TALENTO EMPRENDEDOR: COMO IDENTIFICARLO Y APROVECHARLO

Hace unos días se ha presentado el estudio que anticipábamos en un post anterior sobre la gestión del talento emprendedor en las organizaciones, realizado por Sergio Neira y Samantha Camacho.

Una de las principales aportaciones de este trabajo ha sido la identificación de las seis competencias principales que componen el concepto de talento emprendedor, independientemente del puesto de trabajo que se considere. Son éstas:

Iniciativa: Es una competencia orientada a la acción no prevista o esperada. Tener iniciativa es hacer más de lo que se exige o se espera en el trabajo. Conlleva buscar activamente nuevas oportunidades para hacer las actividades mejor, de otra manera o saber encontrar nuevas oportunidades.

Orientación a resultados: Esta competencia se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por alcanzar estándares de excelencia. Los estándares se refieren a los niveles de rendimiento personales (mejora del rendimiento), a objetivos mensurables (orientación a los resultados), al rendimiento de los demás (competitividad) o a hacer algo que nadie haya hecho antes (innovación).

Liderazgo e influencia: Es la capacidad y el interés por influir positivamente en los demás, involucrados en un proyecto común, generar pasión y energía, inspirar, transmitir y contagiar entusiasmo. Incluye la capacidad de persuadir, argumentar de forma convincente, negociar, reformular en positivo las situaciones difíciles y promover el consenso en situaciones de conflicto.

Innovación: Capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio puesto, la organización y/o los clientes, con el objeto de agregar valor a la organización.

Capacidad de análisis: Esta competencia implica analizar, identificar y estructurar una situación en la que se produce una desviación entre lo que sucede y lo que debería estar sucediendo, además de encontrar unas conclusiones efectivas para llegar a una correcta solución en un intervalo de tiempo razonable.

Autoconfianza: La autoconfianza es el hecho de que una persona crea en sus propias responsabilidades para llevar a cabo una tarea. Tener confianza personal para enfrentar situaciones muy exigentes, tomar decisiones o dar opiniones y gestionar los errores de forma constructiva. Mostrar actitudes orientadas al desarrollo de la propia carrera profesional.

Para evaluar estas competencias en los procesos de selección de personal o de detección de potencial, se proponen tres métodos que, adecuadamente diseñados y combinados, pueden proporcionar una validez predictiva razonable: una entrevista por competencias, un cuestionario de personalidad de elección forzosa y una dinámica de grupo.

También se menciona el Cuestionario de Talento Emprendedor (CTE) cuya autora, Beatriz Valderrama, lleva años trabajando y asesorando a empresas al respecto.

Finalmente, los autores del estudio hacen referencia al impacto positivo que supone la identificación del talento emprendedor en las organizaciones como predictor del desempeño adaptativo de los empleados en un entorno cambiante y de cómo esto influye en la productividad, proactividad, positividad y en crear nuevos proyectos, que permitirán el crecimiento interno y externo.

Para que las organizaciones puedan aprovechar el impacto positivo del talento emprendedor de sus empleados, el departamento de Recursos Humanos desempeña un papel clave si es capaz de promocionar el intraemprendimiento. Aquí señalamos qué técnicas, además de los métodos de selección indicados, se pueden utilizar en las empresas para identificar a los empleados con potencial intraemprendedor y algunas acciones que el departamento de RRHH puede llevar a cabo para favorecerlo.

Identificar a los empleados con potencial intraemprendedor puede ser un desafío, pero hay varias técnicas que las empresas pueden utilizar para identificar a estos talentos. Veamos algunas:

Observación y evaluación del desempeño: Los gerentes y supervisores pueden observar y evaluar el desempeño de los empleados en busca de señales de habilidades emprendedoras. Esto puede incluir la identificación de características como la iniciativa, la creatividad, la resolución de problemas, la toma de decisiones autónoma y la capacidad de asumir riesgos calculados.

Evaluaciones de habilidades y personalidad: Se pueden utilizar evaluaciones psicométricas y pruebas de personalidad para evaluar ciertas características asociadas con el talento emprendedor. Estas pruebas pueden evaluar el pensamiento creativo, la disposición a asumir riesgos, la capacidad de adaptación, la orientación a la acción y la pasión por la innovación.

Participación en proyectos internos: Las empresas pueden organizar proyectos internos o desafíos específicos que permitan a los empleados demostrar sus habilidades y actitudes emprendedoras. Esto puede incluir la generación de ideas, el diseño de soluciones innovadoras, la resolución de problemas complejos o la identificación de oportunidades de mejora en la organización. Los empleados que muestren iniciativa y un enfoque emprendedor en estos proyectos pueden ser identificados como candidatos con potencial intraemprendedor.

Retroalimentación de los compañeros y superiores: Se puede solicitar retroalimentación a los compañeros de trabajo y superiores sobre las habilidades emprendedoras de los empleados a modo de evaluación 360º. Esto puede ayudar a identificar a aquellos que demuestran una mentalidad proactiva, autonomía, capacidad de liderazgo y una actitud orientada a la innovación.

Programas de detección y desarrollo interno: Las empresas pueden implementar programas específicos para detectar y desarrollar el potencial intraemprendedor de sus empleados. Estos programas pueden incluir capacitación, mentoría, asignación de proyectos desafiantes, rotación de roles y responsabilidades, y oportunidades de liderazgo. Los empleados que muestren interés y aptitud durante estos programas pueden ser identificados como talentos intraemprendedores.

Para que esta identificación sea aprovechada en beneficio de la organización, se requiere que RRHH sea capaz de complementarla con la implementación de acciones tales como:

Fomentar una cultura de innovación: Colaborar con los líderes y gerentes de la organización para promover una cultura que valore y fomente la innovación. Esto implica alentar a los empleados a compartir ideas, experimentar, asumir riesgos y aprender de los errores. Se pueden establecer programas de reconocimiento y recompensas que incentiven la generación de nuevas ideas y el espíritu emprendedor dentro de la organización.

Apoyar a los empleados con potencial intraemprendedor: Una vez identificados, los empleados identificados deben recibir apoyo adicional, como programas de capacitación y desarrollo personalizados, asignación de mentores o la asignación de proyectos especiales que fomenten su espíritu emprendedor.

