REVISITANDO LA INTELIGENCIA EN EL ENTORNO LABORAL

Apuntes de la mesa redonda sobre AACC en el entorno laboral, dentro del III Congreso Altas Capacidades, Inteligencia y Sociedad. Cuenca, 15 y 16 mayo 2026.

De acuerdo con el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial, el pensamiento creativo, la curiosidad, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo son algunas capacidades cuya importancia, según las organizaciones entrevistadas, aumentará con mayor rapidez de aquí a 2030. A ellas hay que añadir las capacidades tecnológicas: IA, Big Data, Redes y Ciberseguridad.

Estas habilidades clave coinciden, en gran parte, con los comportamientos que caracterizan a las personas con AACC. Por tanto, parecería deseable por parte de cualquier empresa pensar en atraer este tipo de talento y tener en cuenta estos criterios en sus procesos de selección. Por otra parte, el sector tecnológico es el que ocupa el mayor número de personas con AACC. En este contexto, algunas empresas ya están contando con fuentes de reclutamiento como la Bolsa de Trabajo de Mensa España para cubrir sus posiciones más complejas. 

Contrariamente a la creencia popular de que las personas con AACC sufren un fracaso laboral crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general. Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección. No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados ni indicios significativos de inadaptación laboral.

La mayor parte del talento con AACC no está identificado. Esto quiere decir que hay empresas que, por la propia naturaleza de su actividad, emplean a un alto número de personas con AACC en su plantilla sin saberlo. Por tanto, aunque no haya una voluntad explícita de atraer talento con AACC, desde el punto de vista de las organizaciones existe la necesidad de saber cómo gestionar el que ya tenemos dentro.

Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

Por lo tanto, ¿podríamos decir que el CI es un elemento crucial en los procesos de selección? ¿Cómo integramos su medición de cara a seleccionar al candidato oportuno? La realidad es que cada vez se evalúa menos la inteligencia en los procesos de selección, se busca más la evidencia de conocimientos y aptitudes que el CI subyacente. Del mismo modo, las personas con AACC no consideran que el alto CI ayude a conseguir empleo y no las menciona en el CV ni en la entrevista.

Pero hace años, todos los procesos de selección para puestos mínimamente cualificados incluían un test de inteligencia y se tenían en cuenta los resultados. Y la evidencia científica sigue diciendo que la inteligencia es el mejor predictor de desempeño laboral. ¿Qué ha ocurrido entonces?

La respuesta posiblemente la encontramos hacia finales de los años 80 y principios de los 90, cundo se produce un cambio de paradigma en los procesos de selección: de evaluar el ajuste de la persona a los requisitos del puesto (P-P) pasamos a interesarnos por el encaje de la persona con la cultura de la organización (P-O). Esto se debe al gran impacto que tuvieron entre los directivos de RRHH las publicaciones de Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1985) y, sobre todo, Goleman (Inteligencia emocional, 1995), junto con la emergencia del modelo de gestión por competencias.

De este modo, en los procesos de selección se prima cada vez más el llamado “encaje cultural” en detrimento de la incorporación de candidatos que puedan aportar las capacidades de innovación y creatividad que tantas veces vemos como requisitos en las ofertas de empleo. Y esto es así porque los valores que se proclaman “hacia afuera” no siempre coinciden con la cultura real de la organización.

La tendencia natural de la estructura informal es expulsar al “cuerpo extraño”. Se impone el “siempre se ha hecho así” y se fuerza el desempeño adaptativo. Así pues, antes de publicar una oferta buscando talento creativo e innovador, hay que preguntarse: ¿Está la organización preparada para gestionar la diversidad cognitiva?

Existe la creencia popular de que las personas con altas capacidades tienen dificultades para seguir las normas. Esto se ha evidenciado como algo falso, pues diferentes estudios registran una correlación positiva entre el CI y el cumplimiento de las normas racionales, coherentes y bien comunicadas.

El empleado con AACC respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Estas personas pueden ser motores de innovación si se gestionan adecuadamente. Pero es cierto que pueden sentirse limitadas por estructuras muy jerarquizadas, tareas rutinarias y burocracia excesiva.

En tal caso, se produce un riesgo elevado de abandono o desmotivación, aumentan los cambios de empleo y, tras sucesivas experiencias de este tipo, se opta por el emprendimiento. El liderazgo, por tanto, es el factor determinante en la gestión de RRHH. Una empresa no puede pedir creatividad e innovación si no concede a sus empleados el derecho a equivocarse.

