Existen culturas empresariales que favorecen una cierta
personalización de los puestos de trabajo en función de las características
personales (conocimientos, competencias, fortalezas e intereses) de quienes lo
ocupan. Aunque así no fuera, siempre hay cierto margen para reflexionar sobre
el trabajo que uno desempeña partiendo de aquello que está bajo tu propio
control. Esta es la propuesta que, mediante quince sencillos procedimientos, hace
Belén Varela en su libro “Jobcrafting. Convierte el trabajo que tienes en eltrabajo que quieres”, de gran interés para los profesionales de RRHH que deban
afrontar un proyecto de diseño o rediseño de puestos de trabajo. Veamos algunos
de los conceptos que aporta.
PUESTOS DE TRABAJO Y SUS DIMENSIONES
Cualquier trabajo o cualquier profesión puede definirse a
partir de dos grandes dimensiones: las funciones que se deben desempeñar y las
relaciones que se deben mantener con el fin de obtener una serie de resultados
útiles para la organización o para los clientes.
Cada puesto de trabajo tiene una serie de objetivos que
conseguimos a través de la realización de ciertas tareas y del mantenimiento de
ciertas relaciones: son las demandas o requerimientos del puesto de trabajo.
Para hacer frente a estas demandas, utilizamos una serie de recursos que
normalmente llamamos competencias.
Desde una perspectiva tradicional, centrada en la
organización, la descripción de puestos de trabajo la realiza la empresa. A
partir de los objetivos, funciones y responsabilidades, define también las
competencias (o sea, los conocimientos, habilidades y actitudes que son
necesarias para desempeñarlos) y dota al puesto de los recursos que considera
necesarios.
En resumen, una descripción de puestos dice algo así como:
“esta es la función, estos los recursos de que dispone la organización y estos
los requisitos que debe cumplir la persona que desarrolle el trabajo”. Una persona competente es aquella que tiene los conocimientos y las capacidades que le permiten conseguir los objetivos de su puesto con los recursos de los que dispone.
Para algunos autores, existe una tercera dimensión, la
cognitiva, que tiene un impacto directo en nuestro bienestar. La dimensión
cognitiva se refiere a aquello que consideramos acerca de nuestro trabajo, para
qué sirve, qué significa. Puede no ser estrictamente una dimensión laboral,
pero para el jobcrafting es importante tenerla en cuenta.
LAS TAREAS
Cuando nos incorporamos a una organización, habitualmente
nos describen el puesto y nos dicen cuáles son sus objetivos, cuáles sus
cometidos o tareas y qué competencias necesitan de nosotros. Y en este primer
contacto se pone en marcha lo que Belén Varela denomina el envasado del talento:
nosotros adaptamos nuestros conocimientos y habilidades a esas tareas.
Como las tareas suelen estar organizadas y definidas, rara
vez disponemos de la facultad para cambiarlas. Siempre habrá tareas que nos
gustan y tareas que detestamos y, entre el blanco y el negro, una larga gama de
grises, de funciones que sencillamente debemos desempeñar. Un posible atajo
para nuestra satisfacción consistiría en hacer solo aquello que nos gusta e ir
postergando lo que no, para ver si el tiempo lo soluciona todo; pero no hay
atajo sin trabajo y al final acabaremos desbordados por una montaña de tareas
postergadas.
En el ámbito del desempeño laboral, se diferencia a menudo
entre las tareas que forman parte del puesto de trabajo (in-rol) y las tareas
que no están realmente definidas, pero que la persona lleva a cabo (extra-rol).
En el primer caso, las tareas o comportamientos son los esperados por la
organización y su cumplimiento es necesario porque forma parte de lo que
podríamos llamar deberes del puesto. En el segundo caso, las tareas extra-rol
no están claramente descritas como parte del trabajo, pero su realización
mejora la experiencia de trabajo y/o mejora los resultados de la organización.