Facilitar el acceso a recursos y oportunidades: Garantizar que los empleados tengan acceso a los recursos necesarios para desarrollar ideas y proyectos intraemprendedores. Esto puede incluir proporcionar espacios de trabajo colaborativos, herramientas y tecnologías adecuadas, financiamiento interno para proyectos piloto, y la posibilidad de colaborar con otros equipos y departamentos de la organización, así como la implementación de plataformas digitales para compartir ideas, la organización de eventos internos donde los empleados puedan presentar sus proyectos y recibir retroalimentación, y la promoción de la comunicación abierta entre los equipos y departamentos.

Promover la movilidad interna: El departamento de RRHH puede facilitar la movilidad interna de los empleados, permitiéndoles explorar diferentes roles y áreas dentro de la organización. Esto no solo proporciona oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional, sino que también fomenta la creatividad y la generación de nuevas ideas al permitir que los empleados adquieran diferentes perspectivas y conocimientos.

Establecer programas de capacitación y desarrollo: Finalmente, diseñar programas de capacitación y desarrollo específicos para fomentar habilidades emprendedoras, como el pensamiento creativo, la resolución de problemas, la toma de decisiones y la gestión del riesgo. Estos programas pueden incluir talleres, cursos de formación, conferencias y oportunidades de aprendizaje práctico y pueden estar abiertos a todos los empleados, lo cual supone una oportunidad para la identificación de talento emprendedor oculto.

EDADISMO LABORAL: LA DISCRIMINACION TOLERADA

¿Por qué el edadismo es la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hace un tiempo, señalábamos en este blog que el valor predictivo de la edad respecto al desempeño en el puesto de trabajo es cero como también ocurre con el sexo. Sin embargo, mientras que la discriminación en el acceso al empleo por razón de género se ha ido conteniendo gracias a la presión social y a las medidas legales adoptadas durante los últimos años y mientras otros tipos de discriminación como el origen étnico o la discapacidad son objeto de sanciones cuando se utilizan como criterios para cribar candidaturas en un proceso de selección, descartar candidatos exclusivamente por su edad sigue siendo una práctica habitual, hasta el punto de ser relativamente frecuente encontrar ofertas de empleo en las que se pide explícitamente un rango de edad sin que parezca que a nadie le importe demasiado a pesar de tratarse de algo manifiestamente ilegal.

De hecho, como señala el profesor Antonio Fernández en su blog, la edad del candidato es el factor de discriminación más frecuente en España (57%) de acuerdo con el Eurobarómetro La discriminación en la UE:

Por si fuera poco, un estudio reciente de la Fundación Iseak encargado por el Gobierno Vasco nos aporta la evidencia del fenómeno del edadismo en el mercado laboral español. Su conclusión es demoledora: a partir de los 45 años la posibilidad de recibir respuesta a una oferta de trabajo es prácticamente la mitad que a los 35; es decir, que hace falta enviar el doble de currículums, igualando el resto de las características y competencias de las candidaturas. 

Más allá de las consideraciones sobre el perjuicio individual que esto está causando a miles de personas en nuestro país, la discriminación por edad en España está detrás del 63% de las prestaciones por desempleo, como señala José María Torres, presidente de Conpymes, incentivándose en muchos casos su salida temprana del mercado laboral, a través del sistema de prestaciones y subsidios.

El colectivo de mayores de 45 años es el que más desempleados tiene, aproximadamente el 56% del total. El número de parados registrados mayores de 45 años en septiembre de 2022 era de 1.624.002, de los cuales 969.382 son mujeres y 654.620 hombres. Ni que decir tiene que las mujeres deben enfrentarse a una doble discriminación: por edad y por género.

Pero ¿cuáles son los motivos de que la discriminación por edad en el acceso al empleo está tan ampliamente tolerada en el mercado laboral español? Estos podrían ser los principales:

1. Estereotipos y percepciones negativas: Uno de los factores clave que contribuye a la tolerancia de la discriminación por edad en el mercado laboral español es la existencia de estereotipos y percepciones negativas asociadas a los trabajadores de mayor edad. Existe la creencia arraigada de que los trabajadores mayores son menos productivos, menos adaptables a los cambios y más propensos a tener problemas de salud. Estos estereotipos influyen en las decisiones de contratación y promoción, lo que limita las oportunidades de empleo para las personas de mayor edad.
2. Competencia y demanda de habilidades específicas: En el actual entorno laboral, hay una creciente demanda de habilidades específicas, especialmente en sectores como la tecnología y la innovación. Los empleadores a menudo tienen la percepción de que los trabajadores de mayor edad no poseen las habilidades técnicas necesarias o que su formación está desactualizada. Esta percepción puede llevar a la discriminación por edad en el proceso de selección y dejar de lado a candidatos capacitados, pero de mayor edad.
3. Cultura empresarial y presiones económicas: La cultura empresarial también desempeña un papel importante en la tolerancia de la discriminación por edad. En ocasiones, las empresas pueden tener una preferencia por contratar a trabajadores más jóvenes debido a la percepción de que son más dinámicos y se adaptan mejor a los cambios. Además, algunas empresas están más preocupadas por la reducción de costos laborales a corto plazo y ven la contratación de empleados jóvenes como una forma de mantener una plantilla más económica.
4. Falta de aplicación efectiva de la legislación: Aunque existen leyes y regulaciones que prohíben la discriminación por edad en el ámbito laboral, la falta de aplicación efectiva es un problema persistente en España. Los mecanismos para denunciar y abordar la discriminación por edad pueden resultar lentos, costosos y difíciles de seguir para los afectados. Esto crea un clima de impunidad que permite que la discriminación por edad se mantenga sin sanciones significativas.

La discriminación por edad en el acceso al empleo, pues, sigue siendo ampliamente tolerada en el mercado laboral español debido a la existencia de estereotipos negativos, la demanda de habilidades específicas, la cultura empresarial y las presiones económicas, así como la falta de aplicación efectiva de la legislación. Abordar este problema requiere una combinación de medidas legislativas más sólidas, mayor conciencia y educación sobre los beneficios de la diversidad generacional, y una promoción activa de políticas de igualdad en el entorno laboral.

