Con este sugestivo subtítulo, se ha publicado recientemente la edición en español del libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”. Hace poco más de un año, ya habíamos reseñado la versión original francesa y destacado la aportación que su autora, Sandrine Rampont, hace a este ámbito de la gestión empresarial.
El libro, pensado inicialmente para directivos, managers y
responsables de RRHH, se ha convertido también en Francia en un manual de
desarrollo personal para las personas con Altas Capacidades (AACC), resultando
un éxito también entre los profesionales del coaching.
Podemos encontrar artículos, estudios y libros que nos
hablan de las AACC a lo largo de la infancia y de la adolescencia. Sin embargo,
es escasa la información divulgativa sobre el adulto con AACC, sus
características y cómo este se inicia y se desarrolla en el ámbito laboral, lo
cual confiere, si cabe, mayor valor a esta obra.
Tal como se indica en la contraportada, los objetivos son
que el lector:
- Entienda cómo funciona la gente con AACC y cuál
puede ser su valor añadido para la empresa.
- Sepa cómo detectarlas y motivarlas en un equipo.
- Conozca los métodos de gestión que funcionan con
ellas y los que se deben evitar.
- Construya y promueva un modelo de gestión que
beneficie tanto a las personas con AACC como a la organización en su conjunto.
A modo de recopilación personal, se enuncian a continuación
algunas de las ideas clave que la autora desarrolla. No están todas las que
son, pero cada una de ellas puede constituir un hilo del que tirar y una razón
para leer el libro completo, con la seguridad de que se encontrarán respuestas
amenas y amplios argumentos. Por cierto, con una traducción impecable,
abundantes citas bibliográficas y multitud de testimonios, algunos de ellos
inéditos y de nuestro entorno más inmediato, incorporados para la edición
española.
La primera parte está dedicada a caracterizar a las personas
con AACC en la empresa, mientras que la segunda se focaliza en la dirección de
las personas con AACC.
De la primera parte, apuntamos que el individuo con AACC
suele tener una personalidad paradójica. Es a la vez supereficiente y sensible,
brillante e impertinente. Su cerebro funciona de tal manera que a veces le
resulta difícil hacerse entender. Tiene una gran habilidad para establecer
rápidamente el vínculo entre los distintos elementos de una situación. Tiene
también una poderosa intuición, que es la sedimentación de todas sus
experiencias pasadas. Le gustan los retos y se implica mucho, a veces
demasiado.
En un entorno en el que encuentra sentido y se le asignan
responsabilidades acordes a su talento, su compromiso es total. Se convierte
entonces en un excelente embajador de su jefe o empresa.
Como gestor, consigue de sus equipos lo que parece
imposible, en parte porque si siente que debe salirse de lo establecido para
lograr los objetivos asignados, puede ir en contra de los procedimientos
establecidos. Salirse de las normas habrá contribuido, en este caso, al éxito
de la empresa.
El individuo con AACC puede ser un gran líder. En términos
de delegación, es todo o nada. Si tiene confianza en su personal, delega y les
da toda la responsabilidad. En caso contrario, tiende a controlar todo para
evitar errores, con el riesgo de caer en la microgestión.
Respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Como obtiene
resultados sin esfuerzo cuando puede utilizar su talento, da poco valor a sus
logros y entonces cae en el síndrome del impostor. Para justificar su posición,
siempre hace más y aumenta el riesgo de caer mal a sus compañeros de trabajo,
mientras que, si hiciera menos, se acercaría al nivel de dedicación de los
demás y facilitaría su integración.
Para finalizar esta primera parte, la autora detalla los
tipos de culturas empresariales perjudiciales para el individuo con AACC y los
comportamientos directivos tóxicos que suelen frenar, desmotivar o,
directamente, expulsar el talento. Los empleados con AACC no son tratados de la
misma manera en las diferentes culturas empresariales. Los entornos
internacionales son ideales para los individuos con AACC ya que suelen combinar
lo mejor de cada cultura.
La segunda parte se inicia con un análisis de la diversidad
como factor estratégico, describiendo las situaciones que se producen cuando
las AACC se combinan con perfiles como millennials, seniors y mujeres,
considerando su impacto positivo en los resultados del negocio frente a los
prejuicios y malas prácticas con que a menudo se gestionan.
A continuación, se adentra en los métodos de gestión que
funcionan: las empresas que dan libertad a sus empleados con AACC suelen ser
más eficaces, siempre que se haya asegurado de antemano que estos han
comprendido las reglas del juego. Cuando el funcionamiento de una empresa
descansa sobre la confianza “por defecto”, el impacto inmediato en la persona
con AACC es aumentar la exigencia consigo misma. Y todo ello favorece la
innovación colectiva, lo cual también es una necesidad para la empresa. Una
empresa no puede pedir a sus equipos que consigan grandes innovaciones si no
les da derecho a equivocarse. Los indicadores de rendimiento (KPIs) deben ser
útiles y claros.
El directivo desempeña un papel clave en la formación y el
rendimiento de los empleados con AACC, pero también puede, si es incompetente,
tener un grave impacto en su motivación y en su salud.
El apoyo de los directivos a los empleados con AACC se
resume en estimular su talento exponiéndolos a situaciones que impliquen retos
y novedad, evitar que se aburran, aclararles las reglas de la empresa para
ayudarles a adaptarse a ellas y darles un feedback regular de su progreso.
Apuntado todo esto, se pasa a identificar dónde encajan
mejor las personas con AACC. Con carácter general, en contextos complejos,
funciones que impliquen reflexión y acción, tareas de mejora y organización y
roles relacionados con la innovación.
Aunque se citan diversos ámbitos funcionales, destacan los
siguientes:
- Consultoría y todo lo relacionado con la
estrategia empresarial.
- Informática y programación, donde su enfoque
poco convencional de los problemas les permite aplicar soluciones en un tiempo
récord.
- Por su pensamiento crítico e interés por
aprender constantemente y compartir conocimientos, prosperan en roles de
comunicadores, formadores y funciones estratégicas de RRHH. Dado que a la
mayoría les encanta compartir y transferir conocimientos, una solución para
estimularlos puede ser encomendarles, además de sus tareas habituales, un papel
de mentor, de entrenador o cualquier otra función pedagógica.
No en vano, los tres ámbitos señalados coinciden con los tres sectores de mayor ocupación que Noelia Aránega y Tamara Rodríguez encontraron en su investigación a
través de una encuesta a 268 personas con AACC en España: Servicios a las
Empresas (16,4%), Informática y Telecomunicaciones (20,1%) y Sector Educativo
(16%), resultando que el 52,5% de la muestra se dedica a ellos. Los resultados
de este estudio se incluyen también en la edición española del libro.
En el último capítulo, la autora nos reserva algunas gratas
sorpresas, que no desvelaremos, a través de otras miradas sobre la dirección de
personas con AACC.
Dos conclusiones relevantes destacan en las últimas páginas
del libro:
Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en
una empresa que cualquier otro ser humano. El entorno de trabajo que le
beneficia es realmente deseable para todos.
Todo el mundo puede llegar a tener un alto rendimiento si se
le sitúa en su zona de excelencia y se le da el tiempo suficiente para
desarrollar su talento.
