Esto podría parecer una falsa paradoja que se resuelve sencillamente: seleccionamos a los mejores y les acompañamos con un proceso de formación en aquellos aspectos que tengan menos desarrollados, etc. etc.
Pero no es tan sencillo. Chamorro-Premuzic nos advierte, argumentándolo con datos de numerosas investigaciones, de que lo que se necesita para acceder a estas posiciones no solo es distinto, sino también muchas veces opuesto, a lo que se necesita para desempeñarlo con éxito. De tal modo que su propuesta es que, "comprendiendo la diferencia entre las características que se suelen asociar con los líderes y las que ayudan de verdad a los líderes a ser efectivos, se puedan abandonar los criterios de selección que impulsan la epidemia del mal liderazgo."
En los primeros capítulos del libro, Chamorro-Premuzic identifica estas características. La primera es la confianza disfrazada de competencia. "Pese a que la mayoría de las personas ven a una persona con confianza en sí misma y suponen que dicha persona también es competente, de hecho no hay ninguna relación entre confianza y competencia"..."La competencia es lo bien que haces algo. La confianza es lo bien que tú crees que lo haces. La competencia es una capacidad; la confianza es la creencia en esa capacidad". Sin embargo, numerosos estudios demuestran que cuanto más sabes, más consciente eres de lo que sabes y lo que no, mientras que cuanto menos sabes, menos consciente eres de tus limitaciones y más arrogante serás, más asertivo parecerás... Y aquí encontramos el primer sesgo en la identificación del potencial de liderazgo: el exceso de confianza. La confianza solo es una cualidad deseable si va acompañada de una competencia real. Cuando parecemos tener confianza ante los demás, se da por supuesto que somos competentes, como mínimo hasta que demostremos lo contrario, aunque ya sea demasiado tarde.
A continuación, analiza el narcisismo y la psicopatía, dos rasgos tóxicos de la personalidad que suelen coexistir y estar ampliamente enmascaradas por rasgos aparentemente atractivos que ayudan a los líderes a avanzar en su carrera profesional a la vez que dañan a las personas y a las organizaciones que dirigen. Los narcisistas parecen tener cualidades positivas como altos índices de creatividad, pero en realidad no son más creativos que los demás sino que venden mejor sus ideas gracias a la gestión que realizan de las impresiones que causan.
En este punto, se introduce la primera constatación de que esto va de género, aportando los resultados de un reciente metaanálisis que indica que "la diferencia entre géneros en narcisismo está entre las mayores diferencias encontradas para cualquier rasgo psicológico". Si a ello añadimos que "los hombres rara vez son premiados por comportarse de forma humilde" y que "la carrera profesional de un hombre tiende a sufrir cuando éste es amistoso, empático y agradable", no nos ha de extrañar la enorme prevalencia de hombres en posiciones de liderazgo en las organizaciones.
El narcisismo, por tanto, es otra característica que aumenta la probabilidad de que una persona sea nombrada mando o directivo, obviando que "los narcisistas tienen una tendencia mucho mayor a comportamientos contraproducentes y antisociales en el trabajo, como acoso, fraude, etc." Es evidente que no todos los narcisistas van a tener este tipo de comportamientos, "pero cuando lo hacen líderes poderosos y de éxito, a menudo es porque son narcisistas."
Respecto a la psicopatía, Chamorro-Premuzic aporta un estudio que concluye estimando que "hay tres veces más psicópatas en puestos de gestión que entre la población general". Sabemos que "cuando los psicópatas infringen las normas, no se sienten culpables ni sienten remordimientos que les haga evitar repetir lo que han hecho" y que no les importa lo que piensen o sientan los demás (falta de empatía). Sin embargo, la psicopatía también tiene una cara socialmente deseable, lo que la convierte en un arma importante para la carrera profesional. Existe una asociación positiva entre psicopatía y capacidad verbal, que explica por qué los psicópatas suelen ser bastante elocuentes y persuasivos, tendiendo a parecer encantadores y carismáticos, lo que unido a sus magistrales habilidades para el engaño y la autopromoción, explica cómo consiguen emerger como líderes.
La psicopatía no es fácil de detectar. Por esta razón, "se debe estar alerta ante los riesgos potenciales de basar las decisiones de contratación en interacciones a corto plazo con los candidatos. De hecho, teniendo en cuenta su naturaleza engañosa, actitud intrépida y el hábil manejo de las impresiones, se puede esperar que a los psicópatas les vaya bastante bien la entrevista de trabajo". La buena noticia es que existen métodos de evaluación concisos y relativamente fáciles de aplicar para detectar tanto el narcisismo como la psicopatía, como la prueba de la tríada oscura de la personalidad (Short Dark Triad).
El cuarto y último ingrediente del perfil que analiza Chamorro-Premuzic es el carisma. Aunque está demostrado que los líderes más efectivos no son carismáticos sino notablemente persistentes y humildes (en el libro se citan varios ejemplos), el carisma suele tener una importancia especial a la hora de elegir líderes porque, a diferencia del narcisismo y la psicopatía, que son rasgos de personalidad, el carisma es una mera percepción que tienen los demás, que además se considera un ingrediente clave de forma universal y tiene la particularidad de que se autocumple porque somos menos críticos con el rendimiento de los líderes cuando los vemos carismáticos y más críticos cuando no los vemos así, lo cual es lógico ya que esta percepción se basa en un fenómeno de disonancia cognitiva.
El carisma no es malo en sí mismo. El problema es que "los psicópatas y los líderes narcisistas suelen ser percibidos como carismáticos y sus seguidores pueden estar ciegos a su toxicidad. Es evidente que muchas personas carismáticas no son ni psicópatas ni narcisistas, pero cuando estos rasgos del lado oscuro están engrasados con carisma, pueden hacer que un líder sea bastante letal". Desgraciadamente, la Historia nos aporta unos cuantos ejemplos.
Por tanto, la respuesta a la pregunta inicial parece clara: minimicemos los sesgos en el proceso de selección (algo que, por otra parte, vale para todo tipo de perfiles aunque en este caso la trascendencia de las decisiones es obviamente mucho mayor) y centrémonos en detectar las señales de liderazgo más importantes, como la competencia, la integridad y la autoconsciencia y en descartar la influencia de la confianza, el narcisismo, la psicopatía y el carisma. Con ello, además, nos ahorraremos una gran parte del presupuesto destinado a su formación. En definitiva, busquemos ardillas para subir a los árboles...