Para mitigar el edadismo, los autores del estudio de la Fundación Iseak proponen las siguientes intervenciones:

-           Promover cambios en las prácticas de reclutamiento y selección, tales como erradicar los límites de edad en las ofertas de empleo y promover el CV ciego. 

-          Campañas de concienciación que destaquen las buenas prácticas de las empresas y la visibilización del colectivo. Transparencia en la rendición de cuentas de las empresas y publicación de datos sobre la composición de su fuerza laboral en términos de edad. 

-          Uso de analítica de datos basada exclusivamente en la evaluación de competencias. 

-          Promoción de la diversidad generacional en los equipos de trabajo, fomentando la colaboración y el intercambio de conocimientos entre diferentes grupos de edad (age-management).  

-          Establecimiento de programas de mentoría bidireccional, donde los trabajadores de mayor edad puedan compartir su experiencia y conocimientos con los empleados más jóvenes. 

-          Incentivos fiscales o programas de apoyo a las empresas que fomenten la contratación de trabajadores de mayor edad, como la reducción de cargas sociales o el acceso a programas de subvenciones.

Implementar estas acciones requiere la colaboración y el compromiso de los actores clave, como el gobierno, las empresas, los sindicatos y la sociedad civil. Pero ¿qué hacemos mientras tanto los profesionales de RRHH? ¿Cuál es el papel de los técnicos de selección en la discriminación por edad en el acceso al empleo y cómo podemos contribuir a reducirla? A continuación, se mencionan algunas formas:

-          Sensibilización y formación: Los técnicos de selección han de recibir formación en igualdad de oportunidades y diversidad, incluyendo la importancia de evitar la discriminación por edad. Esta formación ha de estar presente especialmente en todos los programas de postgrado enfocados a RRHH.

-          Eliminación de prejuicios: Es fundamental que los técnicos de selección sean conscientes de los prejuicios basados en la edad y eviten tomar decisiones basadas en estereotipos negativos. Deben enfocarse en las cualificaciones y la idoneidad del candidato para el puesto, independientemente de su edad, desde la elaboración de las descripciones de los puestos de trabajo hasta la toma de decisiones de contratación, pasando por la determinación de los criterios de evaluación de las candidaturas.

-          Enfoque basado en competencias: Los técnicos de selección han de focalizarse en la evaluación de competencias, centrándose en las habilidades, conocimientos y experiencia requeridos para el puesto en lugar de basarse en la edad del candidato. De esta manera, se garantiza que todos los candidatos sean evaluados de manera justa y objetiva.

-          Entrevistas estructuradas: Implementar entrevistas estructuradas y estandarizadas puede ayudar a minimizar la influencia de los prejuicios y estereotipos en el proceso de selección. Estas entrevistas se basan en preguntas predefinidas y criterios de evaluación objetivos, lo que permite una comparación justa entre los candidatos.

Los técnicos de selección pueden, pues, desempeñar un papel activo en la reducción de la discriminación por edad en el acceso al empleo al ser conscientes de sus propios sesgos, adoptar enfoques basados en competencias y utilizar entrevistas estructuradas. Su compromiso y prácticas equitativas son fundamentales para construir un entorno laboral inclusivo y garantizar la igualdad de oportunidades para todos los candidatos, aunque, como ya hemos visto, su labor no puede ser ajena al marco social y empresarial en el que se desenvuelve.

Dicho de otro modo: sin una conciencia social que presione a las instituciones, las prácticas de los profesionales de RRHH tendentes a reducir el edadismo no pasarán de ser, en el mejor de los casos, comportamientos aislados y voluntaristas. Lo cual nos devuelve a la pregunta inicial: ¿Por qué el edadismo, a pesar de todo lo comentado, sigue siendo la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hay soluciones. Pero quizá necesitamos algún revulsivo que, como ha ocurrido recientemente con el caso de Vinicius y el racismo, ponga en portada e inunde las redes de titulares que despierten la conciencia social sobre el edadismo. 

LA DINAMICA DE GRUPO COMO METODO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

De acuerdo con un reciente estudio sobre los métodos de evaluación más utilizados en España por los profesionales de RRHH en los procesos de selección, al que ya hemos hecho referencia en este blog, un 46,5% de la muestra encuestada emplea habitualmente las dinámicas de grupo. 

Sin embargo, a diferencia de otras técnicas (entrevista, aptitudes cognitivas, personalidad, referencias, etc.), apenas existe bibliografía académica o artículos de divulgación profesional que traten sobre ellas. En el mejor de los casos, se incluye alguna mención en publicaciones sobre el Assessment Center como uno de los ejercicios que lo componen, aunque lo cierto es que, en la práctica, la dinámica de grupo se propone con más frecuencia en los procesos de selección como técnica aislada que formando parte de un A.C., ya que éste es un método mucho más complejo y de mayor coste.

Por otra parte, siendo el trabajo en equipo una competencia de creciente demanda en las organizaciones, se constata un aumento del interés hacia esta técnica por parte de los reclutadores. En este contexto, el propósito de este post es aportar una visión general de la dinámica de grupo como método de selección de personal, con un enfoque aplicado pero sin perder de vista el rigor técnico necesario para evitar sesgos en su utilización y limitar la subjetividad en la observación y evaluación del comportamiento de los candidatos.

Los técnicos de selección de personal suelen recurrir a la realización de pruebas grupales que permiten seleccionar a los aspirantes más adecuados para cubrir un puesto, en función de sus respuestas y comportamientos. Su objetivo consiste en evaluar las competencias que se ponen de manifiesto cuando los candidatos interactúan entre ellos. Lo habitual es que los candidatos formen parte de un equipo ficticio, que tiene que decidir qué hacer ante una situación concreta, para llegar a un acuerdo en un tiempo limitado.

Las dinámicas ponen al descubierto gran cantidad de rasgos de la persona cuando entra en contacto con otras, algo que no permite ninguna otra técnica de selección. Es una manera de identificar las competencias genéricas de cada candidato y comprobar su comportamiento respecto a un grupo de trabajo. Por ello, este tipo de pruebas están cobrando una importancia especial en todos aquellos perfiles que requieren aptitudes para las relaciones interpersonales.

