COMO TRABAJAR CON PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y APROVECHAR TODO SU TALENTO

Con este sugestivo subtítulo, se ha publicado recientemente la edición en español del libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”. Hace poco más de un año, ya habíamos reseñado la versión original francesa y destacado la aportación que su autora, Sandrine Rampont, hace a este ámbito de la gestión empresarial. 

El libro, pensado inicialmente para directivos, managers y responsables de RRHH, se ha convertido también en Francia en un manual de desarrollo personal para las personas con Altas Capacidades (AACC), resultando un éxito también entre los profesionales del coaching. 

Podemos encontrar artículos, estudios y libros que nos hablan de las AACC a lo largo de la infancia y de la adolescencia. Sin embargo, es escasa la información divulgativa sobre el adulto con AACC, sus características y cómo este se inicia y se desarrolla en el ámbito laboral, lo cual confiere, si cabe, mayor valor a esta obra.

Tal como se indica en la contraportada, los objetivos son que el lector:

-         Entienda cómo funciona la gente con AACC y cuál puede ser su valor añadido para la empresa.

-         Sepa cómo detectarlas y motivarlas en un equipo.

-        Conozca los métodos de gestión que funcionan con ellas y los que se deben evitar.

-        Construya y promueva un modelo de gestión que beneficie tanto a las personas con AACC como a la organización en su conjunto.

A modo de recopilación personal, se enuncian a continuación algunas de las ideas clave que la autora desarrolla. No están todas las que son, pero cada una de ellas puede constituir un hilo del que tirar y una razón para leer el libro completo, con la seguridad de que se encontrarán respuestas amenas y amplios argumentos. Por cierto, con una traducción impecable, abundantes citas bibliográficas y multitud de testimonios, algunos de ellos inéditos y de nuestro entorno más inmediato, incorporados para la edición española.

La primera parte está dedicada a caracterizar a las personas con AACC en la empresa, mientras que la segunda se focaliza en la dirección de las personas con AACC.

De la primera parte, apuntamos que el individuo con AACC suele tener una personalidad paradójica. Es a la vez supereficiente y sensible, brillante e impertinente. Su cerebro funciona de tal manera que a veces le resulta difícil hacerse entender. Tiene una gran habilidad para establecer rápidamente el vínculo entre los distintos elementos de una situación. Tiene también una poderosa intuición, que es la sedimentación de todas sus experiencias pasadas. Le gustan los retos y se implica mucho, a veces demasiado.

En un entorno en el que encuentra sentido y se le asignan responsabilidades acordes a su talento, su compromiso es total. Se convierte entonces en un excelente embajador de su jefe o empresa.

Como gestor, consigue de sus equipos lo que parece imposible, en parte porque si siente que debe salirse de lo establecido para lograr los objetivos asignados, puede ir en contra de los procedimientos establecidos. Salirse de las normas habrá contribuido, en este caso, al éxito de la empresa.

El individuo con AACC puede ser un gran líder. En términos de delegación, es todo o nada. Si tiene confianza en su personal, delega y les da toda la responsabilidad. En caso contrario, tiende a controlar todo para evitar errores, con el riesgo de caer en la microgestión.

Respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Como obtiene resultados sin esfuerzo cuando puede utilizar su talento, da poco valor a sus logros y entonces cae en el síndrome del impostor. Para justificar su posición, siempre hace más y aumenta el riesgo de caer mal a sus compañeros de trabajo, mientras que, si hiciera menos, se acercaría al nivel de dedicación de los demás y facilitaría su integración.

Para finalizar esta primera parte, la autora detalla los tipos de culturas empresariales perjudiciales para el individuo con AACC y los comportamientos directivos tóxicos que suelen frenar, desmotivar o, directamente, expulsar el talento. Los empleados con AACC no son tratados de la misma manera en las diferentes culturas empresariales. Los entornos internacionales son ideales para los individuos con AACC ya que suelen combinar lo mejor de cada cultura.

