Para realizar búsquedas de
candidatos rápidas y efectivas es necesario disponer de seguidores de la
marca y de contactos en las redes sociales, en la cantidad y de la calidad
necesarias para identificar a los profesionales que reúnan las condiciones requeridas.
Por tanto, será imprescindible no
sólo tener acceso al mayor número de candidatos posibles, sino también que
nuestros contactos respondan a los perfiles que previsiblemente serán
demandados. De nada sirve tener como contactos a muchos ingenieros si lo que
vamos a necesitar son médicos.
El camino para llegar a ello dependerá de que seamos capaces de
establecer relaciones con esos candidatos potenciales, especialmente
participando en los foros y en las comunidades donde ellos conversan,
haciéndolo también nosotros con acciones y contenidos de valor que sean
significativas para ellos.
Haciendo esto estaremos, a
la vez, reforzando la marca de la empresa como empleadora de calidad, a lo cual
ha de contribuir en primer término la participación de nuestros propios
profesionales, que se han de convertir en los primeros y mejores prescriptores.
Su papel en todo el proyecto es tan importante que necesitamos su participación
activa y positiva. Sin ella, los resultados se verían seriamente comprometidos.
Y, por supuesto, una participación contraproductiva haría inviable cualquier
otro esfuerzo.
Por tanto, cada empresa
tiene que tener su casa ordenada por dentro antes de lanzarse a las redes
sociales. Ha de existir coherencia entre lo que ocurre en la organización y lo
que se “vende” hacia fuera. Y esto no puede hacerse sin involucrar a los propios
empleados de la organización para que se sientan partícipes del proyecto e
incluso para que aporten gran parte del contenido. La selección e incorporación de personal son ahora bilaterales.
Por otra parte, lo que
perciben los empleados y los candidatos potenciales es tan importante como la
marca que percibe un cliente o cliente potencial. No olvidemos que los
empleados son los primeros prescriptores de la marca, especialmente en empresas
de servicios. El empleado que se sienta identificado y comprometido con su
empresa actuará como embajador de la misma en las redes sociales y podrá
potenciar la reputación corporativa de la empresa en general y como proveedora
de empleo en particular. Para ello deberemos planificar y llevar a cabo una serie de acciones:
DESARROLLAR UNA POLITICA DE USO DE MEDIOS SOCIALES
Disponer de una política de uso de medios sociales contribuye a armonizar los mensajes y los contenidos. Para ello, debe estar bien escrita, ha de ser comprensible y tiene que difundirse ampliamente entre todos los empleados y niveles jerárquicos.
DESARROLLAR UNA POLITICA DE USO DE MEDIOS SOCIALES
Disponer de una política de uso de medios sociales contribuye a armonizar los mensajes y los contenidos. Para ello, debe estar bien escrita, ha de ser comprensible y tiene que difundirse ampliamente entre todos los empleados y niveles jerárquicos.
Para que sea efectiva, ha de
hacer llegar los valores, objetivos y principios de la organización al conjunto
de miembros de la empresa, de tal modo que los incorporen y los tengan como
referencia cuando realicen cualquier actividad en las redes sociales.
Se trata de conseguir la
confianza y el compromiso de los trabajadores, de aumentar su conciencia de las
implicaciones legales que puede tener su actividad en la red y de constituir
una guía de comportamiento en las actuaciones diarias.
DISEÑAR
E IMPLANTAR UN PLAN DE FORMACION
Para que una política de uso
de medios sociales sea efectiva no puede reducirse a un documento, sino que
debe aprovecharse su difusión para estructurar un programa formativo y de
comunicación interna que fomente la participación de todos los empleados en la
estrategia corporativa.
La formación en este caso es
muy importante, no sólo para prevenir malas prácticas sino porque se trata de
una oportunidad única de implicar a la plantilla en la reputación de la empresa
de forma activa y positiva.
Suele decirse que los
empleados son los mejores (también pueden ser los peores) prescriptores de la
compañía como buen lugar para trabajar, pero también lo son para transmitir
determinadas percepciones sobre los productos y/o los servicios de la empresa.
Por tanto, lo ideal sería aprovechar las acciones formativas que se diseñen
para ir más allá de lo puramente instrumental y compartir una estrategia de
presencia en los medios sociales alineada con la cultura corporativa.