Mediante esta técnica podemos evaluar competencias genéricas como Actividad, Iniciativa, Sociabilidad y Trabajo en Equipo, así como otras competencias específicas del puesto siempre que puedan observarse comportamientos significativos, verbales o no verbales, en la dinámica grupal (Comunicación, Orientación al Cliente, Tolerancia, etc.)

La observación de los comportamientos individuales de los participantes permite, en general, evaluar un amplio espectro de competencias. Podemos observar comportamientos relacionados con:

-         Rasgos psicosociales de la personalidad (asertividad, liderazgo, empatía...)

-         Habilidades relacionadas con las tareas (planificación, organización, delegación...)

-         Aptitudes cognitivas (fluidez verbal, capacidad de análisis y síntesis...)

-         Actitudes y valores (honestidad, respeto a la diversidad...)

-         Motivación (afiliación, logro, poder...)

Con el fin de preservar la validez de las observaciones, se recomienda limitar el número de competencias a evaluar a un máximo de 4-5, eligiendo en cada caso las más significativas para el puesto. Asimismo, para asegurar una fiabilidad razonable deberá utilizarse una hoja de registro lo más estandarizada posible.

Las dinámicas son pruebas difíciles de llevar a cabo, por eso hay una serie de aspectos a tener en cuenta:

-        Se deben tener muy claras las competencias que se van a evaluar. Deben determinarse con antelación, definirse para saber exactamente las competencias que hay que detectar y en qué consisten. Una descripción del puesto de trabajo bien elaborada constituye la mejor fuente para identificarlas. 

-        En función de lo que se busca, se elige el tipo de dinámica que se realizará. Existen muchos tipos de dinámicas para aplicar: situaciones de negocios, discusiones con roles asignados o no asignados, análisis de problemas... Lo ideal sería crear una prueba distinta para cada ocasión, según los objetivos, el puesto de trabajo y las competencias que se quieren observar. 

-        No es aconsejable trabajar solo. Suele haber una persona dedicada a dinamizar, o conducir la dinámica de grupo y otra/s limitada/s al papel de observadores sin intervención. Es recomendable que todo el equipo reciba un entrenamiento previo para saber cómo observar e interpretar el comportamiento de los candidatos. 

-        Importancia del rol de conductor. El conductor es la persona encargada de dirigir la dinámica, de él depende en gran medida el éxito o no de la misma. Debe ser una persona con experiencia en la conducción de grupos. No se debe influir ni manipular para no provocar reacciones, y se debe saber hablar y callar en el momento justo. Si hace falta, se han de adaptar las condiciones de la dinámica a los participantes y establecer pausas y descansos. Un mal dinamizador puede convertir la prueba en una situación extremadamente tensa. 

-        Tras la dinámica, se evalúan los resultados, siempre teniendo en cuenta que las dinámicas nunca son la única fase de la selección. La información registrada durante la observación del comportamiento del candidato en la dinámica debe ser complementada con la información verbal y otras registradas durante otras fases del proceso.

Hay diferentes enfoques a la hora de diseñar una dinámica según el contenido que se pretenda dar como tarea al grupo. Uno de los más utilizados es el Grupo de Discusión con tema libre. También se puede utilizar el método del caso, una simulación profesional o un ejercicio situacional, cuya diferencia fundamental con el tema libre es que el contenido a trabajar está predeterminado.

En todos los casos, los ejercicios de discusión grupal consisten en plantear un tema al grupo, debiendo llegar entre todos a una conclusión, un consenso. Lo más importante para los observadores no es esta conclusión, sino la forma de llegar a ella permitiendo trabajar a los participantes.

El objetivo del seleccionador de personal es el de obtener información que le permita tomar la decisión más válida sobre la idoneidad de los candidatos para el puesto de trabajo a desempeñar.

Por lo tanto, hay que poner al grupo sobre una dinámica cuyo tema manifiesto sea algún aspecto común a sus componentes y que sea relevante en relación con el puesto o función a desempeñar objeto del proceso de selección.

Una condición necesaria para que la actividad grupal se pueda considerar como una reunión de grupo de selección será que el tema tratado implique la vivencia del grupo, es decir, que los participantes estén necesariamente implicados. Ciertamente, en un grupo que se enfrenta a una selección de personal, la condición de implicación personal parece estar garantizada.

También debemos tener en cuenta que el Grupo en Selección viene condicionado por el tiempo, por lo que nos vemos obligados a forzar una situación que reproduzca lo que sería ese grupo en situación natural.

La Dinámica de Grupo es, pues, una técnica de evaluación que podemos utilizar en los procesos de selección de candidatos a puestos de trabajo en los cuales las competencias psicosociales son relevantes, de tal forma que pueden condicionar el éxito o el fracaso en el desempeño de las funciones propias del puesto (vendedores, servicio de atención al cliente, técnicos de RRHH, mandos intermedios, etc.)

Partimos de la hipótesis de que las características personales que se ponen en juego son las mismas con las que el candidato se incorporará a su grupo de trabajo y se relacionará con su entorno profesional (clientes, compañeros, jefes, etc.)

El objetivo es, por tanto, decidir sobre la idoneidad de los candidatos, de acuerdo con los predictores establecidos, con relación al puesto de trabajo al cual optan y, secundariamente, en relación con la Organización en su conjunto.

Es una técnica apropiada para fases intermedias del proceso de selección. Es recomendable que todos los candidatos que vienen a una dinámica hayan tenido, al menos, una primera entrevista curricular y que los que sigan adelante tengan como mínimo una segunda entrevista con mayor profundidad antes de decidir su contratación.

QUÉ PUEDE APORTAR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (Y QUÉ NO) A LA GESTIÓN DE RRHH: LA “OPINIÓN” DE ChatGPT

Un reciente artículo publicado por Joseph Romsey afirma que muchos profesionales de RRHH están ya utilizando herramientas de IA para realizar algunas de sus tareas diarias y que ChatGPT puede hacer que seamos más productivos al liberarnos de tareas repetitivas y permitiéndonos dedicar más tiempo al trabajo estratégico.

En este contexto, puede ser interesante saber qué nos dice la propia IA sobre qué puede aportar y qué no a una gestión de RRHH de calidad, especialmente a las funciones de reclutamiento y selección.

