La entrevista, por tanto, nos ha de permitir conocer al candidato suficientemente para poder predecir estas tres facetas de su futuro desempeño. En este sentido, lo peor que nos puede pasar en una entrevista que cuando el candidato se marche no le conozcamos “algo más” que antes de la entrevista. Es decir, que sepamos lo mismo que ya conocíamos a través de su CV.
Así pues, lo que no debemos hacer nunca en una entrevista es convertirla en un mero repaso del CV, no prestar atención a lo que nos dice el candidato (tanto verbal como no verbalmente) o estar pensando en otras cosas (otras “urgencias” de nuestro jefe, tareas pendientes, llamadas telefónicas…).
Porque lo que no conozcamos del candidato lo rellenaremos nosotros con nuestros prejuicios mediante el llamado “sesgo de confirmación” (es decir, con conclusiones que confirman lo que ya pensábamos del candidato sin conocerle). Esto ocurre con más frecuencia cuanta más prisa tengamos por cubrir la vacante y cuanta más escasez de candidatos haya.
De hecho, está demostrado que las apreciaciones decisivas en una entrevista tienen lugar durante los primeros 3-4 minutos y que el tiempo restante lo dedicamos a confirmarlas con preguntas que no aportan nueva información. Tanto es así que en Google, por ejemplo, han puesto a prueba los sesgos de selección llegando a contratar a candidatos rechazados para comprobar su desempeño.
En este sentido, la entrevista por competencias es una técnica que pretende reducir el efecto de estos sesgos a través de un tipo de preguntas focalizado en incidentes críticos, es decir, en situaciones que se dan con frecuencia en el puesto de trabajo a cubrir y que intentamos saber cómo ha resuelto en el pasado el candidato o cómo las resolverá cuando se encuentre con ellas.
Según Adam Grant, profesor de la Universidad de Wharton, es más útil el enfoque de futuro (qué haría si…) que el de pasado (hábleme de una situación en la que…) para predecir lo que hará el candidato.
Pero lo más importante para conocer al candidato en una entrevista es que realmente se produzca una comunicación fluida y lo más transparente posible y esto solo se consigue con un buen “rapport”. Por tanto, ésta es una técnica crítica en la entrevista de selección.
El rapport es el clima de confianza y buena sintonía que se produce entre el entrevistador y el entrevistado y que va a permitir que las barreras defensivas del candidato, propias de la situación, se relajen, que se sienta cómodo y que, por tanto, responda con mayor sinceridad a las preguntas que si no se llega a producir este clima.
Esto se ha de conseguir al inicio de la entrevista. Una acogida amable, respetuosa, puntual por parte del entrevistador, junto con una actitud verbal y no verbal empática, facilita el rapport. También las preguntas fáciles, incluso obvias, al principio ayudan.
Si a pesar de todo el rapport no se produce, la entrevista puede desarrollarse igual aparentemente, formalmente, pero el resultado comunicativo no será el mismo y la probabilidad de que las respuestas del candidato sean transparentes es mucho menor por lo que la fiabilidad y la validez de la entrevista se resienten.
Esta fase inicial de la entrevista, bien conducida, nos va a permitir simultáneamente fijarnos en las primeras reacciones del candidato ante nuestro encuadre. Si el candidato responde con una sonrisa, se relaja y habla con facilidad podemos pensar que tiene un buen grado de empatía y sociabilidad, por ejemplo. Pero ¡cuidado! Estamos justo en el inicio de la entrevista. Esto no es una conclusión, es una hipótesis que después de la entrevista deberemos contrastar.
Durante la entrevista vamos “filtrando” la información que recibimos del candidato y vamos tomando decisiones sobre la marcha en función de unos determinados criterios. Aunque no hay un "clic" que desencadene la decisión de contratar a un candidato u otro sino que se ponderan distintas variables antes de tomar la decisión, sí que es cierto que hay un momento durante la entrevista en que el entrevistador considera que ya tiene suficiente información sobre el candidato y a partir de ese momento empieza a cerrar la entrevista.
Esto se aprecia incluso en su lenguaje no verbal, cuando observamos que se inclina hacia el candidato, recoge la documentación (cierra la carpeta) y cambia el tono de voz.
El proceso de selección no debería reducirse e ningún caso a una sola entrevista. Ninguno de los tres tipos de comportamiento que decíamos al inicio que intentamos predecir puede estimarse con un alto grado de validez en una única entrevista por efectiva que ésta sea.
Necesitamos, por tanto, completar la evaluación del candidato con otros predictores, que serán distintos según la descripción del puesto de trabajo y del perfil de competencias: pruebas profesionales, dinámicas de grupo, tests situacionales, etc.
