MAS ALLÁ DEL RASGO: EL PODER DE LOS PERFILES PARA PREDECIR CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS EN EL TRABAJO

En la gestión de personas, pocos desafíos son tan persistentes y costosos como las conductas contraproductivas (CWB). Tradicionalmente, la evidencia nos ha dicho que la baja Responsabilidad (Conscientiousness) es el predictor clave. También se ha descrito a través de metaanálisis la relación entre la denominada “Inteligencia Emocional” y este tipo de desempeño.

Las conductas contraproductivas son comportamientos intencionales contrarios a los legítimos intereses de la organización que pueden ir desde hurtos, uso indebido del tiempo o absentismo injustificado hasta acoso o incumplimiento intencionado de instrucciones o protocolos de seguridad. Constituyen el 100% de las causas de despido disciplinario, de tal modo que su prevención es muy importante para las organizaciones.

Un estudio monográfico recientemente publicado en el Journal of Applied Psychology por Wilmot, Ones y Wiernik (2026) revoluciona nuestra comprensión al proponer que la configuración o "patrón" de la personalidad es mucho más importante que cualquier rasgo individual de forma aislada. 

La personalidad como un sistema de navegación

Basándose en teorías cibernéticas, los autores sugieren que la personalidad funciona a través de dos estrategias reguladoras básicas: mantener la estabilidad (el "ancla" que protege el sistema) y facilitar el cambio o plasticidad (la "vela" que impulsa el crecimiento).

El comportamiento contraproductivo general (GCB) surge cuando hay un mal funcionamiento de la personalidad, específicamente un desequilibrio donde hay "mucha vela y poca ancla": una alta plasticidad combinada con una baja estabilidad.

Evidencia masiva: un análisis de 850.000 participantes

Para validar esta teoría, los investigadores realizaron una síntesis cuantitativa de 46 artículos meta-analíticos que cubren más de 1.200 estudios y 850.000 participantes. El hallazgo principal es contundente: la configuración de los rasgos de personalidad explica 1,75 veces más la varianza en la conducta contraproductiva que la elevación promedio de los rasgos. En términos prácticos, esto significa que el perfil completo de un candidato nos dice mucho más que su puntuación en una sola prueba de responsabilidad.

Los 4 perfiles del comportamiento contraproductivo

El estudio identifica cuatro "arquetipos" de comportamiento contraproductivo que todo profesional de RRHH debería conocer:

1. El "Vagabundo" (The Drifter - Desinhibición Impulsiva): Caracterizado por baja Responsabilidad y alta Extraversión. No actúa por malicia, sino por una incapacidad para resistir distracciones y estímulos inmediatos, lo que lleva a la negligencia, el absentismo y el mal uso de recursos. 

2. El "Escapista" (The Escapist - Desinhibición Evitativa): Definido por baja Estabilidad Emocional y alta Plasticidad. Utiliza conductas contraproductivas (como el abuso de sustancias o el desapego) como una forma ineficaz de escapar del estrés o de emociones negativas. 

3. El "Infractor" (The Rule Breaker - Antagonismo Institucional): Un perfil de baja Responsabilidad, baja Amabilidad y alta Extraversión. Este individuo muestra una antipatía activa hacia las normas sociales y la autoridad legítima, manifestándose en sabotajes, robos y el incumplimiento deliberado de políticas organizacionales. 

4. El "Acosador" (The Bully - Antagonismo Interpersonal): Marcado por una baja Amabilidad y alta Extraversión. Se traduce en hostilidad egocéntrica, abuso verbal, acoso y conductas agresivas hacia los compañeros para maximizar el interés propio a expensas de los demás.

Implicaciones para la gestión de RRHH

Este estudio ofrece dos lecciones críticas para una práctica basada en la evidencia:

• Selección: Centrarse únicamente en rasgos aislados es insuficiente. Las empresas deben empezar a utilizar análisis de perfiles o configuraciones para identificar vulnerabilidades específicas hacia ciertos tipos de GCB.
• Desarrollo y Supervisión: Los empleados con perfiles de "mucha vela y poca ancla" pueden requerir sistemas de supervisión más estrechos o intervenciones de coaching diseñadas para mejorar sus habilidades de autorregulación y control de impulsos.