Belén Varela aporta el siguiente ejemplo: en una ocasión, al
finalizar un curso, una persona con funciones administrativas se acercó a
recoger las botellas de agua y separar los tapones. Se ocupaba de clasificar
este material y enviarlo a una asociación que lo recogía con fines altruistas.
Evidentemente, ni el manual de funciones ni las cláusulas de su contrato
regulan tal tarea, pero ella la ha asumido por su propia voluntad; es una
función extra-rol que ella asume porque le hace sentirse mejor y que, en este
caso, puede ser integrada en la RSC de la compañía.
LAS RELACIONES
Las principales causas de abandono del trabajo tienen como
origen las relaciones. Colegas, clientes y, sobre todo, superiores, encabezan
la lista de razones por las que una persona sale de la empresa. Las personas no
siempre se van, a veces se quedan lamentando su malestar y arrastrando sus
jornadas como si fuesen cadenas de presidiario, lo que es aún más grave.
En la mayoría de los casos, el trabajo se lleva a cabo a
través de procesos sociales, y las relaciones, aunque sean esporádicas, tienen
un gran impacto en nuestro bienestar. Las personas tenemos una necesidad
intrínseca de pertenencia. Necesitamos sentirnos parte del grupo en el que
estamos y convivir en cierta armonía dentro de él.
Las conexiones varían en calidad y esa calidad refleja, a
menudo, la salud del tejido social de una empresa. Tanto las relaciones de
conexión duradera como las microconexiones o relaciones de poca duración. La
gran ventaja es que estas conexiones son dinámicas, cambian en tanto que los
individuos alteran sus emociones, sus pensamientos o sus comportamientos.
LA DIMENSION COGNITIVA: EL IMPACTO
La profesora Amy Wrzesniewsky, una de las creadoras de del
jobcrafting como medio para promover el bienestar en el trabajo, ha encontrado
que la satisfacción tiene mucho que ver con lo que pensamos acerca del trabajo.
Es lo que se considera la dimensión cognitiva: la perspectiva con la que lo
consideramos.
Esta autora, junto con otros investigadores, analizó la
relación que tiene nuestra orientación vital con nuestra felicidad laboral.
Algunas personas pueden sentirse orientadas hacia la calidad
de vida fuera del entorno laboral, por lo que el trabajo no es más que un medio
para conseguir ese objetivo, como el ocio, los estudios de los hijos o
cualquier otra aspiración personal.
Para otras, el trabajo es una forma de obtener una
determinada escala social y su orientación es, por tanto, de carrera.
Por último, hay personas que identifican su trabajo como
algo ligado a su propia personalidad, alineado con sus valores y fortalezas y
fuente de sentido, lo ven como una vocación. Las personas que dicen estar más
satisfechas con su trabajo son estas últimas, las que ven en este una
oportunidad para encontrar sentido a su vida.
Lo que importa en esta dimensión es lo que piensas del
trabajo que haces, el impacto que crees que tiene en tu entorno o en la
sociedad; algo que, en gran medida, lo convertirá en medio, en carrera o en
vocación.
ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO Y JOB CRAFTING
En una descripción de puestos tradicional, el centro de
atención está en el propio puesto y es la organización la que define cuáles son
los objetivos y tareas; en el jobcrafting el centro de atención es la persona,
que debe adaptar sus objetivos y funciones para enriquecer su puesto y
disfrutar más de su trabajo.
El término jobcrafting fue introducido por Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, cuando propusieron que las personas empleadas debían ser
responsables de modelar el propio trabajo redefiniendo sus límites desde una
perspectiva funcional (las tareas que desarrollo), relacional (las personas con
las que interactúo) o cognitiva (lo que pienso del puesto).
Un correcto balance entre las demandas del puesto de trabajo
y los recursos personales es fundamental para el bienestar laboral. Los modelos
europeos de jobcrafting proponen trabajar en este equilibrio.
Más allá de los aspectos técnicos comentados, el libro de
Belén Varela constituye una lectura práctica y refrescante para este verano. Y
será de gran utilidad para mejorar la experiencia de empleado del lector que
aplique sus recomendaciones.