La segunda parte se inicia con un análisis de la diversidad como factor estratégico, describiendo las situaciones que se producen cuando las AACC se combinan con perfiles como millennials, seniors y mujeres, considerando su impacto positivo en los resultados del negocio frente a los prejuicios y malas prácticas con que a menudo se gestionan.

A continuación, se adentra en los métodos de gestión que funcionan: las empresas que dan libertad a sus empleados con AACC suelen ser más eficaces, siempre que se haya asegurado de antemano que estos han comprendido las reglas del juego. Cuando el funcionamiento de una empresa descansa sobre la confianza “por defecto”, el impacto inmediato en la persona con AACC es aumentar la exigencia consigo misma. Y todo ello favorece la innovación colectiva, lo cual también es una necesidad para la empresa. Una empresa no puede pedir a sus equipos que consigan grandes innovaciones si no les da derecho a equivocarse. Los indicadores de rendimiento (KPIs) deben ser útiles y claros.

El directivo desempeña un papel clave en la formación y el rendimiento de los empleados con AACC, pero también puede, si es incompetente, tener un grave impacto en su motivación y en su salud.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC se resume en estimular su talento exponiéndolos a situaciones que impliquen retos y novedad, evitar que se aburran, aclararles las reglas de la empresa para ayudarles a adaptarse a ellas y darles un feedback regular de su progreso.

Apuntado todo esto, se pasa a identificar dónde encajan mejor las personas con AACC. Con carácter general, en contextos complejos, funciones que impliquen reflexión y acción, tareas de mejora y organización y roles relacionados con la innovación.

Aunque se citan diversos ámbitos funcionales, destacan los siguientes:

-       Consultoría y todo lo relacionado con la estrategia empresarial.

-        Informática y programación, donde su enfoque poco convencional de los problemas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

-        Por su pensamiento crítico e interés por aprender constantemente y compartir conocimientos, prosperan en roles de comunicadores, formadores y funciones estratégicas de RRHH. Dado que a la mayoría les encanta compartir y transferir conocimientos, una solución para estimularlos puede ser encomendarles, además de sus tareas habituales, un papel de mentor, de entrenador o cualquier otra función pedagógica.

No en vano, los tres ámbitos señalados coinciden con los tres sectores de mayor ocupación que Noelia Aránega y Tamara Rodríguez encontraron en su investigación a través de una encuesta a 268 personas con AACC en España: Servicios a las Empresas (16,4%), Informática y Telecomunicaciones (20,1%) y Sector Educativo (16%), resultando que el 52,5% de la muestra se dedica a ellos. Los resultados de este estudio se incluyen también en la edición española del libro.

En el último capítulo, la autora nos reserva algunas gratas sorpresas, que no desvelaremos, a través de otras miradas sobre la dirección de personas con AACC.

Dos conclusiones relevantes destacan en las últimas páginas del libro:

Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano. El entorno de trabajo que le beneficia es realmente deseable para todos.

Todo el mundo puede llegar a tener un alto rendimiento si se le sitúa en su zona de excelencia y se le da el tiempo suficiente para desarrollar su talento.

NUEVE PAUTAS PARA MEJORAR LA GESTION DE LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Hace unos meses, en este mismo blog, anticipábamos que dos estudiantes del Máster en Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones de la Universitat Autònoma de Barcelona estaban elaborando un estudio sobre la Gestión de la Diversidad en los Procesos de Selección, del que se esperaba obtener una aproximación lo más realista posible e identificar buenas y malas prácticas al respecto que puedan servir de referencia a los profesionales de RRHH. 

Pues bien, ya podemos anunciar con satisfacción que el citado estudio ha sido presentado recientemente con una favorable acogida. De su contenido, además de los conceptos académicos, destaca la información obtenida en el trabajo de campo realizado a través de sendas entrevistas a cuatro expertos en discriminación en el acceso al empleo y, principalmente, la aportación que supone para los profesionales de RRHH la Guía de Pautas para la mejora de la gestión de todos los procesos implicados.

Con esta guía, las autoras sintetizan los hallazgos de su trabajo, los convierten en recomendaciones prácticas y los ponen a disposición de cualquier profesional que quiera optimizar la gestión de RRHH de su empresa desde una perspectiva inclusiva.

