“Un estudio sobre la contratación de 20.000 directivos descubrió que el 40% de los contratados para puestos de relevancia son despedidos, fracasan o dimiten antes de los 18 meses”. Este es uno de los ejemplos que se citan en la introducción de “Decídete”, un excelente libro sobre toma de decisiones escrito por los hermanos Heath y que pone en evidencia la necesidad de revisar cómo tomamos las decisiones en los procesos de selección en las organizaciones.
Como en cualquier otro contexto, la toma de decisiones en los procesos de selección se ve afectada por multitud de sesgos. Siguiendo las aportaciones del premio Nobel Daniel Kahneman, Heath & Heath identifican cuatro: la visión estrecha, el sesgo de confirmación, la emoción a corto plazo y la confianza desmedida en nuestras predicciones. El análisis de diversas investigaciones al respecto, les hace afirmar que la mayoría de las organizaciones “emplean los mismos patrones de decisión que un adolescente con las hormonas disparadas”.
Estos sesgos se producen de forma particularmente intensa en las entrevistas de trabajo. Esto es algo sabido y cualquier gerente o técnico de RRHH que haya realizado un taller de entrevista ha sido advertido e incluso entrenado para neutralizarlos. También sabemos que la utilización de otros medios más objetivos para evaluar a los candidatos puede aportar información que permita reducirlos.
Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones de nuestro entorno suelen limitar el proceso de selección a la revisión del CV del candidato y a una entrevista convencional, sin recurrir a otras técnicas. Está comprobado que la apreciación determinante en una entrevista tiene lugar entre los tres y los cinco primeros minutos. El tiempo restante se invierte en confirmar ese sesgo.
Dado que esto es así, considero de interés traer aquí algunas de las aportaciones de Heath & Heath. Aunque su libro no se centra en los procesos de selección, hay algunos fragmentos que pueden ser de gran ayuda en la toma de decisiones durante la entrevista de trabajo.
Una de las principales estrategias que proponen se denomina “Tantear” o dicho coloquialmente: “Mete un pie antes de tirarte de cabeza”. Parece evidente, ¿no? El motivo de que no se utilice con frecuencia es que choca con el cuarto sesgo que hemos citado al principio: la confianza desmedida en nuestras predicciones. No queremos tomarnos la molestia de hacer tanteos porque creemos que sabemos cómo se desarrollarán las cosas, especialmente cuando nos consideramos expertos. El tanteo ofrece una alternativa, una manera de descubrir la realidad en lugar de predecirla, probar para saber en lugar de adivinar para predecir.
Por ejemplo, un entrenador olímpico que tenga que seleccionar a los atletas que han de correr en el equipo de relevos qué hará: ¿poner a los candidatos en la pista para ver lo rápido que corren o mantener una entrevista con cada uno para ver si contesta las preguntas como lo haría un corredor rápido?
La investigación ha descubierto que las entrevistas pronostican menos el rendimiento laboral que las muestras de trabajo y los test de conocimiento. Con tan pocos indicios de que las entrevistas funcionen, ¿por qué nos fiamos tanto de ellas? Según Heath & Heath, porque todos creeos que entrevistar se nos da bien. Salimos de la entrevista seguros de haber “conocido” al candidato. El psicólogo Richard Nisbett llama a esto la “ilusión de la entrevista”, nuestra certeza de que en una entrevista nos enteramos de más cosas de las que nos enteramos realmente.
Una primera conclusión, por tanto, nos lleva a utilizar, al menos, una muestra de trabajo (prueba profesional, test situacional, etc.) a modo de “tanteo” para obtener un conocimiento más realista de lo que puede hacer un candidato en su puesto de trabajo si le contratamos.
Otro fenómeno común en las entrevistas de trabajo es que el contenido de la entrevista suele centrarse en “ser positivo e inflar el ego”: el candidato hace un retrato laudatorio de sus talentos y el entrevistador hace un retrato halagüeño del trabajo. Debido a esta “falsa alegría”, puede que a ambas partes les cueste formarse una idea real de la elección que están haciendo, repercutiendo muchas veces en una alta rotación no deseada con los costes económicos y de todo tipo que esto comporta.
En respuesta a este problema, Heath & Heath proponen utilizar un método que ya lleva un tiempo intentando abrirse paso en la gestión de los procesos de selección: la presentación realista del puesto de trabajo (Realistic Job Preview). Por ejemplo, en una oferta de empleo para teleoperador de un centro de llamadas se puede leer: “Cada día se relacionará usted con clientes frustrados y exigentes. Tendrá que dar un servicio impecable al cliente y ser amable en situaciones de mucha tensión”. Y a continuación, en la propia web de empleo, se pide a los candidatos que escuchen un fragmento titulado “Ejemplo de llamada desafiante” extraído de una llamada real. Tras escuchar al cliente furioso, se pregunta a los candidatos: “¿Está seguro de que será capaz de soportar a diario atender a clientes groseros, frustrados o confundidos?”.
Una amplia literatura de investigación ha demostrado que esta estrategia reduce significativamente la rotación. En el ejemplo del centro de llamadas, tras ponerla en práctica los contratos nuevos bajaron más de un 10% en los siguientes doce meses. La empresa, que había estado contratando unas 5.400 personas al año, realizó 572 contratos menos y ahorró alrededor de 1,6 millones de dólares.
Pero el motivo no es el sólo el que podría pensarse: ahuyentar a los candidatos que no habrían podido desenvolverse en el puesto. El éxito parece estar relacionado también con lo que podríamos denominar un “efecto de vacunación”. Exponiendo a los candidatos a una “pequeña dosis de la realidad empresarial” antes de que empiecen a trabajar, cuando un nuevo agente de atención al cliente tiene al teléfono a un cliente furioso no se sorprende: estaba preparado para ello.
Las RJP no solo ayudan, pues, a las personas “no adecuadas” a salirse del proceso de selección sino también a los nuevos empleados a sobrellevarlo mejor cuando se enfrentan con las inevitables dificultades del puesto, aumentando incluso la satisfacción laboral. Al fin y al cabo, es más fácil lidiar con los contratiempos cuando estamos mentalmente preparados para ello.
Todo esto, a su vez, tiene que ver con el llamado “contrato psicológico”. El nuevo empleado no solo no se siente engañado sino que sus expectativas, al estar mejor ajustadas a la realidad, juegan a favor de su compromiso con la organización.