Dice Jordi Alemany, formador en liderazgo humanista, que el verdadero reto para RRHH no es atraer talento, sino convencer a la alta dirección para que adopte el estilo de liderazgo y fomente la cultura necesarios para fidelizarlo. Esta es la parte más complicada.

Así pues, ¿cómo deben ser los modelos de liderazgo? ¿qué relación responsable-subordinado hay que construir? En estos casos, el objetivo es conseguir el compromiso del talento disruptivo a través del liderazgo facilitador. Para ello, el día a día ha de basarse en estos cinco ejes:

-              Objetivos claros vs Normas rígidas

-              Autonomía vs Micromanagement

-              Desafíos complejos vs Tareas rutinarias

-              Comunicación técnica vs Charla trivial

-              Coaching orientado a entender reglas, jerarquías y procesos informales vs Régimen disciplinario

Todo ello lo podríamos englobar en lo que Sandrine Rampont denomina en su libro (Siempre brillantes, a veces difíciles; 2022) la cultura de “confianza por defecto”.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC consiste en estimular su talento con retos apropiados, aclararles las reglas y darles feedback regular. Y mejorar la empleabilidad de las personas con AACC no solo depende del entorno, sino también de que ellas desarrollen ciertos factores personales:

-              Conciencia organizacional: Entender las jerarquías y los procesos informales para navegar mejor en la empresa.

-              Autoconocimiento: Comprender cómo los propios procesos cognitivos afectan a los demás para mejorar la adaptabilidad.

-              Habilidades sociales específicas: Aprender a valorar la importancia de la cohesión social, incluso en interacciones aparentemente triviales.

Se requiere un delicado equilibrio entre un entorno que respete la autonomía y la propia capacidad de estas personas para gestionar el impacto que su alta inteligencia tiene en el entorno laboral.

Con todo ello, no será raro que algunas empresas y directivos hayan tenido malas experiencias contratando perfiles con altas capacidades y que otros, pese a no haber tenido esas malas experiencias, tengan cierta resistencia. ¿Qué podemos decir a esas personas que hoy en día tienen miedo a contratar perfiles con altas capacidades porque, a su juicio, puedan resultar demasiado disruptivos?

-              Que al menos un 2% de su plantilla son personas con altas capacidades, así que si la empresa es un poco grande ya tiene unos cuantos, aunque no lo sepa.

-              Que el mismo modelo de gestión que es adecuado para estos perfiles beneficia a toda la organización.

-              Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano.

 

Referencias

Aránega, N. & Rodríguez, T. (2020). La demanda de altas capacidades en el mercado laboral. TFM inédito. Universitat Autònoma de Barcelona. Facultat de Psicología.

Macke, L., de León, F., Hermansson, T., & Kajonius, P. (2022). An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals. Journal of Intelligence, Vol. 10(4), 100.

Rampont, S. (2022). Siempre brillantes, a veces difíciles. Cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. Madrid: Empresa Activa.

Schlegler, M. (2022) Systematic Literature Review: Professional Situation of Gifted Adults. Frontiers in Psychology. 13:736487.

Van Casteren, P., Meerman, J., Brouwers, E. et al. (2021). How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced? A qualitative study from a capability approach perspective. BMC Public Health 21, 392.

DESMITIFCANDO LA SITUACION PROFESIONAL DE LOS ADULTOS CON ALTAS CAPACIDADES

Este post cierra la trilogía orientada a divulgar investigaciones recientes acerca de los adultos con altas capacidades en el entorno laboral.

En la gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia, a menudo nos centramos en la inteligencia como el predictor más fiable del rendimiento laboral. Sin embargo, cuando hablamos de superdotación o altas capacidades en adultos, la literatura científica ha sido históricamente escasa, dejando espacio a estereotipos que sugieren que estas personas son "difíciles" de gestionar o que tienen trayectorias laborales inestables. 

Una revisión sistemática reciente arroja luz sobre la realidad de este colectivo en el entorno organizacional, ofreciendo datos valiosos para los responsables de talento.

Éxito profesional y estatus laboral

Contrariamente a la creencia popular de que los superdotados sufren un fracaso crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general, lo cual ya habíamos anticipado a raíz de la aportación de Noelia Aránega y Tamara Rodríguez. 

