La Biblioteca de Psicología es una interesante colección editada por El País, que integra la evidencia científica y el formato divulgativo de una forma poco común.
Bajo el título “Psicología laboral”, en una de las últimas
entregas aparecidas, el profesor José María León Pérez presenta la gestión de
Recursos Humanos (o de Personas, como él prefiere denominarla) desde la
perspectiva de los enfoques basados en la evidencia.
Aunque gran parte del libro está destinada a analizar la
relación entre bienestar y productividad, en el capítulo dedicado a la
“Entrada, socialización y capacitación” aporta una perspectiva acerca de los
métodos de selección que resulta muy ilustrativa y clarificadora del marco en
el que suelen desarrollarse estos procesos en las organizaciones.
En primer lugar, presenta el modelo Atracción-Selección-Retención
(ASA por sus siglas en inglés: Attraction-Selection-Attrition). Según este
modelo, las personas se ven atraídas por organizaciones cuyos miembros son
percibidos como parecidos en términos de atributos psicológicos. Aunque este
modelo fue propuesto por Benjamin Schneider hace unas décadas, conecta
directamente con la tendencia actual del Employer Branding y la incorporación a
los procesos de reclutamiento de las técnicas de Marketing propiciada por los
medios digitales: si los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la
empresa y hablan bien de la misma en las redes, son la principal fuente de
atracción de talento.
A continuación, la empresa selecciona a las personas que
comparten los mismos atributos y, finalmente, mediante procesos de
socialización, las personas que resultan más parecidas permanecen en la empresa
mientras que las que se perciben diferentes consideran que no encajan, no se
encuentran cómodas y se marchan, lo que contribuye a que la organización sea
cada vez más homogénea en términos de atributos psicológicos de sus empleados y
esto refuerza la consolidación de la cultura organizacional.
Este modelo, a su vez, concuerda con la tendencia a primar
el encaje persona-organización (P-O) respecto al encaje persona-puesto (P-P),
más instrumental, y en consecuencia se seleccionan aquellas personas cuyos
valores e intereses están alineados con los de la empresa, por lo que se
presume que una mayor homogeneidad en cuanto a atributos, valores e intereses
entre los empleados ofrecerá una mayor productividad.
Pero no existe evidencia de que haya una relación
causa-efecto entre estos dos fenómenos, lo que unido a determinadas
implicaciones éticas conduce a sesgos en la selección que favorecen a
candidatos que encajan mejor en términos de valores o intereses compartidos
frente a los más competentes para desempeñar un determinado tipo de trabajo.
De ahí que desde la Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones se haya optado por otro modelo técnicamente más contrastado y
basado en competencias, que es el denominado KSAO (por sus siglas en inglés): evaluar
conocimientos (Knowledge), habilidades (Skills), aptitudes cognitivas (Ability)
y otros atributos más relacionados con la personalidad y la motivación (Other
characteristics).
En este caso, el esfuerzo se ha focalizado en el diseño de
pruebas válidas y fiables, que conlleven el menor coste posible y que no tengan
efectos adversos, es decir, que no discriminen por factores no relevantes para
el desempeño del puesto, especialmente a colectivos cuya diversidad les aleja
de la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo. Por este motivo, dice
el autor que es recomendable que cualquier persona que se dedique a la
selección tenga, al menos, nociones básicas de psicometría y pueda decidir con
acierto qué pruebas son más adecuadas para evaluar una característica
determinada de los candidatos.
Llegados a este punto, la pregunta es: ¿qué características
deben evaluarse? La respuesta tiene varios componentes: se deben evaluar las
características necesarias y relevantes para predecir el desempeño derivadas de
la Descripción del Puesto de Trabajo que previamente habremos elaborado (corto
plazo) y aquéllas que puedan aportar al objetivo o visión estratégica de la
empresa (medio-largo plazo), lo que nos lleva a determinar también el potencial
del candidato.
Quizá aquí está también la respuesta a la pregunta inicial: un
método de selección funciona si se han elegido bien los predictores que permitan evaluar los criterios de desempeño contenidos en la DPT. Y, en
sentido inverso, no funcionan los que evalúan criterios que no son relevantes,
en muchos casos porque no prestamos atención, no le damos importancia o ni
siquiera tenemos una DPT. Todo ello sin perder de vista la necesaria coherencia
estratégica con la cultura de la organización.
El libro continúa con una descripción de las principales
características que se evalúan en los candidatos y de las técnicas más empleadas,
analizando su validez y capacidad predictiva desde el enfoque basado en la
evidencia. En este blog ya hemos tratado sobre los métodos de evaluación en los procesos de selección señalando la brecha entre la evidencia académica y la práctica profesional y el problema de la desprofesionalización de la selección de personal en España, artículos que recomiendo revisar a
cualquier reclutador o técnico de RRHH interesado en mejorar su trabajo.
