La Inteligencia Artificial está modificando el rol del directivo en las Organizaciones: deja de ser el que lo sabe todo porque cada vez más todas las respuestas están en los algoritmos y pasa a ser el garante de la Seguridad Psicológica para que todos se sientan libres de expresar sus opiniones y contribuir al aprendizaje de la organización. Liderar es dar lo mejor de uno mismo y ayudar a los demás. (Josep María Gascón, autor del libro“El viaje”).
Como decíamos en nuestro artículo anterior, promover la seguridad psicológica es un factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes. En este contexto, la reciente publicación de “Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica” constituye una excelente contribución para entender su importancia en la gestión de personas. Aunque no es un concepto nuevo, en los últimos años ha adquirido relevancia bajo este término acuñado por el psicólogo William Kahn, estrechamente vinculado al de “employee engagement” y a la motivación en el trabajo: una vez satisfechas las necesidades físicas básicas, la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.
Cuando la seguridad psicológica es alta, la gente libera más
esfuerzo discrecional y, por tanto, aumenta su desempeño contextual, lo que da
lugar a una capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas más ágil y
efectiva. Pero la seguridad psicológica no es un todo o nada, sino un proceso
que se construye a través de las cuatro etapas que Timothy R. Clark describe en
su libro, una progresión natural basada en una combinación de respeto y permiso.
Cada etapa anima a los individuos a comprometerse más y a acelerar
tanto su desarrollo personal como su contribución a la creación de valor. El
marco de las cuatro etapas puede utilizarse como herramienta de diagnóstico
para evaluar el estado de la seguridad psicológica en cualquier organización.
Pero ¿cuáles son estas cuatro etapas? Veamos un breve resumen:
- - Seguridad de inclusión: esta primera etapa es la admisión informal en el equipo. En el mundo empresarial se nos admite formalmente en un equipo cuando se nos contrata, pero la pertenencia informal la conceden o deniegan las personas con las que trabajamos. Esto no puede ser impuesto por la ley. Aunque existan leyes contra la discriminación, hay mil maneras de rechazar informalmente a los demás. El manejo de la cultura grupal por parte del líder es crucial en esta etapa. El libro proporciona interesantes ejemplos y hace una especial referencia a la “ilusión de superioridad” como factor universal de exclusión a lo largo de la historia.
- - Seguridad de aprendizaje: indica que te sientes seguro para hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores. Implica actividad y participación dentro de unos límites definidos. El silencio de los empleados suele responder a un entorno hostil y abusivo. En una reunión de trabajo, el silencio anormal indica que el equipo ha sido neutralizado por su líder y se ha activado el instinto de autocensura. En un lugar de trabajo donde predomina el miedo, el mejor trabajador se va porque tiene otras opciones; el trabajador mediocre se queda porque no las tiene. En ambos casos, la productividad se ve afectada. La seguridad de aprendizaje implica la seguridad de inclusión (una se basa en la otra), pero añade una expectativa de potencial de aprendizaje en el otro en forma de “etiqueta” positiva: las expectativas determinan el comportamiento en ambas direcciones. Cuando se pone el listón alto o bajo, la gente tiende a saltar alto o bajo. La paciencia y la humildad intelectual son las características del líder que proporciona seguridad de aprendizaje. La duración media del ciclo de vida de las empresas es cada vez más corta. A medida que esta tendencia continúa, el aprendizaje se vuelve más importante para el éxito. Que una organización aprenda a la velocidad del cambio o por encima de ella es el principal reto organizativo de nuestro tiempo.