• Liderazgo: Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección.
• Estabilidad: No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados.
• Áreas de desempeño: Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) e investigación, también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

La clave de la satisfacción: Autonomía y Reto

Para un profesional de RRHH, entender qué motiva a este segmento es crucial. Los adultos con AACC reportan en general niveles altos de satisfacción laboral, pero esta depende directamente de ciertos factores críticos:

• Uso del potencial: La satisfacción cae drásticamente si sienten que no están utilizando sus capacidades intelectuales o si las tareas no son desafiantes.
• Autonomía: Valoran enormemente la libertad para organizar sus tareas, la claridad de objetivos y la posibilidad de aprender cosas nuevas.
• Relaciones sociales: Aunque a veces se autoevalúan de forma crítica en sus competencias sociales debido a estereotipos asumidos, consideran que las relaciones amistosas y el apoyo profesional son fuentes clave de bienestar.

Diferencias de género en el talento

La evidencia sugiere que las trayectorias profesionales de hombres y mujeres con AACC presentan matices importantes. Mientras que los hombres suelen priorizar el éxito profesional y el impacto de sus logros, las mujeres tienden a valorar más la flexibilidad y la conciliación familiar, a menudo debido a los roles sociales predominantes en los momentos en que se realizaron los estudios y de modo similar a lo que ocurre en la población general.

Esto se traduce en una brecha de ingresos y éxito "objetivo" (como patentes o publicaciones), aunque no necesariamente en una menor satisfacción con su trayectoria elegida.

Implicaciones para la Gestión de Personas

Hacer una gestión de RRHH basada en la evidencia implica eliminar sesgos. Los directivos deben ser conscientes de que:

-        - La superdotación no es un problema social: Los supuestos problemas emocionales o sociales de las personas con AACC no se confirman de forma generalizada en el contexto profesional.  

-        - Ajuste Persona-Organización: Los empleados con altas capacidades pueden percibir un menor "ajuste" con la cultura organizacional si esta es demasiado rígida o carece de transparencia. 

-        - Comunicación: Algunos superdotados mencionan la necesidad de adaptar su comunicación al trabajar con personas que no comparten sus capacidades, lo que sugiere que fomentar habilidades de comunicación bidireccional puede mejorar la cohesión del equipo.

Así pues, contratar a personas con altas capacidades puede ser un motor de éxito para la organización, siempre que se les proporcione un entorno de autonomía, propósito y desafío intelectual.

EL BIENESTAR LABORAL DE LAS PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y EL ROL CRUCIAL DEL LIDERAZGO

En el ámbito de la gestión de recursos humanos y especialmente desde la perspectiva de la Psicología del Trabajo, solemos ver el alto cociente intelectual (CI) como una ventaja competitiva indiscutible, considerando la inteligencia como uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. 

Sin embargo, el artículo de investigación “How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced?” revela que tener un CI superior al percentil 98 es, en realidad, una "bendición mixta" que plantea desafíos únicos para la empleabilidad sostenible y el bienestar emocional.

A diferencia del artículo que reseñábamos en el post anterior y que se centraba en la relación entre la personalidad y el compromiso laboral, en este caso Casteren et al. analizan cómo mejorar el bienestar y la empleabilidad sostenible de los trabajadores con altas capacidades, utilizando el enfoque de capacidades de Sen y centrándose en sus principales motivaciones y en el liderazgo como factor determinante. 

¿Qué valoran realmente los profesionales con altas capacidades?

Para gestionar eficazmente este talento, es vital entender que sus motivaciones difieren de las de la población general. Según este estudio, estos trabajadores priorizan:

- Uso y desarrollo de conocimientos: Poseen un "hambre insaciable" de aprender y enfrentarse a problemas complejos. Si el trabajo no es lo suficientemente desafiante, experimentan aburrimiento crónico y frustración.

- Autonomía técnica: Más que participar en la toma de decisiones estratégicas de la empresa, valoran la libertad para decidir cómo ejecutar sus tareas y alcanzar los objetivos.

- Estándares éticos elevados: Tienen una fuerte convicción moral. La falta de integridad en una organización puede ser motivo directo de conflicto o abandono del puesto. 

- Relaciones con "sparring partners": Disfrutan de interacciones sociales profundas y debates técnicos, pero suelen tener una aversión marcada a la charla trivial ("small talk"), lo que puede llevar al aislamiento social o la soledad en el entorno laboral. 

El liderazgo como factor determinante del bienestar

El estudio subraya que el estilo de liderazgo es el factor contextual más crítico para el éxito de estos trabajadores.

Los profesionales con altas capacidades prosperan bajo un estilo de liderazgo facilitador. Este tipo de líder actúa como un habilitador que garantiza los recursos necesarios y otorga autonomía y latitud de decisión (el campo dentro del cual puede tomar decisiones y la profundidad de las decisiones que puede tomar).

Por el contrario, los directivos que interfieren excesivamente en los procesos de trabajo o que practican el micromanagement son percibidos como una "carga" que asfixia la productividad y el bienestar.

Un hallazgo preocupante para RRHH es que muchos trabajadores ocultan su alta capacidad por miedo a consecuencias sociales negativas o al rechazo de sus compañeros y/o supervisores. Es el denominado “estigma de ser demasiado inteligente”. Un liderazgo de apoyo debe crear un entorno libre de juicios donde el talento pueda ser auténtico sin temor a ser estigmatizado. 

Implicaciones para la gestión de personas

Para mejorar la empleabilidad sostenible de este colectivo, las organizaciones deben considerar estas tres líneas estratégicas:

-       - Coaching especializado: Ayudar a estos empleados a desarrollar su conciencia organizacional (entender jerarquías y procesos informales) y habilidades sociales de adaptabilidad. 

-      - Rediseño de puestos: Asegurar que el nivel de desafío coincida con sus capacidades analíticas para evitar el aburrimiento y la apatía. 

-       - Formación en liderazgo: Capacitar a los mandos intermedios en estilos de gestión que apoyen la autonomía y reconozcan las necesidades específicas de comunicación de los perfiles altamente inteligentes. 

Aunque hay que reconocer la dificultad de la implantación, especialmente de la formación en liderazgo, debido a la influencia de la personalidad y las actitudes en el comportamiento profesional. Por este motivo, para finalizar vamos a detenernos un poco más en cómo puede un líder facilitador evitar el micromanagement y fomentar el bienestar de los empleados con altas capacidades.

Para ello debe convertir su rol de "supervisor" en "habilitador". Estas serían las estrategias clave:

-        - Centrarse en los objetivos, no en los procesos: Los trabajadores con alto C.I. valoran profundamente la oportunidad de determinar cómo proceder hacia una meta. Un líder facilitador debe definir el objetivo final, pero otorgar total libertad al empleado para decidir los pasos y métodos para alcanzarlo. 

-        - Actuar como proveedor de recursos: En lugar de intervenir en la ejecución diaria, el líder debe centrarse en asegurar las condiciones previas y los recursos necesarios para que el empleado realice su trabajo sin interrupciones. Los participantes en el estudio describieron a los gerentes que interfieren en procesos que ya funcionan bien como una "carga". 

-        - Fomentar la autonomía y la latitud de decisión: El estilo facilitador se basa en permitir que el trabajador tenga control sobre sus tareas. Esta autonomía no solo mejora la satisfacción laboral, sino que también actúa como un factor que mitiga el estrés y los efectos negativos de sentirse sobrecualificado. 

-        - Crear un entorno libre de juicios: Es fundamental que el líder construya un espacio donde el empleado pueda ser auténtico y no sienta la necesidad de ocultar su inteligencia por miedo al estigma social. Un entorno de apoyo permite que el talento se manifieste sin el temor a ser juzgado como "demasiado inteligente" o "diferente". 

-        - Respetar la necesidad de desafíos complejos: El líder debe facilitar tareas que supongan un reto analítico constante. La falta de desafíos lleva al aburrimiento, a la apatía e incluso al cinismo. Un líder facilitador ayuda a identificar estos desafíos internos o externos para mantener el compromiso del trabajador. 

-        - Establecer relaciones de "sparring": Más que una supervisión jerárquica, estos empleados valoran a los líderes que pueden actuar como compañeros de debate técnico (sparring partners) con quienes discutir en profundidad temas complejos, evitando la charla trivial que suelen encontrar agotadora.

Todo ello, pues, implica reconocer la capacidad de autodirección de este colectivo y limitar la intervención del líder a la eliminación de obstáculos y la facilitación de oportunidades de aprendizaje continuo, lo cual redundará en la mejora de su bienestar laboral y en una decisiva ventaja competitiva para la organización.

PERSONALIDAD Y COMPROMISO LABORAL EN EMPLEADOS CON ALTO CI

En el ámbito de la gestión de personas, solemos centrar la atención en la detección y desarrollo del talento, pero existe un grupo específico que a menudo pasa desapercibido en las estrategias de retención: los adultos con altas capacidades intelectuales.

En este blog ya habíamos hablado de las altas capacidades en el mundo laboral y nos habíamos preguntado por qué las AACC son más valoradas por la ciencia que por las empresas. También nos hemos hecho eco en su momento de la publicación del único libro en español que trata sobre cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. 

En esta ocasión, coincidiendo con el Día Internacional de las Altas Capacidades Intelectuales que se celebra cada año el 14 de marzo, traemos una reseña del artículo de investigación "An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals", publicado en el Journal of Intelligence, que arroja luz sobre cómo estas personas se vinculan emocionalmente con su trabajo.

 

El reto de las altas capacidades en la empresa

Históricamente, la literatura sobre superdotación se ha centrado en la etapa escolar, dejando un vacío sobre qué sucede cuando estos individuos entran en el mundo laboral. Para los gestores de RRHH, entender este perfil es crucial, ya que, si bien la capacidad cognitiva es uno de los mejores predictores del rendimiento, también puede predecir la fidelización o abandono laboral si las tareas no son lo suficientemente desafiantes y provocan aburrimiento.

 

Hallazgos clave: ¿En qué se diferencian?

El estudio comparó a miembros de la asociación Mensa (personas con un cociente intelectual superior a 130) con una muestra de control. Estos son los rasgos que definen al empleado con altas capacidades de acuerdo con los resultados del estudio:

• Mayor Apertura a la Experiencia: Los individuos con altas capacidades puntúan significativamente más alto en curiosidad, creatividad e interés por nuevas ideas.

• Niveles elevados de Honestidad-Humildad: El estudio encontró que este grupo tiende a mostrar una mayor sinceridad y una menor tendencia a buscar estatus o privilegios personales en comparación con la media.

• Menor Extraversión: Curiosamente, la muestra de Mensa mostró niveles ligeramente más bajos de extraversión que el grupo de control.

 

El compromiso laboral (Work Engagement)

El compromiso laboral se define como la conexión, energía y competencia que siente un empleado hacia sus tareas, siendo el antónimo del burnout. El estudio aporta datos relevantes al respecto:

- Factores universales de compromiso: Tanto en personas con altas capacidades como en la población general, la responsabilidad (consciencia), la extraversión y la amabilidad son predictores positivos del compromiso con el trabajo.

- La paradoja de la apertura: Mientras que en la población general un alta "apertura a la experiencia" predice más compromiso, en las personas con altas capacidades esto no siempre ocurre. Esto podría deberse a que, al tener niveles tan altos de curiosidad, es más difícil para la empresa satisfacer su necesidad constante de novedad y desafío intelectual.

- Gestión de la estabilidad emocional: En el grupo de altas capacidades, tener un bajo neuroticismo (estabilidad emocional) resultó ser un predictor clave para mantenerse comprometido con sus labores.

 

Implicaciones para la gestión de RRHH

Para los profesionales de la gestión de talento, estos hallazgos sugieren que las personas con altas capacidades no son "genios solitarios" con dificultades sociales, sino profesionales con características sociales y cognitivas únicas.

Para conseguir su compromiso, las organizaciones deben:

• Proveer desafíos constantes: Su alta apertura a la experiencia requiere roles dinámicos que eviten el estancamiento cognitivo.

• Valorar su honestidad: Al ser perfiles con alta honestidad y humildad, suelen ser menos propensos a "tomar atajos" o comportamientos deshonestos, lo que los convierte en activos éticos para la empresa.

• Personalizar el liderazgo: Entender que su compromiso depende menos de la socialización constante (extraversión) y más de la relevancia intelectual del entorno laboral.

En conclusión, integrar y comprometer a personas con altas capacidades requiere ir más allá del CI. Comprender su estructura de personalidad es el primer paso para evitar la insatisfacción y permitir que su potencial se traduzca en innovación y valor real para la organización.

¿ESTÁ TU LENGUAJE DE RECLUTAMIENTO FRENANDO EL TALENTO FEMENINO?

En este Día Internacional de la Mujer, la gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia nos invita a mirar más allá de las cuotas y centrar nuestra atención en las barreras invisibles que persisten en los procesos de selección.

En este blog ya habíamos identificado los cuatro factores más usuales de discriminación en el acceso al empleo en España y habíamos citado un estudio cuyos resultados muestran que las mujeres tienen un 35% menos de probabilidades de ser llamadas a una primera entrevista, llegando al 47% menos en el caso de las mujeres con hijos igualando en todo lo demás el CV al de un hombre.

También habíamos propuesto en otro post nueve pautas para mejorar la gestión de la diversidad en las organizaciones entre las cuales “revisar los canales y el contenido de los mensajes que se difunden en las ofertas de empleo, utilizado siempre un lenguaje inclusivo y no discriminativo”.

Un estudio reciente publicado en Sex Roles por Koçak y Derous (2025) da un paso más y revela cómo el diseño de los anuncios de empleo para puestos de alta dirección puede influir decisivamente en la intención de las mujeres de postularse.

 

El poder invisible de los meta-estereotipos

El concepto clave de esta investigación son los meta-estereotipos: lo que una persona cree que los demás piensan sobre su propio grupo. En el contexto de la selección de personal, cuando un anuncio de trabajo requiere competencias que activan estereotipos de género negativos (como la creencia de que las mujeres son menos aptas para el liderazgo "duro"), las candidatas pueden sentir que su identidad social está amenazada.

Los hallazgos del estudio, realizado con 432 mujeres susceptibles de ser candidatas a puestos de alta dirección en una gran organización gubernamental europea, son reveladores:

- Impacto en la atracción: Los requisitos asociados a meta-estereotipos negativos (competencias "duras" como liderazgo directivo, toma de decisiones o habilidades TIC) reducen significativamente el atractivo del puesto y, por ende, la intención de postularse de las mujeres.

- El efecto "impulsor" de lo positivo: Por el contrario, incluir requisitos vinculados a meta-estereotipos positivos (competencias "blandas" como el coaching, la cooperación o la orientación al cliente) actúa como un estímulo que aumenta el sentido de pertenencia y la atracción hacia la vacante.

- La trampa de los requisitos no esenciales: Curiosamente, algunas de las competencias que más disuaden a las mujeres, como las habilidades técnicas avanzadas en TIC, han sido calificadas por directivas actuales como "menos cruciales" para el desempeño real en la cima de la organización.

 

¿"Ser" o "Hacer"? La importancia del redactado

La investigación también destaca que no solo importa qué pedimos, sino cómo lo redactamos. El estudio analizó la diferencia entre el lenguaje disposicional (enfocado en cómo es la persona, por ejemplo: "Eres un líder") y el lenguaje conductual (enfocado en cómo se comporta, por ejemplo: "Puedes liderar").

Para las competencias positivas (como el coaching), las mujeres se sienten más atraídas cuando el lenguaje es disposicional ("Eres una coach"), ya que esto refuerza su identidad y autopercepción de competencia. Sin embargo, para minimizar la amenaza de los meta-estereotipos negativos en puestos de alta dirección, se recomienda utilizar un enfoque conductual, sugiriendo que las habilidades pueden desarrollarse y no son necesariamente rasgos innatos.

 

Recomendaciones para una gestión de RR.HH. basada en la evidencia

Para las organizaciones que buscan romper el "techo de cristal" este 8 de marzo, la evidencia sugiere tres acciones concretas:

-        Auditar los anuncios de empleo: Eliminar requisitos "deseables" pero no esenciales que puedan activar estereotipos negativos innecesariamente. 

-        Equilibrar el perfil de competencias: Asegurarse de incluir explícitamente competencias de liderazgo interpersonal o "blandas" que generen un efecto de impulso (boost) en el talento femenino. 

-        Cuidar el lenguaje: Utilizar un redactado basado en comportamientos y resultados para las funciones de liderazgo, evitando etiquetas que sugieran rasgos de personalidad fijos.

Este estudio nos recuerda que el lenguaje no es neutral: es una herramienta poderosa que, en este caso, puede abrir o cerrar las puertas de la alta dirección al talento más cualificado.

MAS ALLÁ DEL RASGO: EL PODER DE LOS PERFILES PARA PREDECIR CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS EN EL TRABAJO

En la gestión de personas, pocos desafíos son tan persistentes y costosos como las conductas contraproductivas (CWB). Tradicionalmente, la evidencia nos ha dicho que la baja Responsabilidad (Conscientiousness) es el predictor clave. También se ha descrito a través de metaanálisis la relación entre la denominada “Inteligencia Emocional” y este tipo de desempeño.

Las conductas contraproductivas son comportamientos intencionales contrarios a los legítimos intereses de la organización que pueden ir desde hurtos, uso indebido del tiempo o absentismo injustificado hasta acoso o incumplimiento intencionado de instrucciones o protocolos de seguridad. Constituyen el 100% de las causas de despido disciplinario, de tal modo que su prevención es muy importante para las organizaciones.

Un estudio monográfico recientemente publicado en el Journal of Applied Psychology por Wilmot, Ones y Wiernik (2026) revoluciona nuestra comprensión al proponer que la configuración o "patrón" de la personalidad es mucho más importante que cualquier rasgo individual de forma aislada. 

La personalidad como un sistema de navegación

Basándose en teorías cibernéticas, los autores sugieren que la personalidad funciona a través de dos estrategias reguladoras básicas: mantener la estabilidad (el "ancla" que protege el sistema) y facilitar el cambio o plasticidad (la "vela" que impulsa el crecimiento).