Estas buenas prácticas tienen un impacto tanto en la rentabilidad de la organización al aprovechar el mejor talento disponible y mejorar el clima laboral, como finalmente en toda la sociedad al aumentar la igualdad de oportunidades y la satisfacción laboral entre una mayor parte de la población.

Aunque en el trabajo se hace referencia a tres tipos de discriminación (de género, discapacidad y orientación sexual), estas pautas son generalizables a un amplio espectro social, por lo que pueden contribuir a minimizar otros tipos de discriminación (edad, etnia, etc.)

Por su indiscutible valor y con permiso de las autoras, a continuación, se detalla un breve resumen de cada una de las pautas propuestas, desde las más genéricas a las más operativas, teniendo en cuenta que se trata de una propuesta de intervención integral, destacando la necesidad de coherencia entre todas ellas:

-          Cultura corporativa. Tener claro y definido el grado de compromiso y voluntad de la empresa. Puesta en valor de la igualdad de oportunidades, el respeto a la diferencia y el rechazo de cualquier forma de discriminación, todo ello impulsado y respaldado desde la Mesa de Dirección.

 

-          Normativa interna. Mejorar el marco normativo interno de tal modo que garantice la inclusión y proteja en todo momento la diversidad de manera clara y explícita, revisando y adaptando las políticas de la empresa recogidas en planes, formularios, reglamentos, protocolos, etc.

 

-          Clima laboral. Estudiar la percepción interna actual en relación con fenómenos discriminatorios. Por ejemplo, generando encuestas anónimas que permitan identificarlos y, a partir de ahí, desarrollar otro tipo de acciones.

-          Formación y Desarrollo. Hacer conscientes a los miembros de la organización y en especial a los técnicos de RRHH de cómo funcionamos en términos de sesgos inconscientes, prejuicios y estereotipos, con materiales concretos sobre diversidad, abordando cuestiones como terminología y su significado y ofreciendo esta formación como un recurso opcional y no como tarea obligatoria para toda la plantilla, ya que esto podría generar el efecto contrario si se percibe como una imposición.

 

-          Comunicación interna. Difundiendo contenidos (foros, charlas, ponencias, testimonios, etc.) que promuevan la sensibilización y toma de conciencia mediante la reducción del miedo a tratar acerca de estos temas y contribuyendo a su normalización.

 

-          Análisis y descripción de puestos de trabajo. Descripción técnica y clara de cada puesto de trabajo, sus funciones y tareas, la organización del tiempo de trabajo y las preguntas sugeridas a los candidatos de acuerdo con las aptitudes y formación necesarias para el puesto, describiendo de manera objetiva los requisitos del puesto.

 

-          Difusión de ofertas de empleo. Revisar los canales y el contenido de los mensajes que se difunden, utilizando siempre un lenguaje inclusivo y no discriminativo.

 

-          Reclutamiento y criba curricular. Utilizar formatos de CV donde no se tenga en cuenta la información personal sino solamente la profesional y la relacionada con lo que puede hacer el candidato (CV ciego).

 

-          Proceso de Selección. En la comunicación con el candidato y especialmente en las entrevistas de trabajo utilizar preguntas predefinidas que excluyan todo aquello que pueda comportar un sesgo. Omitir preguntas directas sobre la vida personal y las intenciones futuras y utilizar preguntas centradas en el desempeño del puesto de trabajo. El técnico de selección ha de recibir formación también para evitar en la medida de lo posible prejuicios y estereotipos en la interpretación de las respuestas y la valoración de los candidatos.

 

Una última consideración sobre el proceso de selección, que debería ser una obviedad para cualquier profesional de RRHH pero que, a la vista de los datos de esta investigación, merece ser recordada: los procesos de selección deben basarse únicamente en los principios de capacidad personal, eficacia y mérito.