DINAMIZACION
DE LA RED SOCIAL CORPORATIVA
La siguiente etapa se ha de
caracterizar por una dinamización de la red social corporativa, potenciando la
interactividad y dando respuesta a todas las consultas, iniciativas,
sugerencias, críticas, etc. que se susciten en ella. También se ha de
involucrar a todos los empleados en los programas de Responsabilidad Social Corporativa.
La gestión de la red
corporativa ha de estar en gran parte descentralizada con el fin de facilitar
las iniciativas y la comunicación de proximidad, aunque también se deben
habilitar espacios colaborativos especialmente en aquellos ámbitos en los que
las aportaciones de miembros de distintas zonas sean críticas para el
desarrollo de proyectos que puedan afectar a toda la organización (por ejemplo,
todo lo relacionado con la estrategia de promover la innovación en la empresa o
las comunidades directivas).
El community manager interno
tiene la misión de dinamizar los espacios de la red social interna, extraer
buenas prácticas, información y métricas para la organización. Una red social
interna no funciona por sí sola, sino que necesita administradores virtuales
que la coordinen y sean capaces de ir construyendo equipos.
ACCIONES TENDENTES A GENERAR VALOR Y ESTABLECER RELACIONES
Estas acciones tienen como finalidad el establecer relaciones con los potenciales candidatos antes de que se produzcan las necesidades que, en su momento, desencadenarán las acciones propias de reclutamiento y selección.
ACCIONES TENDENTES A GENERAR VALOR Y ESTABLECER RELACIONES
Estas acciones tienen como finalidad el establecer relaciones con los potenciales candidatos antes de que se produzcan las necesidades que, en su momento, desencadenarán las acciones propias de reclutamiento y selección.
Se debería empezar por un
análisis de la presencia actual de la empresa en las redes sociales y de las
estrategias de la competencia, focalizado en las mejores prácticas.
A partir de los resultados,
se podrá hacer una reflexión estratégica sobre la adecuación de los mensajes
que vamos a transmitir a las líneas actuales de contenidos de social media de
la empresa. Un canal ya existente, orientado a la promoción de la marca, puede
no ser adecuado para enviar mensajes de captación de talento, si bien puede ser
una excelente vía de redirección de tráfico hacia los espacios de empleo de la
empresa.
Para ello, lo primero que
hay que conocer son los hábitos de información de nuestro público objetivo y
ver si las redes sociales están entre ellos y cuáles son. También es
aconsejable encontrar un nombre común para los diferentes canales y que sea
fácilmente identificable con la empresa.
A partir de aquí, ya se
puede proceder a la creación de los espacios. Antes de activarlos, puede ser
aconsejable crearlos con acceso restringido durante un tiempo, en una primera
fase de pilotaje en la que participen miembros de las áreas de RR.HH., sistemas
de información y marketing.
ACCIONES TENDENTES A
AUMENTAR EL NUMERO DE CONTACTOS Y REALIZAR BUSQUEDAS RAPIDAS Y EFICACES
Las acciones propuestas en
los apartados anteriores concretan sus resultados en el momento en el que se
produce la necesidad de buscar en el mercado de trabajo candidaturas para
cubrir una vacante determinada.
Por tanto, si se ha
gestionado bien la comunicación interna y el employer branding, llegado este
momento estaremos presentes en las redes y en los grupos profesionales
adecuados y dispondremos del número de candidatos suficiente del perfil
requerido, como para que no sea necesario publicar una oferta de empleo sino
que podamos localizar, identificar y atraer al mejor candidato posible (como
máximo, una terna) de forma discreta y directa.
Además de la rapidez y de la
eficacia de esta acción, el ahorro de costes con respecto a un proceso de
reclutamiento y selección tradicional (con oferta, criba curricular,
entrevistas iniciales, profesionales, etc.) es evidente y sensible.
Para ello, en la fase anterior también habremos tenido en cuenta cuáles son las vacantes más habituales, qué perfiles son más difíciles de atraer, qué áreas plantean mayor rotación y de qué procedencia geográfica se pueden necesitar las futuras incorporaciones.
Para ello, en la fase anterior también habremos tenido en cuenta cuáles son las vacantes más habituales, qué perfiles son más difíciles de atraer, qué áreas plantean mayor rotación y de qué procedencia geográfica se pueden necesitar las futuras incorporaciones.
