En los últimos años, a pesar de la crisis económica y los altos índices de desempleo, las empresas están teniendo dificultades para atraer candidatos adecuados a determinados perfiles. En términos periodísticos, este fenómeno se ha denominado "la guerra por el talento".
Por otra parte, los mejores empleados potenciales para una
determinada vacante es poco probable que estén en situación de desempleo y lo
más frecuente es que estén trabajando para la competencia. Esto es más cierto
cuanto mayor es la complejidad del puesto a cubrir.
La cuestión que se plantea en estos casos es, pues, cómo
identificar y atraer el talento que está trabajando para la competencia. Esta
es precisamente la especialidad de los "cazatalentos" o
"head-hunters" en su versión original.
Utilizar una estrategia de head-hunting suele ser
beneficioso para las organizaciones, que no solo adquieren nuevo talento para
su compañía, sino que simultáneamente privan a sus competidores de ese mismo
talento. Como decía Johan Cruyff: “si tu tienes el balón, el rival no lo
tiene”.
Uno de los aspectos más polémicos en estos casos es la
información sobre la compañía y sus futuros planes que se lleva quien cambia a
otra empresa de la competencia. Es un aspecto especialmente problemático que ha
generado toda una ingeniería legal alrededor de un tema tan sensible como las
cláusulas de no-divulgación y de no-competencia en los contratos.
La historia demuestra que es particularmente difícil hacer
cumplir estos pactos a pesar de los términos de los contratos laborales, ya que
las denuncias no siempre prosperan en los tribunales.
Hay poca investigación empírica sobre el Headhunting. El
mejor modo de entenderlo es enfocarlo desde la perspectiva de la rotación de
personal en las empresas. El modelo de rotación de Mobley (1977) puede ser útil
para comprender este fenómeno. Este modelo, en síntesis, describe el proceso de
rotación implicando una serie de apreciaciones respecto a la situación en que
una persona se encuentra en su empleo.
Así, una baja satisfacción en el trabajo conlleva pensar en
dejarlo, buscar otro empleo, valorar las alternativas disponibles y,
finalmente, tomar la decisión si todo sale bien. Los head-hunters intervienen
en este proceso provocando que el candidato se plantee dejar su empleo al ponerle
delante una alternativa viable y disponible.
Este pensamiento acerca de la posibilidad de dejar su empleo
puede inducir una disonancia cognitiva en el candidato, que podía estar
previamente satisfecho en su trabajo y que ahora lo reevalúa a la luz de la
nueva alternativa que se le presenta.
Una llamada ofreciendo una alternativa atractiva, pues, crea
las condiciones para que se produzca un sobresalto en la zona de confort en la
que puede estar instalado el candidato, le abre nuevos caminos y, si éstos le
resultan suficientemente atractivos, se desencadena la siempre latente
inquietud de cambio profesional.
Fusiones y adquisiciones
Una de las formas más rápidas de obtener un amplio grupo de
trabajadores especializados es incorporarlos en el contexto de la adquisición o
fusión con la organización para la que trabajan.
Esta situación no está exenta de riesgo. Por ejemplo, la
fuga de talento es un problema frecuente cuando las empresas se fusionan, ya
que es el momento propicio para que los empleados más cotizados aprovechen para
fichar por la competencia. Un reciente estudio señala que más del 40% de los
"senior managers" incorporados a través de fusiones se marchan
durante el primer año.
Por otra parte, muchos procesos de fusión ignoran los riesgos
de choque cultural que suele producirse y se focalizan solamente en las
sinergias y las economías de escala. Analizar el encaje cultural antes de la
fusión ayuda a retener al personal más valioso. De hecho, ante cualquier fusión
o adquisición debería plantearse siempre un plan estratégico de retención.
¿Cómo trabaja un head-hunter?
¿Conoces las condiciones habituales de los head-hunters?
Aquí tienes un resumen de las cuatro más destacadas.