El comportamiento contraproductivo general (GCB) surge cuando hay un mal funcionamiento de la personalidad, específicamente un desequilibrio donde hay "mucha vela y poca ancla": una alta plasticidad combinada con una baja estabilidad.

Evidencia masiva: un análisis de 850.000 participantes

Para validar esta teoría, los investigadores realizaron una síntesis cuantitativa de 46 artículos meta-analíticos que cubren más de 1.200 estudios y 850.000 participantes. El hallazgo principal es contundente: la configuración de los rasgos de personalidad explica 1,75 veces más la varianza en la conducta contraproductiva que la elevación promedio de los rasgos. En términos prácticos, esto significa que el perfil completo de un candidato nos dice mucho más que su puntuación en una sola prueba de responsabilidad.

Los 4 perfiles del comportamiento contraproductivo

El estudio identifica cuatro "arquetipos" de comportamiento contraproductivo que todo profesional de RRHH debería conocer:

1. El "Vagabundo" (The Drifter - Desinhibición Impulsiva): Caracterizado por baja Responsabilidad y alta Extraversión. No actúa por malicia, sino por una incapacidad para resistir distracciones y estímulos inmediatos, lo que lleva a la negligencia, el absentismo y el mal uso de recursos. 

2. El "Escapista" (The Escapist - Desinhibición Evitativa): Definido por baja Estabilidad Emocional y alta Plasticidad. Utiliza conductas contraproductivas (como el abuso de sustancias o el desapego) como una forma ineficaz de escapar del estrés o de emociones negativas. 

3. El "Infractor" (The Rule Breaker - Antagonismo Institucional): Un perfil de baja Responsabilidad, baja Amabilidad y alta Extraversión. Este individuo muestra una antipatía activa hacia las normas sociales y la autoridad legítima, manifestándose en sabotajes, robos y el incumplimiento deliberado de políticas organizacionales. 

4. El "Acosador" (The Bully - Antagonismo Interpersonal): Marcado por una baja Amabilidad y alta Extraversión. Se traduce en hostilidad egocéntrica, abuso verbal, acoso y conductas agresivas hacia los compañeros para maximizar el interés propio a expensas de los demás.

Implicaciones para la gestión de RRHH

Este estudio ofrece dos lecciones críticas para una práctica basada en la evidencia:

• Selección: Centrarse únicamente en rasgos aislados es insuficiente. Las empresas deben empezar a utilizar análisis de perfiles o configuraciones para identificar vulnerabilidades específicas hacia ciertos tipos de GCB.
• Desarrollo y Supervisión: Los empleados con perfiles de "mucha vela y poca ancla" pueden requerir sistemas de supervisión más estrechos o intervenciones de coaching diseñadas para mejorar sus habilidades de autorregulación y control de impulsos.

En síntesis, la ciencia nos confirma que el comportamiento contraproductivo no es un fenómeno aleatorio. Al entender los perfiles de personalidad que hay detrás de estas acciones, RRHH puede pasar de una postura reactiva a una estrategia proactiva y fundamentada en datos para proteger la salud y la integridad de la organización.

¿ADIÓS AL FAKING? LA TEORIA DE LA AGUDEZA GENERAL Y EL FUTURO DE LA EVALUACION DE LA PERSONALIDAD

En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos y de la Evaluación de Personas en las Organizaciones, uno de los desafíos más persistentes es la vulnerabilidad de las pruebas de personalidad tradicionales. Como bien sabemos, los autoinformes introspectivos suelen ser criticados por su susceptibilidad a la distorsión de respuesta (el famoso faking), especialmente en contextos de alta presión como los procesos de selección.

El artículo de J. Peter Leeds, "The Theory of General Acuity: A Psychophysical Application to Noncognitive Measurement Free From Introspective Self-Report", propone una solución radical: dejar de preguntar a los candidatos cómo son y empezar a medir qué tan sensibles son a los matices de la personalidad.

¿Qué es la Agudeza General?

La Teoría de la Agudeza General sostiene que cuanto más posee una persona un rasgo o constructo mental, más sensible es a las distinciones en los fenómenos asociados a ese rasgo.

Para entenderlo, Leeds utiliza la analogía de un sumiller: para ser un experto en apreciación del vino, primero se debe ser capaz de distinguir matices sutiles entre diferentes variedades. De la misma forma, una persona altamente amable o meticulosa debería ser capaz de distinguir con mayor precisión entre dos adjetivos o frases según su nivel de "amabilidad" o "responsabilidad".