En síntesis, la ciencia nos confirma que el comportamiento contraproductivo no es un fenómeno aleatorio. Al entender los perfiles de personalidad que hay detrás de estas acciones, RRHH puede pasar de una postura reactiva a una estrategia proactiva y fundamentada en datos para proteger la salud y la integridad de la organización.

POR QUÉ LA SELECCIÓN DE PERSONAL DEBE CENTRARSE EN EL DESEMPEÑO LABORAL Y EN EL BIENESTAR

Con este sugestivo título, acaba de publicarse en el International Journal of Selection and Assessment un provocador artículo que propone un cambio de paradigma en los procesos de selección de personal. Tradicionalmente, la selección se ha centrado casi exclusivamente en predecir el desempeño laboral, pero los autores argumentan que esto es insuficiente y limitante. Defienden que el bienestar del empleado debe incorporarse como criterio explícito en la selección.

También defienden que el bienestar es un valor en sí mismo, además de predecir resultados organizativos importantes como la rotación, el absentismo o la responsabilidad social corporativa y que existen razones éticas, legales y económicas para integrar el bienestar en la selección.

Sugieren cinco vías para hacerlo (como usar predictores de bienestar, enfoques de ajuste persona-entorno o simulaciones realistas) y advierte de riesgos como la discriminación, el fingimiento o el mal uso que determinadas empresas puedan hacer de este enfoque para justificar determinadas condiciones laborales (“seleccionamos a gente que aguante”).

Concluyen que la selección debe evolucionar hacia un sistema multicriterio que promueva tanto el rendimiento organizativo como el denominado “florecimiento humano”, concepto acuñado por Martin Seligman en el marco de la Psicología Positiva. Integrar el bienestar no sustituye otras responsabilidades organizativas, pero sí complementa y fortalece la sostenibilidad del empleo.

Se trata de una lectura muy recomendable para todos los directivos y profesionales de RRHH que quieran empezar el año con el noble propósito de mejorar su gestión, lo que coincide, además, con el creciente interés por promover el bienestar laboral en las organizaciones.

Como se dijo en la mesa redonda sobre “¿Felicidad en el trabajo?” celebrada el pasado día 5 de diciembre en la 8ª edición de #MensaJob tras la era industrial y la era del conocimiento quizá estemos entrando en la era del bienestar, lo cual ya no constituye solamente un buen propósito en algunas organizaciones “humanistas” sino que se está convirtiendo en una exigencia de las nuevas generaciones que se están incorporando al mundo laboral, si queremos contar con su compromiso y su fidelización, en definitiva si no queremos quedar fuera de mercado en la “guerra por el talento”.

CULTURA EMPRESARIAL, PROPUESTA DE VALOR AL EMPLEADO Y SU IMPACTO EN LA ATRACCION DEL TALENTO

En el competitivo mundo empresarial actual, atraer y fidelizar el mejor talento se ha convertido en un desafío clave para las organizaciones. Dos elementos fundamentales que desempeñan un papel crucial en este proceso son la cultura empresarial y la propuesta de valor al empleado (PVE), ambas estrechamente relacionadas.

La cultura empresarial va más allá de las palabras plasmadas en un manual. Es la esencia de una organización, la suma de sus valores, normas y prácticas cotidianas. Una cultura sólida crea un ambiente donde los empleados se sienten conectados, comprometidos y motivados. La transparencia, la colaboración y la innovación son algunos de los pilares que pueden dar forma a una cultura empresarial estimulante.

La cultura no solo atrae talento, sino que también influye en su fidelización y en la forma en que los empleados contribuyen al éxito de la empresa. Un entorno positivo y colaborativo no solo hace que los empleados quieran quedarse, sino que también estimula su creatividad y productividad.

La propuesta de valor al empleado va más allá del salario y los beneficios tangibles: es el compromiso que una empresa ofrece a sus trabajadores y uno de los pilares del contrato psicológico: se trata de crear un entorno donde los empleados se sientan valorados y respaldados. Una PVE sólida responde a la pregunta: "¿Por qué debería alguien elegir trabajar aquí?"