Ya habíamos abordado anteriormente las tendencias de futuro en selección de personal. En esta ocasión, vamos a dar un paso más.

Para ello, y sin que sirva de precedente, hemos conversado con ChatGPT. Lo que viene a continuación son sus respuestas a las preguntas que le hemos formulado. Confieso que me ha llamado la atención la ponderación y el “sentido común” de esas respuestas, por lo que recomiendo leer la “entrevista” hasta el final.  

¿Qué es la gestión de recursos humanos basada en la evidencia?

La gestión de recursos humanos basada en la evidencia se refiere a la utilización de datos y evidencias para tomar decisiones en lugar de basarse en la intuición o la experiencia. Se trata de un enfoque cada vez más popular que busca mejorar la eficacia y la eficiencia de las prácticas de recursos humanos.

En cuanto a su aplicación en selección de personal, algunas prácticas comunes incluyen la utilización de pruebas de habilidades, entrevistas estandarizadas y evaluaciones de referencia para evaluar a los candidatos. También se utilizan técnicas de análisis estadístico para evaluar la relación entre las variables de selección y el rendimiento laboral.

Algunas de las ventajas de este enfoque incluyen:

1. Mejor selección de personal: Al utilizar datos y evidencias para evaluar a los candidatos, se pueden identificar mejor a los individuos con las habilidades y el potencial adecuado para el puesto en cuestión.
2. Mayor objetividad: La selección basada en la evidencia reduce la posibilidad de sesgos inconscientes en la selección de personal, lo que aumenta la objetividad en la toma de decisiones.
3. Mayor eficacia: Al basarse en datos y evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección de personal que son más eficaces, lo que aumenta la probabilidad de contratar a candidatos capaces y adecuados para el puesto.
4. Mayor eficiencia: Al basarse en evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección más eficientes, lo que reduce los costos y el tiempo asociados con el proceso de selección de personal.

¿Qué asegura más una gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia: el profesional o la inteligencia artificial?

Tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial pueden ser efectivos en la gestión de Recursos Humanos, siempre y cuando se utilicen de manera adecuada y se combinen para aprovechar sus fortalezas únicas.

La gestión de Recursos Humanos basada en el profesional se basa en la experiencia, la intuición y la evaluación crítica del personal de Recursos Humanos para tomar decisiones de contratación, desarrollo y gestión del personal. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde la complejidad de las decisiones requiere una evaluación individualizada, y donde la intuición y el conocimiento experto pueden ser críticos para la toma de decisiones.

Por otro lado, la gestión de Recursos Humanos basada en la inteligencia artificial se basa en el análisis de datos y el uso de algoritmos para tomar decisiones objetivas y basadas en evidencia. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde se tienen grandes cantidades de datos y se requiere tomar decisiones rápidas y precisas.

En última instancia, la combinación de ambos enfoques puede ser la más efectiva. Por ejemplo, la IA puede ser utilizada para analizar grandes cantidades de datos de candidatos y pre-seleccionar a los candidatos más adecuados para un puesto, mientras que los profesionales de Recursos Humanos pueden evaluar a los candidatos pre-seleccionados y tomar decisiones más refinadas.

En resumen, tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial tienen sus fortalezas y debilidades, y una combinación adecuada de ambos enfoques puede ser la más efectiva en la gestión de Recursos Humanos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección pueden ser automatizadas con Inteligencia Artificial?

La inteligencia artificial (IA) puede automatizar una serie de tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección. Algunas de estas tareas incluyen:

1. Análisis de currículums: Los sistemas de IA pueden analizar currículums para detectar las habilidades, experiencia laboral y educación de los candidatos y clasificarlos en función de su idoneidad para el puesto.
2. Análisis de perfiles en redes sociales: Los sistemas de IA pueden analizar los perfiles de los candidatos en redes sociales como LinkedIn para obtener información adicional sobre su experiencia laboral, habilidades y logros.
3. Análisis de resultados de pruebas: Los sistemas de IA pueden analizar los resultados de pruebas de aptitud, personalidad y habilidades técnicas para evaluar la idoneidad de los candidatos para el puesto.
4. Entrevistas virtuales: Los chatbots de IA pueden llevar a cabo entrevistas virtuales con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
5. Selección de candidatos: Los sistemas de IA pueden analizar automáticamente los datos de los candidatos y recomendar a los mejores candidatos para el puesto en función de los criterios establecidos.
6. Programación de entrevistas: Los sistemas de IA pueden coordinar la programación de entrevistas entre los candidatos y los responsables de la toma de decisiones, reduciendo la carga administrativa.

Es importante tener en cuenta que, aunque la IA puede automatizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, se recomienda que se use en combinación con la intervención humana para asegurarse de que los resultados sean justos y precisos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección puede realizar ChatGPT?

Como modelo de lenguaje entrenado, ChatGPT puede realizar varias tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección, como las siguientes:

1. Publicar y promocionar ofertas de trabajo: ChatGPT puede redactar y publicar anuncios de trabajo en diferentes plataformas en línea, y promocionarlos en redes sociales para atraer candidatos potenciales.
2. Realizar cribado curricular: ChatGPT puede evaluar automáticamente los currículums recibidos para seleccionar aquellos que cumplen con los requisitos mínimos para el puesto.
3. Realizar entrevistas preliminares: ChatGPT puede llevar a cabo entrevistas preliminares con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
4. Verificar antecedentes laborales y personales: ChatGPT puede realizar comprobaciones de antecedentes laborales y personales de los candidatos, como verificar sus referencias y antecedentes penales.
5. Proporcionar información sobre la empresa: ChatGPT puede responder preguntas de los candidatos sobre la empresa y sus políticas, beneficios y cultura corporativa.
6. Ayudar en la toma de decisiones de selección: ChatGPT puede proporcionar información adicional sobre los candidatos, como su experiencia laboral, habilidades, educación y logros, para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a seleccionar al mejor candidato para el puesto.

Es importante tener en cuenta que, aunque ChatGPT puede realizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, no puede reemplazar completamente la intervención humana y la evaluación crítica y contextual de los candidatos. 

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿cuál puede ser la influencia de la Inteligencia Artificial en la discriminación en el acceso al empleo?