 

 

 

 

 

EL FUTURO DE LA SELECCION DE PERSONAL: LAS SEÑALES DIGITALES DEL TALENTO

Ya hemos hablado en este blog de otras publicaciones del Dr.Tomas Chamorro-Premuzic

En esta ocasión, nos ha llamado la atención The Future of Recruitment, del que es coautor junto con Franziska Leutner y Reece Akhtar.

Al inicio, nos ponen en contexto describiendo cómo ha ido evolucionando la carrera profesional desde el punto de vista del candidato. Durante décadas, el éxito de nuestra carrera y nuestros destinos profesionales estuvieron determinados principalmente por nuestro capital social: a quién conoces generalmente te ha explicado dónde terminas y qué tan lejos puedes llegar en la vida.

Durante el siglo pasado, lo que empezó a importar más que el capital social fue el capital intelectual (no tanto a quién conoces sino lo que conoces), entrando en la era de las credenciales, las hard skills y las cualificaciones, la llamada economía del conocimiento.

Con el auge de la aplicación de la Psicología a las Organizaciones, en los años 90 aparece el concepto de “capital psicológico”: Lo más importante no es a quién conoces o qué sabes, sino quién eres. Es en este contexto que las organizaciones y los empleadores de todo el mundo sienten la necesidad de comprender los valores, las habilidades y la personalidad de los candidatos.

En la actualidad, valores como la diversidad y la inclusión emergen en las declaraciones de las culturas corporativas. Atrás quedó la búsqueda de contratar para adaptarse a la cultura. Los principales empleadores de hoy quieren “agregar” cultura, aprovechar la diversidad cognitiva y psicológica que una amplia gama de individuos puede producir cuando tienen diferentes antecedentes y perspectivas. Es lo que en otro momento hemos denominado Smart Management.

Al poner el foco en el futuro, nos dicen, podemos ser testigos de una confluencia prometedora entre una ciencia madura de psicología organizacional y tecnologías escalables para dar vida a esta ciencia y hacerla realidad. Esta confluencia es el resultado de datos individuales y organizacionales simultáneos y la capacidad de interpretar estos datos en términos psicológicos para garantizar que tanto las organizaciones como los empleados puedan aumentar sistemáticamente su comprensión y aprovechamiento del talento y el potencial.

No ocultan los autores que muchos de los hábitos comunes que sustentan las prácticas actuales están lejos de ser precisos, útiles o justos y, en muchos casos, son sesgados y corruptos. Su objetivo en este libro, pues, no se limita a presentar las principales tendencias de gestión de los procesos de selección en el futuro, sino que destacan la necesidad de garantizar que las tecnologías, en particular la IA y los algoritmos de aprendizaje automático, se implementen de manera ética, de modo que tengan un impacto realmente beneficioso tanto para los trabajadores como para sus empleadores.

Tras este punto de partida, los autores desgranan las prácticas actualmente más habituales en los procesos de selección para, a continuación, descubrirnos cuáles son las tendencias de desarrollo futuro de cada una de ellas con la incorporación de las nuevas tecnologías.

Así, se preguntan cuán eficaces son las prácticas actuales, tales como las entrevistas (estructuradas y no estructuradas), los datos biográficos contenidos en los CV y formularios de solicitud y las evaluaciones psicométricas (principalmente de inteligencia y personalidad), todo ello aportando abundantes datos meta-analíticos sobre la fiabilidad y validez respectivas y estableciendo una primera comparación de las limitaciones que estas técnicas tradicionales presentan frente a las posibilidades que ofrece la evaluación del talento con las tecnologías que proporciona la Inteligencia Artificial.

La premisa subyacente que utilizan los psicólogos del trabajo para justificar y explicar el uso de registros digitales y la IA en el futuro del reclutamiento es la "teoría de las señales de talento" y se extiende al ámbito del comportamiento en línea. Si bien cada registro de comportamiento puede no revelar mucho, cuando se agrega a través de muchas fuentes de entrada y puntos en el tiempo, la IA tiene la capacidad de extraer estos registros en busca de patrones únicos de comportamiento para revelar lo que te hace ser tú mismo. Entonces, la IA puede hacer predicciones significativas a partir de estos datos sobre el comportamiento futuro, en este caso el desempeño laboral que es lo que se pretende predecir con la evaluación de los candidatos en el proceso de selección.