Entre los componentes de una propuesta de valor al empleado se encuentran el desarrollo profesional, el equilibrio entre vida laboral y personal, programas de bienestar, oportunidades de crecimiento y reconocimiento. Una cultura empresarial positiva y una sólida propuesta de valor al empleado no solo benefician a los trabajadores, sino que también tienen un impacto directo en el rendimiento. Los empleados comprometidos son más productivos y tienen una mayor lealtad hacia la empresa. Además, una buena cultura organizacional reduce la rotación de personal, lo que ahorra recursos y mantiene la continuidad en los equipos.

La cultura empresarial y la PVE son, pues, elementos poderosos para atraer el talento necesario en un mercado laboral competitivo. Aquí hay algunas formas en que impactan directamente en este proceso:

-          Diferenciación competitiva: En un mercado saturado, una cultura fuerte y una PVE bien articulada diferencian a una empresa de sus competidores. Los candidatos talentosos buscan lugares de trabajo donde se sientan valorados y puedan contribuir significativamente. 

-          Atracción de perfiles específicos: Una cultura y una PVE claras atraen a personas que comparten los valores y objetivos de la empresa. Esto no solo garantiza la idoneidad del talento, sino que también crea un equipo más cohesionado y motivado. 

-          Retención a largo plazo: Una vez atraído, fidelizar al talento es igualmente crucial. La satisfacción derivada de una cultura positiva y una PVE sólida contribuye a la lealtad y la permanencia de los empleados, reduciendo los costos asociados con la rotación de personal.

Finalmente, veamos los cinco pasos para construir una PVE exitosa: 

-          Definir valores claros: Establecer valores sólidos que reflejen la genuina misión y visión de la empresa.

-          Fomentar la comunicación abierta: Crear un ambiente donde la comunicación sea transparente y multidireccional.

-          Invertir en desarrollo profesional: Proporcionar oportunidades para el crecimiento y la capacitación continua.

-          Promover el equilibrio trabajo-vida personal: Reconocer la importancia de la salud y el bienestar de los empleados.

-          Reconocimiento y recompensas: Apreciar y recompensar el esfuerzo y los logros de los empleados.

En síntesis, la cultura empresarial y la propuesta de valor al empleado son herramientas estratégicas para atraer y retener el talento en un entorno empresarial altamente competitivo. Al construir una cultura sólida y ofrecer una PVE atractiva, las empresas no solo se destacan como empleadores atractivos, sino que también contribuyen al desarrollo de una fuerza laboral comprometida y motivada. En última instancia, invertir en estos aspectos no solo beneficia a la empresa, sino que también crea un entorno donde los empleados pueden prosperar y contribuir al éxito colectivo.

¿Quieres saber más?

En mi libro sobre Atracción y Evaluación del Talento puedes ampliar conocimientos acerca cómo integrar la Propuesta de Valor en la estrategia de Employer Branding, en la redacción de ofertas de empleo, en la eficacia de las búsquedas de candidatos en el entorno digital y en cómo el comportamiento de los entrevistadores transmite la cultura empresarial e influye en los resultados de la selección a través de las percepciones que generan en los candidatos.  

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LA SEGURIDAD PSICOLOGICA: LA CLAVE PARA LA INNOVACION Y EL INTRAEMPRENDIMIENTO

La Inteligencia Artificial está modificando el rol del directivo en las Organizaciones: deja de ser el que lo sabe todo porque cada vez más todas las respuestas están en los algoritmos y pasa a ser el garante de la Seguridad Psicológica para que todos se sientan libres de expresar sus opiniones y contribuir al aprendizaje de la organización. Liderar es dar lo mejor de uno mismo y ayudar a los demás. (Josep María Gascón, autor del libro“El viaje”).  

Como decíamos en nuestro artículo anterior, promover la seguridad psicológica es un factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes. En este contexto, la reciente publicación de “Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica”  constituye una excelente contribución para entender su importancia en la gestión de personas. Aunque no es un concepto nuevo, en los últimos años ha adquirido relevancia bajo este término acuñado por el psicólogo William Kahn, estrechamente vinculado al de “employee engagement” y a la motivación en el trabajo: una vez satisfechas las necesidades físicas básicas, la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

Cuando la seguridad psicológica es alta, la gente libera más esfuerzo discrecional y, por tanto, aumenta su desempeño contextual, lo que da lugar a una capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas más ágil y efectiva. Pero la seguridad psicológica no es un todo o nada, sino un proceso que se construye a través de las cuatro etapas que Timothy R. Clark describe en su libro, una progresión natural basada en una combinación de respeto y permiso.