La inteligencia artificial (IA) puede tener una influencia significativa en la discriminación en el acceso al empleo si no se utiliza adecuadamente. Aunque la IA puede ser utilizada para ayudar a reducir la discriminación, también puede perpetuarla si se entrenan los algoritmos con datos sesgados o si no se monitoriza y se ajusta continuamente.

En particular, la IA puede ser sesgada si se entrena con datos históricos que reflejen sesgos existentes en la contratación, como la discriminación por edad, género o raza. Si los algoritmos se entrenan con estos datos sesgados, pueden perpetuar y amplificar la discriminación al hacer recomendaciones de contratación que reflejen esos prejuicios.

Además, la IA puede introducir nuevos tipos de sesgo, como la discriminación algorítmica, donde los algoritmos hacen suposiciones erróneas sobre los candidatos basándose en datos que no son relevantes para su idoneidad para el puesto.

Para evitar la discriminación en el acceso al empleo, es importante que los algoritmos se desarrollen y se ajusten continuamente para reducir los sesgos y asegurar la equidad en el proceso de contratación. También es importante que los datos utilizados para entrenar los algoritmos sean representativos y equilibrados en cuanto a género, edad, raza y otros factores relevantes.

Además, la intervención humana sigue siendo crítica para asegurar que las decisiones de contratación sean justas y objetivas. Las decisiones tomadas por los sistemas de IA deben ser revisadas por profesionales de Recursos Humanos y otros expertos para garantizar que se tomen en cuenta las circunstancias individuales y la diversidad de los candidatos.

En resumen, la IA tiene el potencial de reducir la discriminación en el acceso al empleo, pero solo si se utiliza de manera adecuada y se monitoriza y ajusta continuamente para evitar los sesgos y garantizar la equidad.

 

 

LEARNABILITY VS INTELIGENCIA: LA ULTIMA FALACIA

Los profesionales de RRHH ya estamos acostumbrados a las modas y esnobismos que periódicamente aparecen en nuestro campo de conocimiento, conceptos presuntamente nuevos que acuñan gurús de medio pelo y que compran y difunden editores y medios de comunicación sin muchos escrúpulos que ven en ellos un medio de engrosar el número de ejemplares vendidos y su cuenta de resultados.

En nuestro afán por estar al día y utilizar procedimientos sencillos para gestionar problemas complejos, nos convertimos en embajadores internos en nuestras organizaciones de estas tendencias, creyendo que con ello defendemos nuestra profesión y aumentamos nuestro prestigio ante la Dirección General, aportando soluciones aparentemente más ágiles y de menor coste, aunque carezcan de base científica o, lo que es peor, que estén en abierta contradicción con la evidencia que proviene del ámbito académico.

Ya hemos hablado en otras ocasiones de la brecha entre la evidencia académica y la práctica profesional en nuestro sector y de cómo esto nos aboca a la desprofesionalización y a la pérdida del (ya escaso) prestigio de la profesión, en la medida que cada vez aportamos menos valor al negocio.

Estas modas a menudo no son más que la utilización de términos en inglés que incorporamos a nuestro léxico profesional pensando ingenuamente que constituyen conceptos nuevos o técnicas innovadoras mientras que en realidad existen equivalentes en nuestra lengua que definen tan bien o mejor el mismo constructo. Este es el caso de la “learnability”: una competencia a la que siempre hemos conocido como “capacidad de aprendizaje” pero que alguien ha redefinido contextualizándola en el mundo laboral y añadiendo connotaciones relacionadas con la curiosidad, la empleabilidad y el aprendizaje continuo para diferenciarla de su genuino significado y construir una nueva falacia que empieza inundando de “fake news” los foros profesionales y que poco a poco intenta penetrar en el ámbito académico para ver si consigue hacerse un hueco como en su momento ocurrió, por ejemplo, con la inteligencia emocional. 

Pero más grave aún que defenderla sin aportar evidencias es contraponerla sin ningún pudor ni reparo a la propia evidencia. Y esto es lo que hemos podido leer recientemente en un medio que hasta ahora se había caracterizado por cierto rigor periodístico en el artículo titulado “Por qué saber aprender pesa más que ser muy inteligente” cuyo título ya constituye, de por sí, un insulto a la inteligencia, tanto en su sentido literal como figurado, además de estar plagado de afirmaciones falsas, como por ejemplo “El coeficiente (sic) intelectual mide lo que uno sabe, no lo que es capaz de hacer”. ¿Desde cuándo la inteligencia se define como “lo que uno sabe”?

La capacidad de aprendizaje está estrechamente relacionada con la inteligencia como sabe cualquier estudiante de primero de Psicología, así que no vamos aquí a contra-argumentar algo que no sostiene un mínimo análisis de contenido. La inteligencia es uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. La validez predictiva de los test de inteligencia está en torno a 0.65 en una escala de 0 a 1, calculada mediante metaanálisis que reúnen los resultados de cientos de estudios. Esta validez es mayor cuanto más complejo sea el puesto. El resto de los factores que suelen ser objeto de evaluación en un proceso de selección, añaden valor cualitativo a la apreciación del encaje psicosocial del candidato en la organización, pero aportan escaso valor cuantitativo para incrementar la validez predictiva de la inteligencia, sea cual sea el puesto de trabajo considerado. Esta es la inequívoca conclusión a la que conduce un siglo de investigación en predicción del desempeño ocupacional de acuerdo con Frank L. Schmidt citado por Roberto Colom en la mesa redonda organizada por la Bolsa de Trabajo de Mensa España en Diciembre de 2020.

En este mismo foro, el Dr. Colom añadió: “En un mundo competitivo, las organizaciones que usan predictores inválidos se colocan a sí mismas en una posición desventajosa. Los profesionales de RRHH que contribuyen a subrayar la relevancia de predictores inválidos o, lo que es peor, bailarles el agua a los directivos que leyeron algo en algún foro escasamente fiable, comprometen activamente el futuro de la empresa para la que trabajan. Las compañías que triunfan no tienen dudas sobre la relevancia de la capacidad cognitiva. Las que titubean, coquetean peligrosamente con su desaparición. Y hay que recordar que los profesionales de RRHH son contratados para ayudar a las empresas a triunfar”.