Los técnicos de selección, así como los “hiring managers”, deben ver los algoritmos de IA como un nuevo colega útil, que mejorará y no reemplazará su conocimiento y experiencia, según los autores.

El núcleo del libro se dedica a describir ampliamente las tres tendencias evolutivas por las que vamos a transitar en los próximos años:

•       De la entrevista convencional a las Video-entrevistas (estructuradas) y video-analytics focalizadas tanto en la conducta verbal como no verbal del entrevistado.

•       De los Datos Biográficos (CV) a la “Minería” de señales digitales del Talento mediante la “donación” de datos de RRSS a través de una aplicación segura y privada.

•       De las Pruebas Psicométricas a la Gamificación y GBA (Game Based Assessments): Test Adaptativos Informatizados en formato Serious Game.

Profundizar en el análisis de cada una de ellas excedería del propósito de este post, pero recomiendo hacerlo a todos los técnicos de Reclutamiento y Selección. A diferencia de fenómenos anteriores a los que ya nos hemos ido acostumbrando, en este caso parece que no se trata de una moda pasajera sino de la evolución integral de nuestros métodos de trabajo que ya empieza a ser realidad en grandes organizaciones y que, como todas las innovaciones basadas en las nuevas tecnologías, es de prever que progresivamente se vaya generalizando.

En este contexto, el riesgo de perder competitividad y quedar fuera de mercado es creciente tanto para los profesionales de RRHH que no incorporen cierto dominio de las técnicas de obtención y manejo de datos y no agudicen su perspicacia analítica, como para las organizaciones que sigan gestionando la atracción del talento y la toma de decisiones de selección y contratación en base a métodos y criterios poco fiables y evolucionados.

PSICOLOGIA LABORAL: ¿POR QUÉ UNOS METODOS DE SELECCIÓN FUNCIONAN Y OTROS NO?

La Biblioteca de Psicología es una interesante colección editada por El País, que integra la evidencia científica y el formato divulgativo de una forma poco común.

Bajo el título “Psicología laboral”, en una de las últimas entregas aparecidas, el profesor José María León Pérez presenta la gestión de Recursos Humanos (o de Personas, como él prefiere denominarla) desde la perspectiva de los enfoques basados en la evidencia.

Aunque gran parte del libro está destinada a analizar la relación entre bienestar y productividad, en el capítulo dedicado a la “Entrada, socialización y capacitación” aporta una perspectiva acerca de los métodos de selección que resulta muy ilustrativa y clarificadora del marco en el que suelen desarrollarse estos procesos en las organizaciones.

En primer lugar, presenta el modelo Atracción-Selección-Retención (ASA por sus siglas en inglés: Attraction-Selection-Attrition). Según este modelo, las personas se ven atraídas por organizaciones cuyos miembros son percibidos como parecidos en términos de atributos psicológicos. Aunque este modelo fue propuesto por Benjamin Schneider hace unas décadas, conecta directamente con la tendencia actual del Employer Branding y la incorporación a los procesos de reclutamiento de las técnicas de Marketing propiciada por los medios digitales: si los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa y hablan bien de la misma en las redes, son la principal fuente de atracción de talento.

A continuación, la empresa selecciona a las personas que comparten los mismos atributos y, finalmente, mediante procesos de socialización, las personas que resultan más parecidas permanecen en la empresa mientras que las que se perciben diferentes consideran que no encajan, no se encuentran cómodas y se marchan, lo que contribuye a que la organización sea cada vez más homogénea en términos de atributos psicológicos de sus empleados y esto refuerza la consolidación de la cultura organizacional.

Este modelo, a su vez, concuerda con la tendencia a primar el encaje persona-organización (P-O) respecto al encaje persona-puesto (P-P), más instrumental, y en consecuencia se seleccionan aquellas personas cuyos valores e intereses están alineados con los de la empresa, por lo que se presume que una mayor homogeneidad en cuanto a atributos, valores e intereses entre los empleados ofrecerá una mayor productividad.