Cada etapa anima a los individuos a comprometerse más y a acelerar tanto su desarrollo personal como su contribución a la creación de valor. El marco de las cuatro etapas puede utilizarse como herramienta de diagnóstico para evaluar el estado de la seguridad psicológica en cualquier organización.

Pero ¿cuáles son estas cuatro etapas? Veamos un breve resumen:

-        - Seguridad de inclusión: esta primera etapa es la admisión informal en el equipo. En el mundo empresarial se nos admite formalmente en un equipo cuando se nos contrata, pero la pertenencia informal la conceden o deniegan las personas con las que trabajamos. Esto no puede ser impuesto por la ley. Aunque existan leyes contra la discriminación, hay mil maneras de rechazar informalmente a los demás. El manejo de la cultura grupal por parte del líder es crucial en esta etapa. El libro proporciona interesantes ejemplos y hace una especial referencia a la “ilusión de superioridad” como factor universal de exclusión a lo largo de la historia. 

-        - Seguridad de aprendizaje: indica que te sientes seguro para hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores. Implica actividad y participación dentro de unos límites definidos. El silencio de los empleados suele responder a un entorno hostil y abusivo. En una reunión de trabajo, el silencio anormal indica que el equipo ha sido neutralizado por su líder y se ha activado el instinto de autocensura. En un lugar de trabajo donde predomina el miedo, el mejor trabajador se va porque tiene otras opciones; el trabajador mediocre se queda porque no las tiene. En ambos casos, la productividad se ve afectada. La seguridad de aprendizaje implica la seguridad de inclusión (una se basa en la otra), pero añade una expectativa de potencial de aprendizaje en el otro en forma de “etiqueta” positiva: las expectativas determinan el comportamiento en ambas direcciones. Cuando se pone el listón alto o bajo, la gente tiende a saltar alto o bajo. La paciencia y la humildad intelectual son las características del líder que proporciona seguridad de aprendizaje. La duración media del ciclo de vida de las empresas es cada vez más corta. A medida que esta tendencia continúa, el aprendizaje se vuelve más importante para el éxito. Que una organización aprenda a la velocidad del cambio o por encima de ella es el principal reto organizativo de nuestro tiempo. 

-        - Seguridad de contribución: a medida que el individuo demuestra su competencia, la empresa suele concederle más autonomía para contribuir. Sin embargo, a pesar de su capacidad para hacer el trabajo, a un individuo se le puede negar su capacidad de contribuir por razones ilegítimas como la arrogancia o la inseguridad del líder. Con la seguridad de contribución, proporcionamos autonomía a cambio de rendimiento: te damos poder si puedes ofrecer resultados. En este sentido, el empleado pasa a ser un activo en lugar de un pasivo, un contribuyente neto que ofrece un retorno positivo de la inversión. Si la seguridad de aprendizaje es la etapa de preparación, la seguridad de contribución es la etapa del desempeño, que incluye ejecución e innovación. La ejecución es la creación y entrega de valor hoy, mientras que la innovación es la creación y entrega de valor mañana, propia del intraemprendimiento y de la adaptación a los cambios en las demandas del entorno. Con la seguridad de contribución, la empresa asume el riesgo en nombre del individuo del que se espera que contribuya y se basa en la confianza sobre la forma en que se comportará esa persona. Por eso esperamos a ver un historial de rendimiento constante antes de conceder la seguridad de colaborador completa. Lo hacemos gradualmente en función del rendimiento para gestionar el riesgo. 

-        - Seguridad de reto: es la que permite cuestionar el statu quo sin represalias, la confianza de decir que algo tiene que cambiar en el momento apropiado. Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad, por cierto, la habilidad social más demandada en las organizaciones según un estudio reciente de LinkedIn. El clima abierto de la seguridad de cuestionar permite a la organización hacer circular el conocimiento desde la base hasta la cima para aumentar su capacidad de adaptación. Crear y mantener este tipo de ambiente es la etapa culminante tanto del desarrollo del liderazgo como de la cultura empresarial. 