Se puede decir más alto, pero no más claro.

LA SEGURIDAD PSICOLOGICA: LA CLAVE PARA LA INNOVACION Y EL INTRAEMPRENDIMIENTO

La Inteligencia Artificial está modificando el rol del directivo en las Organizaciones: deja de ser el que lo sabe todo porque cada vez más todas las respuestas están en los algoritmos y pasa a ser el garante de la Seguridad Psicológica para que todos se sientan libres de expresar sus opiniones y contribuir al aprendizaje de la organización. Liderar es dar lo mejor de uno mismo y ayudar a los demás. (Josep María Gascón, autor del libro“El viaje”).  

Como decíamos en nuestro artículo anterior, promover la seguridad psicológica es un factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes. En este contexto, la reciente publicación de “Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica”  constituye una excelente contribución para entender su importancia en la gestión de personas. Aunque no es un concepto nuevo, en los últimos años ha adquirido relevancia bajo este término acuñado por el psicólogo William Kahn, estrechamente vinculado al de “employee engagement” y a la motivación en el trabajo: una vez satisfechas las necesidades físicas básicas, la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

Cuando la seguridad psicológica es alta, la gente libera más esfuerzo discrecional y, por tanto, aumenta su desempeño contextual, lo que da lugar a una capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas más ágil y efectiva. Pero la seguridad psicológica no es un todo o nada, sino un proceso que se construye a través de las cuatro etapas que Timothy R. Clark describe en su libro, una progresión natural basada en una combinación de respeto y permiso.

Cada etapa anima a los individuos a comprometerse más y a acelerar tanto su desarrollo personal como su contribución a la creación de valor. El marco de las cuatro etapas puede utilizarse como herramienta de diagnóstico para evaluar el estado de la seguridad psicológica en cualquier organización.

Pero ¿cuáles son estas cuatro etapas? Veamos un breve resumen:

-        - Seguridad de inclusión: esta primera etapa es la admisión informal en el equipo. En el mundo empresarial se nos admite formalmente en un equipo cuando se nos contrata, pero la pertenencia informal la conceden o deniegan las personas con las que trabajamos. Esto no puede ser impuesto por la ley. Aunque existan leyes contra la discriminación, hay mil maneras de rechazar informalmente a los demás. El manejo de la cultura grupal por parte del líder es crucial en esta etapa. El libro proporciona interesantes ejemplos y hace una especial referencia a la “ilusión de superioridad” como factor universal de exclusión a lo largo de la historia. 

-        - Seguridad de aprendizaje: indica que te sientes seguro para hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores. Implica actividad y participación dentro de unos límites definidos. El silencio de los empleados suele responder a un entorno hostil y abusivo. En una reunión de trabajo, el silencio anormal indica que el equipo ha sido neutralizado por su líder y se ha activado el instinto de autocensura. En un lugar de trabajo donde predomina el miedo, el mejor trabajador se va porque tiene otras opciones; el trabajador mediocre se queda porque no las tiene. En ambos casos, la productividad se ve afectada. La seguridad de aprendizaje implica la seguridad de inclusión (una se basa en la otra), pero añade una expectativa de potencial de aprendizaje en el otro en forma de “etiqueta” positiva: las expectativas determinan el comportamiento en ambas direcciones. Cuando se pone el listón alto o bajo, la gente tiende a saltar alto o bajo. La paciencia y la humildad intelectual son las características del líder que proporciona seguridad de aprendizaje. La duración media del ciclo de vida de las empresas es cada vez más corta. A medida que esta tendencia continúa, el aprendizaje se vuelve más importante para el éxito. Que una organización aprenda a la velocidad del cambio o por encima de ella es el principal reto organizativo de nuestro tiempo. 

-        - Seguridad de contribución: a medida que el individuo demuestra su competencia, la empresa suele concederle más autonomía para contribuir. Sin embargo, a pesar de su capacidad para hacer el trabajo, a un individuo se le puede negar su capacidad de contribuir por razones ilegítimas como la arrogancia o la inseguridad del líder. Con la seguridad de contribución, proporcionamos autonomía a cambio de rendimiento: te damos poder si puedes ofrecer resultados. En este sentido, el empleado pasa a ser un activo en lugar de un pasivo, un contribuyente neto que ofrece un retorno positivo de la inversión. Si la seguridad de aprendizaje es la etapa de preparación, la seguridad de contribución es la etapa del desempeño, que incluye ejecución e innovación. La ejecución es la creación y entrega de valor hoy, mientras que la innovación es la creación y entrega de valor mañana, propia del intraemprendimiento y de la adaptación a los cambios en las demandas del entorno. Con la seguridad de contribución, la empresa asume el riesgo en nombre del individuo del que se espera que contribuya y se basa en la confianza sobre la forma en que se comportará esa persona. Por eso esperamos a ver un historial de rendimiento constante antes de conceder la seguridad de colaborador completa. Lo hacemos gradualmente en función del rendimiento para gestionar el riesgo. 

-        - Seguridad de reto: es la que permite cuestionar el statu quo sin represalias, la confianza de decir que algo tiene que cambiar en el momento apropiado. Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad, por cierto, la habilidad social más demandada en las organizaciones según un estudio reciente de LinkedIn. El clima abierto de la seguridad de cuestionar permite a la organización hacer circular el conocimiento desde la base hasta la cima para aumentar su capacidad de adaptación. Crear y mantener este tipo de ambiente es la etapa culminante tanto del desarrollo del liderazgo como de la cultura empresarial. 

El cambio organizativo es un proceso que se mueve a través de tres capas distintas: técnica, de comportamiento y cultural. Cada una cambia a un ritmo diferente. En todas las unidades sociales, la capa cultural es lo más difícil de cambiar y la capa que cambia en último lugar. Una cosa es utilizar tu talento en actividades creativas por tu cuenta y otra muy distinta apuntar al statu quo de una organización cuando todo el sistema y la cultura lo preservan. Por otra parte, los empleados neurodivergentes son más sensibles a los indicadores de miedo, reaccionan más rápido ante ellos y necesitan más tiempo para salir de las rutinas defensivas. Y tampoco hay que olvidar que no todo el mundo prefiere la contribución creativa a la comodidad. Aquí el líder protege el derecho de cada persona a hablar con franqueza sobre cualquier tema, siempre que no haga ataques personales o actúe maliciosamente.

