ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO POR INCIDENTES CRITICOS. ¿COMO ELABORAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS?

El modelo de gestión integrada de Recursos Humanos considera el Análisis y la Descripción de Puestos de Trabajo como la técnica básica, junto con la identificación de perfiles, para diseñar el Proceso de Selección. Este es, a su vez, considerado como uno de los subsistemas claves de gestión para la obtención de los resultados individuales (concepto de calidad de los RR.HH.) y, en conjunto, de los resultados de la organización (concepto de efectividad organizacional).

Los resultados, por tanto, están condicionados por las competencias individuales y se miden mediante la evaluación del desempeño. El sistema integrado de gestión de RR.HH. se identifica con el modelo de gestión por competencias, lo cual, volviendo al principio, hace que una descripción de los puestos de trabajo que sólo considere su identificación y su caracterización para obtener el Profesiograma sea claramente insuficiente.

Es necesario, pues, considerar también el componente psicosocial para determinar los criterios de éxito y de fracaso en el desempeño del puesto, así como las conductas más representativas de ámbos en las situaciones más habituales (individuales, duales y grupales). Con todo ello, estaremos en condiciones de obtener el Perfil de Competencias del puesto, que nos servirá para evaluar a los candidatos en el proceso de selección con los mismos criterios que evaluamos el desempeño de los empleados.

Las competencias varían según los puestos de trabajo pero también según la organización de que se trate. Aun siendo puestos similares en organizaciones del mismo sector, las competencias y, sobretodo, las conductas más o menos valoradas, pueden ser distintas. Por ejemplo, el perfil de competencias de un vendedor de moda de una tienda exclusiva que tenga como valor la atención personalizada al cliente, será distinto del de un vendedor de moda de una cadena de tiendas más orientada a la autoselección por parte del cliente.

En consecuencia, el perfil de competencias se verá también influido por los valores y la cultura de la organización, de tal modo que, para que sea un instrumento válido, ha de tener en cuenta no sólo el encaje persona-puesto (P-P) sino también el encaje persona-organización (P-O).

El primer paso para elaborar un perfil de competencias es identificar los incidentes críticos del puesto, es decir, las conductas consideradas más significativas que realizan sus ocupantes para conseguir los mejores (y los peores) resultados. Esto se puede hacer utilizando diferentes técnicas (entrevista, focus group, cuestionarios...) pero siempre contando con los propios ocupantes del puesto como principal fuente de información.

El segundo paso será agrupar las conductas que hayamos registrado en categorías homogéneas, etiquetarlas y definirlas. Al hacer esto, ya estamos dándole nombre a cada una de las competencias (etiquetas) y las estamos definiendo.

El último paso será confeccionar una escala de valoración para cada competencia, donde queden descritas las conductas que representen los niveles extremos de cada competencia y, como mínimo, un nivel intermedio. Los mismos comportamientos evocados en la fase de recogida de información nos pueden servir como anclajes conductuales.

Este procedimiento, de carácter inductivo, nos asegura que el perfil de competencias resultante y las escalas de valoración se han extraído del puesto de trabajo que estamos analizando y, por tanto, son pertinentes, válidas y operativas.

Sin embargo, es frecuente que algunas organizaciones tomen como punto de partida un catálogo, más o menos estandarizado, de competencias predeterminadas y de procedencia externa. A veces, también se cuenta con cuestionarios pre-elaborados en base a unas determinadas competencias que, de forma transversal, se consideran relevantes para cualquier puesto de trabajo y en cualquier organización. Suelen incluir entre 15 y 20 competencias y se pide a los empleados que señalen las que consideran más importantes para su trabajo. En el mejor de los casos, a continuación se les solicita que marquen qué comportamientos, entre los también predeterminados, consideran más importantes para cada una de las competencias elegidas.

Este procedimiento, de carácter deductivo, plantea ciertas ventajas en una visión a corto plazo: es más rápido, más sencillo y, por tanto, supone menor coste. Pero a medio y largo plazo, se pondrán en evidencia sus carencias y comportarán errores de selección (con importantes costes económicos) y de evaluación del desempeño (con importantes costes sociales, de clima laboral y de productividad).

En cambio, las organizaciones que hayan optado por el primer procedimiento (ciertamente, más complejo y minucioso al inicio) constatarán que resultó una inversión rentable, ya que habrán estado trabajando con una herramienta fiable que, entre otros beneficios, habrá contribuido a mejorar su reputación (interna y externa) y su competitividad.

De hecho, diversas técnicas de evaluación de personas en la organizaciones, como la entrevista conductual estructurada, se basan en este modelo de análisis de puestos de trabajo. Para saber más: