ALTOS POTENCIALES Y “SMART MANAGEMENT”: LA GESTION DE LA DIVERSDAD COGNITIVA EN LAS ORGANIZACIONES

Sandrine Rampont es CEO en una consultora parisina focalizada en la transformación digital de las organizaciones, las estrategias de crecimiento e innovación, el desarrollo del talento y, especialmente, en el denominado “Smart Management”.

Hace poco más de un año, ha publicado el libro “Parfois ingérables, toujours brillants” acerca de cómo identificar, gestionar y fidelizar los Altos Potenciales en las organizaciones. 

Más allá de las múltiples particularidades que caracterizan el encaje de las personas con alto potencial en las empresas, la lectura de este libro nos lleva también a conocer el “Smart Management”, la gestión inteligente de las personas en las organizaciones, la gestión que obtiene los mejores resultados preservando el respeto a las diferencias individuales de los empleados, al establecimiento de la cual llega Sandrine partiendo de las características de los altos potenciales.

Altos potenciales

El rol ideal para el alto potencial en una organización depende de su personalidad, de su experiencia y de los objetivos perseguidos por la empresa. Sus características comunes, sin embargo, proporcionan indicadores para encontrar los contextos en los que serán capaces de un desempeño óptimo.

Exploradores, constructores y líderes naturales, los altos potenciales generan resultados excepcionales en sus zonas de excelencia: en los contextos complejos, las funciones que implican reflexión y acción, las misiones de mejora, de organización y en los roles vinculados a la innovación.

Destacan también en los puestos en los que predomina la dimensión relacional ya que, contrariamente al conocido estereotipo, Sandrine afirma que saben cuidar de los demás y les motiva.

Inmersos en equipos multidisciplinares, saben sacar partido de la riqueza de las aportaciones de cada cual. Son excelentes como directores de innovación, pero también en todo lo que se refiere a la estrategia de la organización. También suelen ser eficaces en la informática y la programación, donde su manera no convencional de abordar las problemáticas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

Son a la vez ambiciosos, sensibles a las necesidades de su cliente, interno o externo, y proactivos, por lo que aportan un valor especial a las funciones vinculadas a la mejora de procesos, tanto en finanzas como en logística o en gestión de proyectos, siendo especialmente destacable su rendimiento pilotando proyectos complejos, en la coordinación de equipos transversales y, en general, en todos los proyectos que requieren rigor, estrategia y capacidades de innovación.

Para ellos, encontrar y aplicar soluciones se asemeja a un juego y genera una satisfacción proporcional a las dificultades encontradas. Considera Sandrine que quienes tienen desarrollado el espíritu crítico, apasionados por las relaciones humanas, pero también por acumular y compartir conocimientos, destacan como comunicadores, periodistas, analistas o formadores. Si además les motiva cuidar de las personas, pueden ser excelentes en funciones de Recursos Humanos, desde el momento en que descubren su dimensión estratégica: la elaboración y aplicación de estrategias sociales, procesos de reclutamiento y selección complejos y el desarrollo de competencias.

La mayor parte de los altos potenciales disfrutan compartiendo y transmitiendo conocimientos, por lo que un modo de reforzarles puede consistir en confiarles, más allá de sus misiones habituales, un rol de mentor, de coach o cualquier otra función pedagógica.

Smart Management

¿Qué ocurre mientras tanto en las organizaciones? En pleno siglo XXI, seguimos viendo como en muchos entornos empresariales sigue funcionando el principio de Dilbert (versión agravada y humorística del principio de Peter de los años 70), según el cual “los empleados más incompetentes son sistemáticamente promovidos a los puestos en los que pueden ser menos peligrosos: los puestos de mando”.

Incluso aquellos directivos que se esfuerzan honestamente en conciliar el logro de los objetivos de la empresa y el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores e intentan crear un clima de trabajo propicio, ven como sus iniciativas quedan reducidas a la nada por una organización que a menudo no valora las habilidades directivas.

El resultado es que los altos potenciales pasan a engrosar el colectivo mayoritario entre los empleados que no muestra ningún interés por llegar a ser directivo (62% según una encuesta de 2018). Las responsabilidades directivas son, de este modo, más aceptadas que deseadas (1 de cada 2 directivos no ha aspirado a ello ni ha pedido serlo, según la misma encuesta).

Así, el directivo se encuentra constantemente expuesto a cuatro mandatos paradójicos:

-          Haz más con menos

-          Demuestra espíritu de equipo, pero sé el mejor

-          Innova, pero respeta el orden establecido

-          Sé audaz, pero sobre todo no te equivoques

Si el directivo se preocupa por encontrar soluciones, preservando a su equipo de demandas insensatas, será él quien pasará las noches en blanco.

Cuando el alto potencial se convierte en directivo, se aplica a sí mismo el mismo nivel de exigencia que imponía a su jefe, lo que puede llevarle a rechazar responsabilidades directivas en los entornos que les privan de ejercer esta función correctamente.

Fidelizar a los altos potenciales pasa, por tanto, por el hecho de fomentar la existencia de un verdadero liderazgo y por la promoción de personas comprometidas a ejercer un poder real de decisión y acción. Para ejercer correctamente su función, el directivo necesita que la empresa cree un marco que le permita hacerlo.

Y esta es la clave del Smart Management. La presión de los resultados a corto plazo es a veces tan fuerte que se hace necesario temporizar y distinguir lo urgente de lo importante a fin de negociar soluciones inteligentes.

Como toda profesión, la dirección de equipos requiere competencias específicas. Si una empresa sabe evaluar las competencias técnicas, ¿por qué es tan difícil reconocer y recompensar a las personas que acreditan un verdadero talento directivo?

En este contexto, la humildad emerge como competencia crítica, a menudo contrapuesta al supuesto carisma que suele caracterizar a las personas que se promocionan con facilidad. Las personas humildes, conscientes de sus debilidades y deseosas de mejorarlas, aprecian las fortalezas de los otros y se concentran en objetivos que sobrepasan sus propios intereses. Pero no son fáciles de identificar ni de valorar en su justa medida ya que parece que son sus equipos los que hacen todo el trabajo. Las personalidades carismáticas, en cambio, reinas del marketing personal, suelen progresar mejor en las organizaciones.

Para una empresa, identificar y poner el foco en los líderes humildes es un desafío para mejorar la retención del talento. El líder humilde explica sus decisiones, delega responsabilidades y gestiona desde la confianza. Proporciona a sus equipos la oportunidad de probar cosas nuevas sin miedo a fallar, crea las condiciones para el alto rendimiento. Desempeña el rol de director de orquesta de los talentos que le han sido confiados.

La diversidad cognitiva

Es aquí donde la confluencia del Smart Management y los altos potenciales cobra una importancia crucial: obtener beneficio de la diversidad cognitiva, es decir, constituir un colectivo de perfiles que se complementan para generar un desempeño óptimo. A mayor diversidad, las interacciones entre diferentes tipos de personalidad benefician más al conjunto de la organización, en la medida en que responde mejor a las necesidades de su mercado ya que sus equipos reflejan la diversidad del mundo real en el que opera.

La excelencia directiva implica, pues, adaptarse a sus colaboradores (y no al contrario) para que cada uno aporte al colectivo el máximo que puede dar; eso sí, poniendo los límites necesarios para preservar su eficacia.

El líder humilde, un oxímoron aparente y difícil de detectar, se convierte pues en el factor estratégico para evitar la fuga de talento, gestionar la diversidad cognitiva y conseguir el rendimiento óptimo de sus equipos. 

No lo dice solamente Sandrine Rampont en su libro, también la evidencia científica parece apuntar en la misma dirección. Veamos algunos tips para las organizaciones de la mano del Dr. Tomas Chamorro-Premuzic en su reciente artículo “¿Son los líderes más inteligentes que el resto?”  

-  La inteligencia es más beneficiosa para el liderazgo de lo que realmente pensamos.

- Debido a que valoramos otros rasgos más que la inteligencia, a menudo terminamos con personas narcisistas, psicópatas y con exceso de confianza a cargo.

-   Es hora de ser más inteligentes con nuestras decisiones de liderazgo.

METODOS DE EVALUACION EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN: LA BRECHA ENTRE LA EVIDENCIA ACADEMICA Y LA PRACTICA PROFESIONAL

Hace unos meses, comentaba mi preocupación por la desprofesionalización de la Selección de Personal en España. Ya nos habían advertido de ello tres investigadoras de la Facultad de Relaciones Laborales de la Universidad de Santiago de Compostela que en su estudio de 2015 señalaban una importante brecha entre la evidencia proporcionada desde la perspectiva académica y la realidad de la práctica cotidiana en las empresas en este campo. 

Decía entonces que consideraba urgente investigar la magnitud y los motivos de esta disonancia. Pues bien, Daniela Giraldo y Laura Morcillo han presentado en su Trabajo Final del Máster en Gestión de RRHH de la Universidad Autónoma de Barcelona una revisión actualizada de los métodos de evaluación en los procesos de selección, en la cual, por una parte, analizan la capacidad predictiva de cada uno de ellos (incluyendo las nuevas técnicas que han ido emergiendo en los últimos años) y, por otra, exploran cuáles son los más utilizados por los profesionales en España, a través de una encuesta a 101 profesionales.

Recomiendo mucho a lectura del documento completo (disponible bajo petición a las autoras). Los resultados obtenidos confirman que existe una brecha entre los métodos que cuentan con mayor respaldo científico y aquéllos que efectivamente son utilizados por los profesionales. La buena noticia es que, sin embargo, se encontró un leve incremento en la implementación de buenos métodos en comparación con el estudio anteriormente citado.

Por lo que respecta al marco teórico y la revisión de los métodos, es muy interesante la parte dedicada a las nuevas técnicas emergentes, entre las que destacan algunas que ya hemos ido comentando en este blog, tales como la entrevista conductual estructurada, los métodos de evaluación gamificada y las pruebas basadas en la neurociencia, aportaciones que ya empiezan a estar presentes en la práctica profesional de las empresas más avanzadas.

Es de destacar también la clasificación de los métodos ordenados según su validez predictiva respecto al desempeño laboral que podemos ver a continuación y los mismos métodos ordenados según su utilización.

Una primera mirada ya nos sorprende: el método más empleado es el de menor validez predictiva (currículum) y el método menos empleado es el de mayor validez predictiva (test de inteligencia). En conjunto, menos de la mitad de los métodos (7 sobre 18) son utilizados en una proporción considerable, lo que las autoras atribuyen a que los profesionales tienden a indicar los métodos que utilizan sin tener en cuenta los criterios de desempeño que quieren predecir, lo que pone en duda el rigor de muchos procesos de selección.

Otra hipótesis relacionada con esto es que el grado de conocimiento y actualización de los profesionales respecto a la idoneidad de las técnicas es relativamente bajo, lo que queda confirmado al analizar las respuestas a la pregunta “¿Qué métodos de selección considera más válidos para predecir el comportamiento futuro del candidato?”. Estos son los que fueron mencionados y su frecuencia relativa.

Resulta llamativo que solo el 3% de la muestra haya indicado como métodos más válidos aquéllos que la evidencia muestra que tienen mayor capacidad predictiva, siendo en cambio el método considerado más válido la entrevista convencional que se ha revelado en multitud de estudios como una técnica de escasa validez. 

La brecha, por tanto, sigue existiendo, aunque algunos indicadores mejoran levemente en relación con lo detectado hace seis años: la entrevista por competencias va ganando terreno a la convencional y se registra un ligero aumento del uso de métodos con buenas propiedades psicométricas. 

No obstante, una de las conclusiones principales es que los profesionales tienen poca formación sobre los instrumentos que utilizan y los métodos a los que corresponden, por lo que la aproximación de la investigación académica y la práctica profesional, entre la teoría y la práctica, sigue siendo una necesidad en el campo de la selección de personal. 

En este enlace se puede ver la presentación que ha compartido en LinkedIn una de las autoras del trabajo.     

¿COMO TRABAJA UN HEAD-HUNTER?

En los últimos años, a pesar de la crisis económica y los altos índices de desempleo, las empresas están teniendo dificultades para atraer candidatos adecuados a determinados perfiles. En términos periodísticos, este fenómeno se ha denominado "la guerra por el talento".

Por otra parte, los mejores empleados potenciales para una determinada vacante es poco probable que estén en situación de desempleo y lo más frecuente es que estén trabajando para la competencia. Esto es más cierto cuanto mayor es la complejidad del puesto a cubrir.

La cuestión que se plantea en estos casos es, pues, cómo identificar y atraer el talento que está trabajando para la competencia. Esta es precisamente la especialidad de los "cazatalentos" o "head-hunters" en su versión original.

Utilizar una estrategia de head-hunting suele ser beneficioso para las organizaciones, que no solo adquieren nuevo talento para su compañía, sino que simultáneamente privan a sus competidores de ese mismo talento. Como decía Johan Cruyff: “si tu tienes el balón, el rival no lo tiene”.

Uno de los aspectos más polémicos en estos casos es la información sobre la compañía y sus futuros planes que se lleva quien cambia a otra empresa de la competencia. Es un aspecto especialmente problemático que ha generado toda una ingeniería legal alrededor de un tema tan sensible como las cláusulas de no-divulgación y de no-competencia en los contratos.

La historia demuestra que es particularmente difícil hacer cumplir estos pactos a pesar de los términos de los contratos laborales, ya que las denuncias no siempre prosperan en los tribunales.

Hay poca investigación empírica sobre el Headhunting. El mejor modo de entenderlo es enfocarlo desde la perspectiva de la rotación de personal en las empresas. El modelo de rotación de Mobley (1977) puede ser útil para comprender este fenómeno. Este modelo, en síntesis, describe el proceso de rotación implicando una serie de apreciaciones respecto a la situación en que una persona se encuentra en su empleo.

Así, una baja satisfacción en el trabajo conlleva pensar en dejarlo, buscar otro empleo, valorar las alternativas disponibles y, finalmente, tomar la decisión si todo sale bien. Los head-hunters intervienen en este proceso provocando que el candidato se plantee dejar su empleo al ponerle delante una alternativa viable y disponible.

Este pensamiento acerca de la posibilidad de dejar su empleo puede inducir una disonancia cognitiva en el candidato, que podía estar previamente satisfecho en su trabajo y que ahora lo reevalúa a la luz de la nueva alternativa que se le presenta.

Una llamada ofreciendo una alternativa atractiva, pues, crea las condiciones para que se produzca un sobresalto en la zona de confort en la que puede estar instalado el candidato, le abre nuevos caminos y, si éstos le resultan suficientemente atractivos, se desencadena la siempre latente inquietud de cambio profesional.

Fusiones y adquisiciones

Una de las formas más rápidas de obtener un amplio grupo de trabajadores especializados es incorporarlos en el contexto de la adquisición o fusión con la organización para la que trabajan.

Esta situación no está exenta de riesgo. Por ejemplo, la fuga de talento es un problema frecuente cuando las empresas se fusionan, ya que es el momento propicio para que los empleados más cotizados aprovechen para fichar por la competencia. Un reciente estudio señala que más del 40% de los "senior managers" incorporados a través de fusiones se marchan durante el primer año.

Por otra parte, muchos procesos de fusión ignoran los riesgos de choque cultural que suele producirse y se focalizan solamente en las sinergias y las economías de escala. Analizar el encaje cultural antes de la fusión ayuda a retener al personal más valioso. De hecho, ante cualquier fusión o adquisición debería plantearse siempre un plan estratégico de retención.

¿Cómo trabaja un head-hunter?

¿Conoces las condiciones habituales de los head-hunters? Aquí tienes un resumen de las cuatro más destacadas.

GAMIFICACION APLICADA A RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Sintetizando el conjunto de definiciones que nos propone Belén Gómez en su libro de reciente publicación “Gamificación y Juegos Serios”, la Gamificación consiste en usar elementos propios de los juegos para aplicarlos a entornos reales y productivos con el fin de proporcionar al usuario una experiencia más satisfactoria que con otro tipo de diseño y hacer más fácil la consecución de determinados resultados.  

Su desarrollo en el ámbito empresarial y más concretamente en la gestión de RRHH se ha venido aplicando principalmente a la Formación, como técnica cada vez más presente en el e-Learning y como soporte a los procesos de Acogida. Todo ello con el propósito de involucrar al participante y convertir el aprendizaje en algo interesante, bajo formas muy diversas que incluyen desde aventuras gráficas hasta la realidad virtual y escape rooms, como The Hard Way en el que los nuevos empleados deben aprender a elaborar el pollo frito al estilo de KFC para conseguir escapar.

De alguna manera, la evaluación siempre está presente en este tipo de juegos, pero no ha sido hasta hace relativamente poco que los juegos serios se han empezado a utilizar para evaluar, seleccionar y retener el talento en las organizaciones, descubriendo las ventajas de evaluar tareas reales (desempeño) o simulaciones (selección) que facilitan un comportamiento espontáneo al desvanecerse la preocupación de estar siendo observado.

Pero hacía falta que desde la perspectiva académica surgieran investigaciones acerca de la fiabilidad y validez de este tipo de técnicas con el fin de asegurar que sus propiedades psicométricas sean equivalentes a las mismas pruebas aplicadas en otros formatos ya conocidos (papel y lápiz, multimedia, online…), especialmente en la evaluación de competencias donde, además del reto de la validez, también sabemos que los cuestionarios y autoinformes tradicionales tienden a facilitar el falseamiento de las respuestas de los candidatos en los procesos de selección que, influidos por la distorsión motivacional, tienden a dar las respuestas que consideran más adecuadas para ser contratados.  

Y es aquí (validez y sinceridad) donde se están centrando actualmente los esfuerzos de los investigadores en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones para diseñar nuevas técnicas. Las tres líneas más destacadas se centran en el desarrollo de escalas de elección forzosa para los test de personalidad, la aplicación de la Neurociencia con aportaciones muy prometedoras como la Teoría de la Agudeza General que comentábamos en un post anterior y la Gamificación. 

A diferencia de las dos primeras, que constituyen auténticas innovaciones en el campo de las técnicas de evaluación basadas en nuevos paradigmas, la gamificación combina procedimientos ya existentes, como por ejemplo los Test de Juicio Situacional con las nuevas tecnologías para ofrecer un nuevo formato a través del cual aplicar un método de evaluación que ya se venía utilizando con otras presentaciones más convencionales.

Los métodos de selección gamificados pueden mejorar las decisiones de contratación en la medida en que podrían reducir los saltos inferenciales de los métodos tradicionales, mejorando así la predicción del desempeño laboral.

La evaluación gamificada de la personalidad y las competencias presenta al candidato un escenario más divertido y atractivo, así como más difícil de falsificar. La inclusión de elementos lúdicos hace que las evaluaciones sean más difíciles de decodificar para los candidatos y dificultan identificar cuál es la respuesta correcta. Este entorno puede distraer a los candidatos del hecho de que son evaluados, reduciendo la ansiedad y promoviendo comportamientos espontáneos, que tienen más probabilidades de aparecer en lugar de lo deseable o socialmente aceptable, proporcionando evidencias más sólidas sobre el desempeño que los cuestionarios tradicionales basados en autoinformes.

La utilización de la gamificación proporciona, además, otras ventajas en términos de employer branding, en la medida que parecen atraer a candidatos más jóvenes, no necesariamente aficionados a los videojuegos, mejorando la llamada “experiencia de candidato” y repercutiendo, por tanto, en el atractivo de la organización.

Uno de los mejores y más recientes exponentes del desarrollo de este tipo de  instrumentos para los procesos de selección es el test situacional gamificado por Owiwi que evalúa 8 competencias (Responsabilidad, Integridad, Adaptabilidad, Trabajo en equipo, Agilidad de aprendizaje, Resiliencia, Disposición al cambio y Toma de decisiones) a través de 32 ítems presentando cuatro situaciones por cada competencia. Todo ello con el respaldo de una extensa investigación de sus bases psicométricas, liderada por el psicólogo griego Ioannis Nikolaou. 

También algunas empresas tecnológicas y de consultoría están empezando a desarrollar evaluaciones gamificadas aplicables a los procesos de selección, como Aon's Assessment Solutions. Las evaluaciones gamificadas toman pruebas validadas e introducen algunos elementos de los juegos (como el avance a través de niveles, la obtención de puntos o insignias) para crear una prueba en línea más atractiva y de aspecto más moderno, manteniendo las propiedades psicométricas de la prueba original.  El director de investigación en este caso es el psicólogo norteamericano Michael Fetzer. 

Psicometría, neurociencia y gamificación están ayudando, a través de la investigación y desarrollo de nuevas técnicas de evaluación, a mejorar la eficiencia y reducir los efectos no deseados de los métodos de selección tradicionales. Ahora falta que este conocimiento se transfiera y que las organizaciones lo vayan adoptando.

LA DESPROFESIONALIZACION DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN ESPAÑA

Desprofesionalización: Proceso de descenso del peso de las personas ocupadas cualificadas dentro de un campo de observación. (Instituto Nacional de las Cualificaciones - INCUAL).

Confieso que estoy preocupado. Hace unos días, en la clase dedicada a las técnicas de evaluación de candidatos en el proceso de selección del Máster en Gestión de RRHH de la UAB, se suscitó un debate acerca de la utilización de estas técnicas actualmente en las empresas.

La mayor parte de estudiantes españoles con alguna experiencia señalaron que solo utilizan el CV y una entrevista, afirmando que las pruebas para evaluar capacidades cognitivas, personalidad, conocimientos y competencias no las han visto aplicar en su entorno. Estudiantes procedentes de otros países, en cambio, sí afirmaron que es habitual hacerlo en las empresas en las que han trabajado.

