductas pasadas o intenciones de conducta que se relacionen con situaciones típicas del puesto de trabajo. Si la complejidad que ello requiere desborda nuestras posibilidades, también podemos recurrir a un test de competencias disponible en el mercado que mida, entre otras, la orientación al cliente.

Al diseñar un proceso de selección, tendremos que repetir este ejercicio varias veces, hasta determinar todos los predictores que nos interesan, ya que no sería conveniente tomar la decisión de contratación basándonos en uno solo. Algunos derivarán de competencias tangibles básicas para el puesto (por ejemplo, comunicación oral fluida en inglés) mientras que otros estarán relacionados con los valores de la cultura de la organización (por ejemplo, capacidad de trabajo en equipo).

martes, 1 de diciembre de 2015

ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO POR INCIDENTES CRITICOS. ¿COMO ELABORAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS?

El modelo de gestión integrada de Recursos Humanos considera el Análisis y la Descripción de Puestos de Trabajo como la técnica básica, junto con la identificación de perfiles, para diseñar el Proceso de Selección. Este es, a su vez, considerado como uno de los subsistemas claves de gestión para la obtención de los resultados individuales (concepto de calidad de los RR.HH.) y, en conjunto, de los resultados de la organización (concepto de efectividad organizacional).

Los resultados, por tanto, están condicionados por las competencias individuales y se miden mediante la evaluación del desempeño. El sistema integrado de gestión de RR.HH. se identifica con el modelo de gestión por competencias, lo cual, volviendo al principio, hace que una descripción de los puestos de trabajo que sólo considere su identificación y su caracterización para obtener el Profesiograma sea claramente insuficiente.

Es necesario, pues, considerar también el componente psicosocial para determinar los criterios de éxito y de fracaso en el desempeño del puesto, así como las conductas más representativas de ámbos en las situaciones más habituales (individuales, duales y grupales). Con todo ello, estaremos en condiciones de obtener el Perfil de Competencias del puesto, que nos servirá para evaluar a los candidatos en el proceso de selección con los mismos criterios que evaluamos el desempeño de los empleados.

Las competencias varían según los puestos de trabajo pero también según la organización de que se trate. Aun siendo puestos similares en organizaciones del mismo sector, las competencias y, sobretodo, las conductas más o menos valoradas, pueden ser distintas. Por ejemplo, el perfil de competencias de un vendedor de moda de una tienda exclusiva que tenga como valor la atención personalizada al cliente, será distinto del de un vendedor de moda de una cadena de tiendas más orientada a la autoselección por parte del cliente.

En consecuencia, el perfil de competencias se verá también influido por los valores y la cultura de la organización, de tal modo que, para que sea un instrumento válido, ha de tener en cuenta no sólo el encaje persona-puesto (P-P) sino también el encaje persona-organización (P-O).

El primer paso para elaborar un perfil de competencias es identificar los incidentes críticos del puesto, es decir, las conductas consideradas más significativas que realizan sus ocupantes para conseguir los mejores (y los peores) resultados. Esto se puede hacer utilizando diferentes técnicas (entrevista, focus group, cuestionarios...) pero siempre contando con los propios ocupantes del puesto como principal fuente de información.

El segundo paso será agrupar las conductas que hayamos registrado en categorías homogéneas, etiquetarlas y definirlas. Al hacer esto, ya estamos dándole nombre a cada una de las competencias (etiquetas) y las estamos definiendo.

El último paso será confeccionar una escala de valoración para cada competencia, donde queden descritas las conductas que representen los niveles extremos de cada competencia y, como mínimo, un nivel intermedio. Los mismos comportamientos evocados en la fase de recogida de información nos pueden servir como anclajes conductuales.

Este procedimiento, de carácter inductivo, nos asegura que el perfil de competencias resultante y las escalas de valoración se han extraído del puesto de trabajo que estamos analizando y, por tanto, son pertinentes, válidas y operativas.

Sin embargo, es frecuente que algunas organizaciones tomen como punto de partida un catálogo, más o menos estandarizado, de competencias predeterminadas y de procedencia externa. A veces, también se cuenta con cuestionarios pre-elaborados en base a unas determinadas competencias que, de forma transversal, se consideran relevantes para cualquier puesto de trabajo y en cualquier organización. Suelen incluir entre 15 y 20 competencias y se pide a los empleados que señalen las que consideran más importantes para su trabajo. En el mejor de los casos, a continuación se les solicita que marquen qué comportamientos, entre los también predeterminados, consideran más importantes para cada una de las competencias elegidas.

Este procedimiento, de carácter deductivo, plantea ciertas ventajas en una visión a corto plazo: es más rápido, más sencillo y, por tanto, supone menor coste. Pero a medio y largo plazo, se pondrán en evidencia sus carencias y comportarán errores de selección (con importantes costes económicos) y de evaluación del desempeño (con importantes costes sociales, de clima laboral y de productividad).

En cambio, las organizaciones que hayan optado por el primer procedimiento (ciertamente, más complejo y minucioso al inicio) constatarán que resultó una inversión rentable, ya que habrán estado trabajando con una herramienta fiable que, entre otros beneficios, habrá contribuido a mejorar su reputación (interna y externa) y su competitividad.

De hecho, diversas técnicas de evaluación de personas en la organizaciones, como la entrevista conductual estructurada, se basan en este modelo de análisis de puestos de trabajo. Para saber más: