Sandrine Rampont es CEO en una consultora parisina focalizada en la transformación digital de las organizaciones, las estrategias de crecimiento e innovación, el desarrollo del talento y, especialmente, en el denominado “Smart Management”.
Hace poco más de un año, ha publicado el libro “Parfois ingérables, toujours brillants” acerca de cómo identificar, gestionar y fidelizar los Altos Potenciales en las organizaciones.
Más allá de las múltiples particularidades que caracterizan el encaje de las personas con alto potencial en las empresas, la lectura de este libro nos lleva también a conocer el “Smart Management”, la gestión inteligente de las personas en las organizaciones, la gestión que obtiene los mejores resultados preservando el respeto a las diferencias individuales de los empleados, al establecimiento de la cual llega Sandrine partiendo de las características de los altos potenciales.
Altos potenciales
El rol ideal para el alto potencial en una organización
depende de su personalidad, de su experiencia y de los objetivos perseguidos
por la empresa. Sus características comunes, sin embargo, proporcionan
indicadores para encontrar los contextos en los que serán capaces de un
desempeño óptimo.
Exploradores, constructores y líderes naturales, los altos
potenciales generan resultados excepcionales en sus zonas de excelencia: en los
contextos complejos, las funciones que implican reflexión y acción, las
misiones de mejora, de organización y en los roles vinculados a la innovación.
Destacan también en los puestos en los que predomina la
dimensión relacional ya que, contrariamente al conocido estereotipo, Sandrine
afirma que saben cuidar de los demás y les motiva.
Inmersos en equipos multidisciplinares, saben sacar partido
de la riqueza de las aportaciones de cada cual. Son excelentes como directores
de innovación, pero también en todo lo que se refiere a la estrategia de la
organización. También suelen ser eficaces en la informática y la programación,
donde su manera no convencional de abordar las problemáticas les permite
aplicar soluciones en un tiempo récord.
Son a la vez ambiciosos, sensibles a las necesidades de su
cliente, interno o externo, y proactivos, por lo que aportan un valor especial
a las funciones vinculadas a la mejora de procesos, tanto en finanzas como en
logística o en gestión de proyectos, siendo especialmente destacable su
rendimiento pilotando proyectos complejos, en la coordinación de equipos
transversales y, en general, en todos los proyectos que requieren rigor,
estrategia y capacidades de innovación.
Para ellos, encontrar y aplicar soluciones se asemeja a un
juego y genera una satisfacción proporcional a las dificultades encontradas.
Considera Sandrine que quienes tienen desarrollado el espíritu crítico,
apasionados por las relaciones humanas, pero también por acumular y compartir
conocimientos, destacan como comunicadores, periodistas, analistas o
formadores. Si además les motiva cuidar de las personas, pueden ser excelentes
en funciones de Recursos Humanos, desde el momento en que descubren su
dimensión estratégica: la elaboración y aplicación de estrategias sociales,
procesos de reclutamiento y selección complejos y el desarrollo de
competencias.
La mayor parte de los altos potenciales disfrutan
compartiendo y transmitiendo conocimientos, por lo que un modo de reforzarles
puede consistir en confiarles, más allá de sus misiones habituales, un rol de
mentor, de coach o cualquier otra función pedagógica.
Smart Management
¿Qué ocurre mientras tanto en las organizaciones? En pleno
siglo XXI, seguimos viendo como en muchos entornos empresariales sigue funcionando
el principio de Dilbert (versión agravada y humorística del principio de Peter
de los años 70), según el cual “los empleados más incompetentes son
sistemáticamente promovidos a los puestos en los que pueden ser menos
peligrosos: los puestos de mando”.
Incluso aquellos directivos que se esfuerzan honestamente en
conciliar el logro de los objetivos de la empresa y el desarrollo de las
capacidades de sus colaboradores e intentan crear un clima de trabajo propicio,
ven como sus iniciativas quedan reducidas a la nada por una organización que a
menudo no valora las habilidades directivas.
El resultado es que los altos potenciales pasan a engrosar
el colectivo mayoritario entre los empleados que no muestra ningún interés por
llegar a ser directivo (62% según una encuesta de 2018). Las responsabilidades
directivas son, de este modo, más aceptadas que deseadas (1 de cada 2
directivos no ha aspirado a ello ni ha pedido serlo, según la misma encuesta).
Así, el directivo se encuentra constantemente expuesto a
cuatro mandatos paradójicos:
-
Haz más con menos
-
Demuestra espíritu de equipo, pero sé el mejor
-
Innova, pero respeta el orden establecido
-
Sé audaz, pero sobre todo no te equivoques
Si el directivo se preocupa por encontrar soluciones,
preservando a su equipo de demandas insensatas, será él quien pasará las noches
en blanco.
Cuando el alto potencial se convierte en directivo, se
aplica a sí mismo el mismo nivel de exigencia que imponía a su jefe, lo que
puede llevarle a rechazar responsabilidades directivas en los entornos que les
privan de ejercer esta función correctamente.
Fidelizar a los altos potenciales pasa, por tanto, por el
hecho de fomentar la existencia de un verdadero liderazgo y por la promoción de
personas comprometidas a ejercer un poder real de decisión y acción. Para
ejercer correctamente su función, el directivo necesita que la empresa cree un
marco que le permita hacerlo.
Y esta es la clave del Smart Management. La presión de los
resultados a corto plazo es a veces tan fuerte que se hace necesario temporizar
y distinguir lo urgente de lo importante a fin de negociar soluciones
inteligentes.
Como toda profesión, la dirección de equipos requiere
competencias específicas. Si una empresa sabe evaluar las competencias
técnicas, ¿por qué es tan difícil reconocer y recompensar a las personas que
acreditan un verdadero talento directivo?
En este contexto, la humildad emerge como competencia crítica, a menudo contrapuesta al supuesto carisma que suele caracterizar a las personas que se promocionan con facilidad. Las personas humildes, conscientes de sus debilidades y deseosas de mejorarlas, aprecian las fortalezas de los otros y se concentran en objetivos que sobrepasan sus propios intereses. Pero no son fáciles de identificar ni de valorar en su justa medida ya que parece que son sus equipos los que hacen todo el trabajo. Las personalidades carismáticas, en cambio, reinas del marketing personal, suelen progresar mejor en las organizaciones.
Para una empresa, identificar y poner el foco en los líderes
humildes es un desafío para mejorar la retención del talento. El líder humilde
explica sus decisiones, delega responsabilidades y gestiona desde la confianza.
Proporciona a sus equipos la oportunidad de probar cosas nuevas sin miedo a
fallar, crea las condiciones para el alto rendimiento. Desempeña el rol de
director de orquesta de los talentos que le han sido confiados.
La diversidad cognitiva
Es aquí donde la confluencia del Smart Management y los
altos potenciales cobra una importancia crucial: obtener beneficio de la
diversidad cognitiva, es decir, constituir un colectivo de perfiles que se
complementan para generar un desempeño óptimo. A mayor diversidad, las
interacciones entre diferentes tipos de personalidad benefician más al conjunto
de la organización, en la medida en que responde mejor a las necesidades de su
mercado ya que sus equipos reflejan la diversidad del mundo real en el que
opera.
La excelencia directiva implica, pues, adaptarse a sus
colaboradores (y no al contrario) para que cada uno aporte al colectivo el
máximo que puede dar; eso sí, poniendo los límites necesarios para preservar su
eficacia.
El líder humilde, un oxímoron aparente y difícil de
detectar, se convierte pues en el factor estratégico para evitar la fuga de
talento, gestionar la diversidad cognitiva y conseguir el rendimiento óptimo de
sus equipos.
No lo dice solamente Sandrine Rampont en su libro, también la evidencia científica parece apuntar en la misma dirección. Veamos algunos tips para las organizaciones de la mano del Dr. Tomas Chamorro-Premuzic en su reciente artículo “¿Son los líderes más inteligentes que el resto?”
- La inteligencia es más beneficiosa para el liderazgo de lo que realmente pensamos.
- Debido a que valoramos otros rasgos más que la inteligencia, a menudo terminamos con personas narcisistas, psicópatas y con exceso de confianza a cargo.
- Es hora de ser más inteligentes con nuestras decisiones de liderazgo.