Quizá la muestra sea muy pequeña y poco representativa, pero no deja de reflejar una realidad que coincide con lo encontrado en un reciente estudio sobre los Procedimientos de Selección de Personal en Pequeñas y Medianas empresas españolas

Después de más de 30 años de ejercicio profesional en Selección de Personal y de casi 20 de docencia en este campo, reconozco estar decepcionado ante esta constatación. Ciertamente, siempre ha habido una brecha entre la evidencia proporcionada desde la perspectiva académica y la realidad de la práctica cotidiana en las empresas. Pero esta distancia, lejos de acortarse, parece haber crecido en los últimos años hasta el punto de que, en lugar de distancia, actualmente podemos hablar de desconexión entre teoría y práctica.

¿Nos pondríamos en manos de un médico que tan solo con una visita de 10 minutos nos mandara al quirófano sin hacernos ninguna prueba? ¿Pasaríamos por un puente que sabemos que se ha construido sin ninguna prueba de resistencia?  Si bien la entrevista es la parte central del proceso de selección, quedarse solo con eso es un enfoque extremadamente negligente. ¿Alguien contrataría a un actor sin realizar un casting o a un deportista sin realizar pruebas físicas?

En materia de Recursos Humanos, parece que a las empresas les importa poco si las decisiones de contratación se toman en base a la intuición de técnicos que no son conscientes de sus sesgos y de la ilusión de validez con la que trabajan, aunque esté ampliamente documentado el impacto de estas decisiones en la eficiencia de su plantilla, en la productividad y, en definitiva, en la cuenta de resultados del negocio.  

Respecto a los candidatos, de la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo ya ni hablamos.  Y de la inadaptación (previsible) al puesto o al entorno de trabajo y sus consecuencias en forma de bajo rendimiento, encasillamiento, frustración o despido, tampoco.

Pero la peor parte, paradójicamente, nos la llevamos los propios profesionales de Recursos Humanos y, más concretamente, los técnicos que se dedican a la Selección. La suma de ignorancia más indiferencia en relación con la utilización de predictores válidos del desempeño laboral, conduce de manera inexorable a la pérdida del (ya escaso) prestigio de la profesión, en la medida que cada vez aportamos menos valor al negocio.

Los jóvenes profesionales tienen en sus manos defender su contribución. También es cierto que un técnico de Marketing, por ejemplo, puede demostrar con mayor facilidad la relación entre una campaña promocional y el incremento de las ventas, mientras que el impacto de la predicción del desempeño de los vendedores de nueva contratación no es tan fácil de medir y los resultados son a más largo plazo. La estrategia cortoplacista de la Alta Dirección en muchas organizaciones tampoco ayuda.

Pero sin técnicas efectivas que aumenten la probabilidad de asegurar el mejor desempeño, el futuro de la competitividad del país, de nuestras empresas y de nosotros como profesionales está seriamente comprometido. Como lo estaría el de los meteorólogos si en lugar los mapas y la predicción basada en la evidencia utilizaran exclusivamente su intuición. Como lo está el de muchos emprendedores que se endeudan para abrir un negocio sin haber hecho previamente ningún estudio ni análisis del mercado.

Algo hemos hecho mal. Seguramente porque no hemos aprovechado las etapas de expansión económica (teníamos demasiado trabajo para “perder el tiempo” revisando procedimientos) ni las de recesión (al no haber casi contratación hemos tenido que dedicarnos a “otras cosas”) para reflexionar sobre cómo trabajamos y qué podemos mejorar.

Urge investigar la magnitud y los motivos de esta disonancia. ¿Será por el efecto Dunning-Kruger? Quizá todavía estamos a tiempo... 

RECLUTAMIENTO Y NUEVAS TECNOLOGIAS

Las prácticas de reclutamiento han cambiado más en los últimos seis años que en las décadas precedentes. Los cambios tecnológicos, demográficos y el crecimiento exponencial de las redes sociales han transformado la función de reclutamiento desde la simple publicación de anuncios de empleo a una actividad que involucra múltiples fuentes y tecnologías.

Reclutamiento online

Uno de los campos más novedosos de investigación en Psicología del Trabajo es el que pretende conocer cómo está afectando el reclutamiento online al proceso de selección. Los primeros resultados apuntan a aspectos relacionados con la atracción de candidatos, viéndose por ejemplo cómo el diseño de la página web (corporativa o career site) influye de modo determinante. La estética agradable, la facilidad para navegar y la presencia de información que sugiere al candidato un buen encaje Persona-Organización son algunos de los hallazgos experimentales.