Lo más habitual es que la innovación surja de la interacción social. Se necesita gente con talento para innovar, pero la clave está en la forma en que se mezclan y fusionan las ideas mientras trabajan juntos. Las preguntas valientes actúan como catalizadores: activan el proceso de indagación y, con ello, la posibilidad de ver las cosas de forma diferente y sacar conclusiones distintas. Desalentar las preguntas y castigar a quienes las formular cierra la puerta de la innovación, porque refuerza el pensamiento grupal y el funcionamiento en bloques de conocimiento verticales e independientes (los famosos reinos de taifas empresariales), mientras que la innovación es interdisciplinar por naturaleza, es el proceso de personas conectadas que conectan cosas que normalmente no están conectadas. Y para ello es necesario reunir un equipo diverso que conduzca a la diversidad de pensamiento.

Clark finaliza su libro revisando los conceptos de paternalismo y explotación, que inundan de miedo la organización y, en consecuencia, impiden el desarrollo de las cuatro etapas de la Seguridad Psicológica y subrayando necesidad de un cambio radical en los criterios de selección de los líderes en las empresas, descartando a los carismáticos y agresivos, que lo saben todo y tienen respuestas para todo, y promoviendo a los que tienen un alto grado de inteligencia emocional y un ego suficientemente controlado. Estos son los que crean seguridad psicológica en las organizaciones, lo que, como variable mediadora, acelera la innovación.

Libro, por tanto, de lectura indispensable para quienes ejercen o aspiran a ejercer funciones directivas y de liderazgo. 

¿CÓMO GESTIONAR EL TALENTO EMPRENDEDOR EN TU ORGANIZACIÓN?

El emprendimiento se define como la competencia que permite desarrollar actitudes y conductas encaminadas a poner en marcha ideas. Un emprendedor es una persona con una marcada determinación a enfrentarse a situaciones que conllevan un riesgo. En el ámbito laboral, la palabra emprender significa aprovechar una oportunidad de negocio y organizar los recursos necesarios para llevarla a cabo. Los emprendedores son personas con un objetivo, con ganas de crear y de innovar, tienen mucha confianza en sí mismos y que por eso asumen riesgos. 

El intraemprendimiento es la actividad que consiste en desarrollar ideas innovadoras dentro de una organización pública o privada. Esto, con el fin de generar valor. Es decir, el intraemprendimiento es el impulso de nuevas ideas por parte de los empleados o integrantes de una empresa o institución tendente a la creación de nuevos proyectos, productos o servicios. 

Desde la gestión de RRHH, por tanto, la identificación, el reconocimiento y la promoción del talento emprendedor son funciones estratégicas en las organizaciones que necesitan innovar y ser competitivas, abarcando los procesos de definición de puestos, reclutamiento, selección, desarrollo y comunicación interna.

En este contexto, se hace necesario:

-          Identificar los conocimientos, aptitudes, habilidades y competencias que caracterizan a las personas emprendedoras.

-          Elegir los métodos de evaluación más adecuados para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección.

-          Determinar el procedimiento para la detección de potencial en los procesos de selección interna, desarrollo y promoción.

-          Proponer acciones tendentes a maximizar la atracción de talento creativo e innovador a la organización y minimizar su probabilidad de fuga.

El próximo verano, probablemente, dispondremos de un riguroso estudio que dará respuesta a estas y otras cuestiones relacionadas con la gestión del talento emprendedor en las organizaciones. Mientras tanto, dejamos apuntadas algunas pistas a desarrollar.

Entre las competencias que caracterizan a las personas emprendedoras, seguramente encontraremos varias que, a su vez, se dan en alto grado entre las personas con altas capacidades: pensamiento crítico, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo. Sin embargo, como indica Sandrine Rampont en su libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”, dado que estas competencias no se suelen evaluar en las organizaciones, quizá como primer paso deberemos observar determinados comportamientos para una primera identificación de las personas con potencial emprendedor, tales como curiosidad, creatividad, intensidad, sensibilidad, potencia intelectual y velocidad. En la ponencia que presentó este año en #MensaJob (el evento que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España), Sandrine afirmó también que estas características están presentes en al menos una parte del equipo directivo de las empresas que crecen rápidamente y obtienen buenos resultados financieros. De ahí la necesidad de identificar y cuidar este tipo de talento.

En cuanto al método de evaluación más adecuado para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección, tal como apunta Isabel Iglesias tanto en su libro “Los procesos de selección en la era digital” como en la ponencia sobre diversidad cognitiva con la que participó también este año en MensaJob, es la entrevista por competencias, que permite detectar el talento “diferente”, en lugar de la entrevista tradicional que se focaliza en la formación y la experiencia y que, como dice Isabel, conduce al “efecto clon”, es decir, que el perfil seleccionado sea sistemáticamente algo muy similar a lo que ya hay en la organización.

Para la detección de potencial, el Assessment Center suele ser el procedimiento más efectivo. No en vano se trata de un conjunto de técnicas que siempre incluye una entrevista por competencias, además de otras herramientas de evaluación de competencias tales como ejercicios de role-playing, dinámicas de grupo, simulaciones, test situacionales, etc. 

Finalmente, maximizar la atracción de talento creativo e innovador y minimizar su probabilidad de fuga solo será posible, de acuerdo con Sandrine, en las organizaciones ágiles y flexibles en las que el estilo de liderazgo promueva la confianza por defecto, la autonomía y el derecho al error: una gestión empática y competente, coherente y eficaz, que reconozca el trabajo bien hecho. A lo cual añadiríamos algunos ingredientes indispensables aportados por Isabel:  variedad de estilos en el procesamiento de la información y en la toma de decisiones, trabajar de forma activa y consciente los sesgos cognitivos a la hora de evaluar a las personas y promover la seguridad psicológica, factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes.

Para saber más sobre la relación entre emprendimiento y altas capacidades, la diversidad cognitiva y, en general, sobre la diversidad en las organizaciones, aquí podéis ver la mesa redonda completa: https://youtu.be/arM2ibhhdkM