Pero no existe evidencia de que haya una relación causa-efecto entre estos dos fenómenos, lo que unido a determinadas implicaciones éticas conduce a sesgos en la selección que favorecen a candidatos que encajan mejor en términos de valores o intereses compartidos frente a los más competentes para desempeñar un determinado tipo de trabajo.

De ahí que desde la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones se haya optado por otro modelo técnicamente más contrastado y basado en competencias, que es el denominado KSAO (por sus siglas en inglés): evaluar conocimientos (Knowledge), habilidades (Skills), aptitudes cognitivas (Ability) y otros atributos más relacionados con la personalidad y la motivación (Other characteristics).

En este caso, el esfuerzo se ha focalizado en el diseño de pruebas válidas y fiables, que conlleven el menor coste posible y que no tengan efectos adversos, es decir, que no discriminen por factores no relevantes para el desempeño del puesto, especialmente a colectivos cuya diversidad les aleja de la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo. Por este motivo, dice el autor que es recomendable que cualquier persona que se dedique a la selección tenga, al menos, nociones básicas de psicometría y pueda decidir con acierto qué pruebas son más adecuadas para evaluar una característica determinada de los candidatos.

Llegados a este punto, la pregunta es: ¿qué características deben evaluarse? La respuesta tiene varios componentes: se deben evaluar las características necesarias y relevantes para predecir el desempeño derivadas de la Descripción del Puesto de Trabajo que previamente habremos elaborado (corto plazo) y aquéllas que puedan aportar al objetivo o visión estratégica de la empresa (medio-largo plazo), lo que nos lleva a determinar también el potencial del candidato.

Quizá aquí está también la respuesta a la pregunta inicial: un método de selección funciona si se han elegido bien los predictores que permitan evaluar los criterios de desempeño contenidos en la DPT. Y, en sentido inverso, no funcionan los que evalúan criterios que no son relevantes, en muchos casos porque no prestamos atención, no le damos importancia o ni siquiera tenemos una DPT. Todo ello sin perder de vista la necesaria coherencia estratégica con la cultura de la organización.

El libro continúa con una descripción de las principales características que se evalúan en los candidatos y de las técnicas más empleadas, analizando su validez y capacidad predictiva desde el enfoque basado en la evidencia. En este blog ya hemos tratado sobre los métodos de evaluación en los procesos de selección señalando la brecha entre la evidencia académica y la práctica profesional y el problema de la desprofesionalización de la selección de personal en España, artículos que recomiendo revisar a cualquier reclutador o técnico de RRHH interesado en mejorar su trabajo.

SOFT SKILLS Y EMPLEABILIDAD: CUATRO LECCIONES APRENDIDAS

En el marco de la 4ª edición de #MensaJob (el evento sobre el empleo que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España), se ha celebrado una mesa redonda sobre el impacto de las soft skills en la empleabilidad.

Estas son las cuatro ideas más destacadas aportadas por los ponentes. Cuatro ideas cada una de las cuales constituyen, en sí mismas, cuatro lecciones sobre qué son, cómo se evalúan, para qué sirven y qué relación tienen con la empleabilidad en pleno siglo XXI. Cuatro motivos de reflexión, especialmente para los profesionales de RRHH.

Primera: Se busca creatividad e innovación, pero los técnicos de RRHH no están suficientemente formados para identificarlas en los candidatos. Incluso cuando realizan entrevistas por competencias, predomina la subjetividad del entrevistador y no se miden adecuadamente las soft skills. (Uno de los resultados más ¿sorprendentes? del estudio presentado Maite Pizarroso y tutorizado por Pablo Caballero).

Segunda: Un aspecto muy relevante de los procesos de selección en este momento también tiene que ver con identificar la diversidad de las personas, esas habilidades que las hacen diferentes y que permiten que puedan innovar o ser creativas. Pero ¿están los entrevistadores preparados para identificar estos aspectos y para “fichar al raro” o siguen apostando por el "efecto clon": buscar personas muy similares a las que ya están en la organización? (Pregunta quizá retórica, pero de gran calado, formulada por Isabel Iglesias al final de su ponencia).