Este medio también proporciona muchas oportunidades para incluir materiales audiovisuales tales como testimonios de empleados que funcionan como herramientas eficaces de reclutamiento. Van Hoye y Lievens (2007) demostraron que los testimonios de los empleados son más efectivos y creíbles cuando cuentan la historia de un empleado en concreto que cuando simplemente explican los beneficios de trabajar en la Organización.

De hecho, el potencial de desarrollo de recursos interactivos online para el reclutamiento es casi ilimitado. Ya es posible hacer breves pre-evaluaciones (screening) a los potenciales candidatos, viéndose que si el contenido es personalizado y relevante para el candidato la probabilidad de atraerle y de que formalice su solicitud aumenta. Aun sabemos poco, no obstante, sobre qué información personalizar y cómo hacerlo para que sea más efectiva.

Gamificación del reclutamiento

La gamificación es un término que hace referencia al uso de juegos, especialmente videojuegos, para hacer más fáciles y atractivas determinadas funciones de la organización.

Poco se ha investigado, no obstante, sobre la aplicación de la gamificación al proceso de reclutamiento y selección, aunque existen ya algunas experiencias interesantes.

Chow y Chapman (2013) han propuesto una teoría para ilustrar los mecanismos por los cuales la gamificación puede influir en la atracción de candidatos. En un nivel básico, la utilización del juego podría ser tan simple como la exhibición del logo de la empresa en las vallas publicitarias junto a la pista de carreras virtuales. A un nivel más complejo, los juegos pueden llegar a influir en las actitudes hacia determinadas empresas o marcas.

Las simulaciones basadas en juegos, por ejemplo, pueden transmitir mensajes acerca de cómo es y cómo opera una determinada compañía. Sería el caso de un juego que requiera que el usuario asuma el rol de "manager" en la compañía y tome determinadas decisiones sobre la asignación de recursos para resolver un problema típico de los que podría encontrar en su futuro puesto de trabajo.

En este caso, se combina el efecto de influencia en la percepción de la compañía por parte del candidato con la evaluación de determinadas competencias. Existe todavía, no obstante, una importante necesidad de investigar con mayor detenimiento estas tecnologías emergentes de reclutamiento desde el punto de vista de la influencia sobre la cantidad y calidad de candidatos atraídos y, sobre todo, de la fiabilidad y validez de este tipo de evaluaciones.

Reclutamiento y Social Media

En la actualidad, la mayor parte de adultos en edad de trabajar tanto en Europa como en Norte-América tienen algún tipo de acceso a las redes sociales. Sitios tan populares como Facebook, LinkedIn y Twitter conectan a millones de personas de todo el mundo. Esto ha llevado en poco tiempo a un crecimiento exponencial del uso de estos medios para el reclutamiento.

Los profesionales de RRHH han de ser extremadamente prudentes con la información de los candidatos contenida en las redes sociales. Recientes estudios demuestran que los candidatos tienden a ver el uso de las redes sociales por parte de las empresas para cribar y seleccionar candidatos como una invasión de su privacidad, lo cual provoca reacciones negativas hacia las compañías que realizan estas prácticas.

Dado este potencial de reacciones negativas, los reclutadores deberían desarrollar procedimientos para informar a los candidatos que van a acceder a sus perfiles en las redes sociales y darles explicaciones convincentes acerca de cómo y para qué van a utilizar esta información.

Por ejemplo, puede ser aceptable localizar y contactar potenciales candidatos a través de las redes (de hecho, muchas personas en búsqueda de empleo publican sus perfiles con esta finalidad) pero inaceptable buscar en las redes información para descartarlos de un proceso de selección en el que están participando.

¿POR QUE LAS ALTAS CAPACIDADES SON MAS VALORADAS POR LA CIENCIA QUE POR LAS EMPRESAS?

En el artículo anterior comentamos los resultados del trabajo sobre Las Altas Capacidades en el Mundo Laboral, presentados por sus autoras en #MensaJob online, el evento sobre el empleo que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España. 

También participaron en la mesa redonda Daniel Samora y Roberto Colom, quienes aportaron la perspectiva empresarial y académica, respectivamente, sobre el tema. 

Resumo en este post sus intervenciones, que nos ayudan a comprender mejor por qué las Altas Capacidades se valoran más desde la ciencia que desde las empresas. Ambos aportan también algunas orientaciones a las personas con AACC para conseguir los empleos más adecuados a sus características y expectativas.