- - Seguridad de contribución: a medida que el individuo demuestra su competencia, la empresa suele concederle más autonomía para contribuir. Sin embargo, a pesar de su capacidad para hacer el trabajo, a un individuo se le puede negar su capacidad de contribuir por razones ilegítimas como la arrogancia o la inseguridad del líder. Con la seguridad de contribución, proporcionamos autonomía a cambio de rendimiento: te damos poder si puedes ofrecer resultados. En este sentido, el empleado pasa a ser un activo en lugar de un pasivo, un contribuyente neto que ofrece un retorno positivo de la inversión. Si la seguridad de aprendizaje es la etapa de preparación, la seguridad de contribución es la etapa del desempeño, que incluye ejecución e innovación. La ejecución es la creación y entrega de valor hoy, mientras que la innovación es la creación y entrega de valor mañana, propia del intraemprendimiento y de la adaptación a los cambios en las demandas del entorno. Con la seguridad de contribución, la empresa asume el riesgo en nombre del individuo del que se espera que contribuya y se basa en la confianza sobre la forma en que se comportará esa persona. Por eso esperamos a ver un historial de rendimiento constante antes de conceder la seguridad de colaborador completa. Lo hacemos gradualmente en función del rendimiento para gestionar el riesgo.
- - Seguridad de reto: es la que permite cuestionar el statu quo sin represalias, la confianza de decir que algo tiene que cambiar en el momento apropiado. Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad, por cierto, la habilidad social más demandada en las organizaciones según un estudio reciente de LinkedIn. El clima abierto de la seguridad de cuestionar permite a la organización hacer circular el conocimiento desde la base hasta la cima para aumentar su capacidad de adaptación. Crear y mantener este tipo de ambiente es la etapa culminante tanto del desarrollo del liderazgo como de la cultura empresarial.
El cambio organizativo es un proceso que se mueve a través
de tres capas distintas: técnica, de comportamiento y cultural. Cada una cambia
a un ritmo diferente. En todas las unidades sociales, la capa cultural es lo
más difícil de cambiar y la capa que cambia en último lugar. Una cosa es
utilizar tu talento en actividades creativas por tu cuenta y otra muy distinta
apuntar al statu quo de una organización cuando todo el sistema y la cultura lo
preservan. Por otra parte, los empleados neurodivergentes son más sensibles a
los indicadores de miedo, reaccionan más rápido ante ellos y necesitan más
tiempo para salir de las rutinas defensivas. Y tampoco hay que olvidar que no
todo el mundo prefiere la contribución creativa a la comodidad. Aquí el líder
protege el derecho de cada persona a hablar con franqueza sobre cualquier tema,
siempre que no haga ataques personales o actúe maliciosamente.
Lo más habitual es que la innovación surja de la interacción
social. Se necesita gente con talento para innovar, pero la clave está en la
forma en que se mezclan y fusionan las ideas mientras trabajan juntos. Las
preguntas valientes actúan como catalizadores: activan el proceso de indagación
y, con ello, la posibilidad de ver las cosas de forma diferente y sacar
conclusiones distintas. Desalentar las preguntas y castigar a quienes las
formular cierra la puerta de la innovación, porque refuerza el pensamiento
grupal y el funcionamiento en bloques de conocimiento verticales e
independientes (los famosos reinos de taifas empresariales), mientras que la
innovación es interdisciplinar por naturaleza, es el proceso de personas
conectadas que conectan cosas que normalmente no están conectadas. Y para
ello es necesario reunir un equipo diverso que conduzca a la diversidad de
pensamiento.
Clark finaliza su libro revisando los conceptos de
paternalismo y explotación, que inundan de miedo la organización y, en
consecuencia, impiden el desarrollo de las cuatro etapas de la Seguridad
Psicológica y subrayando necesidad de un cambio radical en los criterios de
selección de los líderes en las empresas, descartando a los carismáticos y
agresivos, que lo saben todo y tienen respuestas para todo, y promoviendo a los
que tienen un alto grado de inteligencia emocional y un ego suficientemente
controlado. Estos son los que crean seguridad psicológica en las
organizaciones, lo que, como variable mediadora, acelera la innovación.
Libro, por tanto, de lectura indispensable para quienes
ejercen o aspiran a ejercer funciones directivas y de liderazgo.