Tercera: En un escenario de hiperespecialización, tanto las grandes empresas tecnológicas como las universidades más prestigiosas están incorporando en sus equipos y en sus rutas curriculares, respectivamente, la visión procedente de materias totalmente distintas a las propias de su especialidad con el fin de aumentar la apertura mental y la riqueza de perspectivas. (Diana Damas, contraponiendo las credenciales académicas y profesionales con la amplitud intelectual que proporcionan las humanidades).

Cuarta: Lo que va a marcar la diferencia entre candidatos, además del conocimiento técnico, es el nivel competencial en determinadas dimensiones, como la flexibilidad, la polivalencia y la capacidad de trabajar en equipos transversales y multidisciplinares, la proactividad, la planificación, así como saber gestionar la incertidumbre con equilibrio emocional. (Pablo Sánchez, que concluyó su ponencia con esta frase: Las Hard Skills te conseguirán entrevistas, pero serán las Soft Skills las que te conseguirán (y mantendrán) el trabajo).

Para saber más, puedes leer el resumen completo de la mesa redonda en el Blog de Mensa España. 

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN

Innovación, creatividad, diversidad… son términos que aparecen cada vez más en las páginas corporativas y en las ofertas de empleo de las empresas. Al mismo tiempo, en las redes sociales sigue aumentando el número de publicaciones que señalan casos de discriminación en el acceso al empleo por razones de edad (jóvenes y seniors), identidad/orientación sexual (LGBTI), origen étnico o diversidad cognitiva, además del fenómeno de discriminación por género, manifiestamente ilegal pero evidenciado en múltiples estudios.

En este contexto, se hace necesario verificar si existe una brecha en nuestro mercado laboral entre los valores culturales que se proclaman y los que se aplican en las prácticas de reclutamiento y selección en relación con los fenómenos indicados.

Hablamos del proceso de selección como función emergente de la gestión estratégica de RRHH, dadas las limitaciones obvias para analizar aspectos más profundos, aunque es obvio que las raices de este fenómeno se encuentran en la cultura empresarial predominante en las organizaciones de nuestro entorno.

Dos estudiantes del Máster en Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones de la Universitat Autònoma de Barcelona están elaborando un estudio del que se espera obtener una aproximación lo más realista posible e identificar buenas y malas prácticas al respecto que puedan servir de referencia a los profesionales de RRHH.

Los objetivos de esta investigación son:

-        Conocer la situación actual de la gestión de la diversidad en los procesos de selección, tanto desde la perspectiva de los reclutadores como desde la de las asociaciones y profesionales que trabajan para fomentar ambientes inclusivos en las organizaciones.

-        Identificar en nuestro mercado laboral las mejores prácticas tendentes a minimizar la discriminación en el acceso al empleo y a proteger los derechos de los candidatos en el proceso de selección.

-     Diseñar una guía de pautas para que los técnicos de selección dispongan de las referencias y recursos necesarios para gestionar procesos de reclutamiento y selección respetuosos con la igualdad de oportunidades, así como para reducir los sesgos en la evaluación de candidatos y defender asertivamente sus decisiones.

En los últimos años, ya se han producido diversas iniciativas tendentes a aproximar la práctica empresarial a los principios éticos y legales que amparan la igualdad de oportunidades en los procesos de selección: planes de igualdad, CV anónimo, etc. Sin embargo, los resultados obtenidos hasta ahora señalan apenas muy leves avances.

Por otra parte, la creciente utilización de la Inteligencia Artificial y sus correspondientes algoritmos en la preselección de candidaturas, que aparentemente debería aportar mayor objetividad, no ha hecho más que diluir la responsabilidad y trasladar a las máquinas los mismos sesgos con los que ya venían operando los reclutadores en la criba curricular.

Estaremos atentos, pues, a la evolución de este estudio y daremos oportuna difusión de sus hallazgos.