Ya habíamos hablado en este blog de la Neurociencia aplicada a la evaluación de competencias a propósito de la evidencia presentada en este artículo. Para entenderlo mejor, explicaremos aquí con más detalle en qué consiste tal como lo describe el autor.

Relación entre la neurociencia y la detección de rasgos

La relación entre la neurociencia y la detección de rasgos se basa en la premisa de que los constructos mentales, tanto cognitivos como de personalidad, tienen un sustento físico en la neuroarquitectura del cerebro. Según la Teoría de la Agudeza General, la configuración del cerebro de una persona está diseñada para dar soporte a los constructos que posee, lo que la hace diferencialmente sensible a la estimulación en regiones cerebrales específicas asociadas a esos rasgos.

La investigación mediante imágenes de resonancia magnética (MRI) ha demostrado que la posición de una persona en los rasgos del "Big Five" (extraversión, neuroticismo, amabilidad, apertura y responsabilidad) covaría con la densidad neuronal en regiones cerebrales previamente mapeadas para estos rasgos. Además, se han identificado patrones distintos de conectividad funcional que corresponden a características de personalidad específicas.

Las regiones cerebrales responsables de un constructo se activan cuando se manipulan fenómenos relevantes para ese rasgo (CR phenomena). La neurociencia sugiere que la sensibilidad de una persona para distinguir matices en estímulos relacionados con un rasgo es un indicador de la posesión de dicho rasgo. Esto ocurre porque las regiones cerebrales implicadas en la posesión del constructo son las mismas que se encargan de la sensibilidad hacia sus manifestaciones.

Esta lógica se aplica tanto a aptitudes cognitivas como a rasgos de personalidad. Por ejemplo, la capacidad de cálculo matemático y la agudeza en el sistema numérico comparten regiones en el lóbulo parietal inferior. De igual forma, rasgos como la extraversión podrían estar vinculados a la sensibilidad en zonas como el sistema activador reticular ascendente.

En resumen, la detección de rasgos a través de la agudeza se apoya en que el cerebro de un individuo con un rasgo marcado está biológicamente más "sintonizado" para detectar señales sutiles relacionadas con ese constructo, lo que permite medirlo observando su sensibilidad a las variaciones en lugar de depender de autoinformes introspectivos.

Evidencia empírica: Tres estudios clave

El autor presenta tres investigaciones que validan esta metodología en diferentes contextos:

1. Orientación al Servicio al Cliente (España): En un estudio con personal de ventas en España, se demostró que las puntuaciones de "agudeza" en orientación al servicio al cliente se correlacionaban significativamente con las evaluaciones de desempeño en atención al cliente realizadas por los supervisores meses después.

2. Amabilidad y Resistencia al Faking: En un experimento con estudiantes, se les incentivó económicamente para que "falsearan" sus respuestas y parecieran más amables. Los resultados mostraron que, si bien pudieron distorsionar los test tradicionales, no pudieron manipular su puntuación de agudeza, la cual siguió reflejando su nivel real del rasgo.

3. Conciencia (Responsabilidad): En un estudio con coordinadores de servicios públicos, las pruebas de agudeza predijeron criterios de productividad incluso después de controlar la inteligencia general (GMA) y los autoinformes tradicionales.

Una herramienta innovadora: El Área ROC

Una de las aportaciones más interesantes para el profesional de RRHH es el uso del Área bajo la Curva ROC como medida de atención del candidato. Esta técnica permite identificar si un candidato está respondiendo al azar o de forma descuidada, proporcionando un indicador de validez antes incluso de interpretar los resultados de la prueba.

Implicaciones para la gestión de talento

La agudeza general no es solo una teoría psicométrica; tiene aplicaciones directas para la Gestión de RRHH basada en la evidencia:

• Selección más íntegra: Al basarse en la detección de señales y no en la introspección, elimina la necesidad de confiar en la honestidad del candidato.

• Independencia de la inteligencia: Los estudios muestran que la agudeza para rasgos de personalidad es distinta de la capacidad cognitiva general, lo que permite una evaluación más pura de las "soft skills".

• Potencial de desarrollo: La teoría sugiere que la exposición a fenómenos relacionados con un rasgo (por ejemplo, entrenamiento en situaciones sociales para un introvertido) puede aumentar la agudeza y, eventualmente, la posición del individuo en ese rasgo.

Conclusión

El trabajo de Leeds nos invita a dar un paso adelante respecto a los métodos tradicionales que han dominado la evaluación durante décadas. Para el gestor de RRHH que busca decisiones basadas en datos robustos y menos sesgados, la medición a través de la agudeza ofrece un camino prometedor hacia una selección más científica y resistente a la manipulación.