Daniel Samora, profesional RRHH especialista en Atracción y Desarrollo del Talento en el sector IT, empezó respondiendo a la cuestión suscitada acerca de la valoración de las AACC en el sector IT, aludiendo a que la inmediatez de las necesidades limita los ítems que pueden valorar en un proceso de selección. Las AACC no son criterio suficiente para seleccionar a un candidato. Se valoran más los conocimientos necesarios para el puesto, confirmando lo indicado por los expertos encuestados referidos en la primera ponencia. Hay una guerra por el talento en el sector IT ya que todas las empresas buscan los mismos perfiles, pero no hay tiempo para probar fuentes de reclutamiento que no hayan demostrado su efectividad y rapidez de respuesta.

También se refirió a algunos mitos que circulan sobre las personas con AACC, desmintiendo que tiendan a ser individualistas y presentar dificultades para el trabajo en equipo. De acuerdo con su experiencia, indicó que son conscientes del impacto que tiene el propio trabajo en los resultados del equipo como cualquier otra persona. Daniel también explicó que los riesgos laborales psicosociales son una de las facetas que ha estudiado y, desde esta perspectiva, también desmintió que exista mayor probabilidad de que las personas con AACC sean más vulnerables al estrés, al burnout o al acoso laboral que el resto de los trabajadores, en línea con lo indicado en la primera ponencia.

Además de los conocimientos y habilidades técnicas, destacó tres competencias que se valoran mucho en los procesos de selección: capacidad comunicativa, adaptabilidad y gestión del tiempo. Enfatizó esta última y recomendó buscar el trabajo que a cada uno le apasione, desarrollar las habilidades citadas y las que van a ser demandadas en los próximos años y que, de acuerdo con el último estudio “Future of Jobs Report” del Foro Económico Mundial, son: el pensamiento analítico y crítico, el autoaprendizaje, la creatividad y la innovación. Y de cara a la entrevista de selección, transparencia, ser un libro abierto, enseñar el valor que uno puede aportar describiendo con detalle lo que ha sabe hacer, porque el reclutador no busca descartar al candidato, sino que necesita encontrar los argumentos para defender la candidatura ante sus responsables. Ser auténtico y ser uno mismo.

Roberto Colom, Dr. en Psicología y profesor de la Universidad Autónoma de Madrid, inició su intervención comentando las ponencias anteriores y destacando el interés del estudio presentado por Noelia y Tamara, del que dijo que confirma algunas de las evidencias que acumula la investigación científica hasta ahora. Por ejemplo, que las personas con AACC tienen más probabilidad de educarse durante más tiempo y mejor, de ocupar puestos laborales más exigentes y prestigiosos y, en consecuencia, de ganar más dinero.

También desmintió las leyendas urbanas que alimentan la percepción de que las personas con AACC tienden a estar laboralmente inadaptados y afirmó que se da una relevancia excesiva a las soft skills frente a las hard skills, lo cual consideró contradictorio con la evidencia científica que relaciona de forma inequívoca la predicción del desempeño laboral con la medición de la capacidad cognitiva, que muestra una validez predictiva de 0,65 sobre un máximo de 1. Añadió que en algunas entrevistas de selección la validez se aproxima a este índice, pero ello proviene de la estimación que hace el entrevistador de la capacidad cognitiva del entrevistado, por lo que concluye que algo se gana utilizando otros predictores, pero no demasiado.

Más allá del ámbito laboral, aportó una clara definición de la inteligencia, el peso de los factores genéticos y de los ambientales (estos últimos más influyentes en la infancia y los primeros a partir de los 20 años de edad), la importancia de la estimulación de la inteligencia en los primeros años de la vida, las ganancias generacionales de la inteligencia observadas en algunos países, la precisión de las medidas actuales de la inteligencia, la débil contribución de constructos tales como la inteligencia emocional y las inteligencias múltiples de Gardner a la mejora de la comprensión del comportamiento de los humanos y nos sorprendió finalmente al exponer la evidencia acerca de la relación existente entre la inteligencia, la salud y la longevidad.

Terminó parafraseando el subtítulo de un libro suyo y afirmando que la relación entre inteligencia y éxito en la vida (entendido como disfrutar de una vida más confortable) está abundantemente documentada, recurriendo de nuevo a la cadena causal entre inteligencia-estudios-empleo-remuneración-condiciones de vida. En este sentido, recomendó identificar aquello en lo que uno sobresale y dedicarse a ello, con lo que la probabilidad de ser excelente en la propia profesión será muy alta.

A través de este enlace se pueden ver las tres ponencias completas: https://youtu.be/b5Tzkw5V2fk