El cambio organizativo es un proceso que se mueve a través de tres capas distintas: técnica, de comportamiento y cultural. Cada una cambia a un ritmo diferente. En todas las unidades sociales, la capa cultural es lo más difícil de cambiar y la capa que cambia en último lugar. Una cosa es utilizar tu talento en actividades creativas por tu cuenta y otra muy distinta apuntar al statu quo de una organización cuando todo el sistema y la cultura lo preservan. Por otra parte, los empleados neurodivergentes son más sensibles a los indicadores de miedo, reaccionan más rápido ante ellos y necesitan más tiempo para salir de las rutinas defensivas. Y tampoco hay que olvidar que no todo el mundo prefiere la contribución creativa a la comodidad. Aquí el líder protege el derecho de cada persona a hablar con franqueza sobre cualquier tema, siempre que no haga ataques personales o actúe maliciosamente.

Lo más habitual es que la innovación surja de la interacción social. Se necesita gente con talento para innovar, pero la clave está en la forma en que se mezclan y fusionan las ideas mientras trabajan juntos. Las preguntas valientes actúan como catalizadores: activan el proceso de indagación y, con ello, la posibilidad de ver las cosas de forma diferente y sacar conclusiones distintas. Desalentar las preguntas y castigar a quienes las formular cierra la puerta de la innovación, porque refuerza el pensamiento grupal y el funcionamiento en bloques de conocimiento verticales e independientes (los famosos reinos de taifas empresariales), mientras que la innovación es interdisciplinar por naturaleza, es el proceso de personas conectadas que conectan cosas que normalmente no están conectadas. Y para ello es necesario reunir un equipo diverso que conduzca a la diversidad de pensamiento.

Clark finaliza su libro revisando los conceptos de paternalismo y explotación, que inundan de miedo la organización y, en consecuencia, impiden el desarrollo de las cuatro etapas de la Seguridad Psicológica y subrayando necesidad de un cambio radical en los criterios de selección de los líderes en las empresas, descartando a los carismáticos y agresivos, que lo saben todo y tienen respuestas para todo, y promoviendo a los que tienen un alto grado de inteligencia emocional y un ego suficientemente controlado. Estos son los que crean seguridad psicológica en las organizaciones, lo que, como variable mediadora, acelera la innovación.

Libro, por tanto, de lectura indispensable para quienes ejercen o aspiran a ejercer funciones directivas y de liderazgo. 

¿CÓMO GESTIONAR EL TALENTO EMPRENDEDOR EN TU ORGANIZACIÓN?

El emprendimiento se define como la competencia que permite desarrollar actitudes y conductas encaminadas a poner en marcha ideas. Un emprendedor es una persona con una marcada determinación a enfrentarse a situaciones que conllevan un riesgo. En el ámbito laboral, la palabra emprender significa aprovechar una oportunidad de negocio y organizar los recursos necesarios para llevarla a cabo. Los emprendedores son personas con un objetivo, con ganas de crear y de innovar, tienen mucha confianza en sí mismos y que por eso asumen riesgos. 

El intraemprendimiento es la actividad que consiste en desarrollar ideas innovadoras dentro de una organización pública o privada. Esto, con el fin de generar valor. Es decir, el intraemprendimiento es el impulso de nuevas ideas por parte de los empleados o integrantes de una empresa o institución tendente a la creación de nuevos proyectos, productos o servicios. 

Desde la gestión de RRHH, por tanto, la identificación, el reconocimiento y la promoción del talento emprendedor son funciones estratégicas en las organizaciones que necesitan innovar y ser competitivas, abarcando los procesos de definición de puestos, reclutamiento, selección, desarrollo y comunicación interna.

En este contexto, se hace necesario:

-          Identificar los conocimientos, aptitudes, habilidades y competencias que caracterizan a las personas emprendedoras.

-          Elegir los métodos de evaluación más adecuados para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección.

-          Determinar el procedimiento para la detección de potencial en los procesos de selección interna, desarrollo y promoción.

-          Proponer acciones tendentes a maximizar la atracción de talento creativo e innovador a la organización y minimizar su probabilidad de fuga.

El próximo verano, probablemente, dispondremos de un riguroso estudio que dará respuesta a estas y otras cuestiones relacionadas con la gestión del talento emprendedor en las organizaciones. Mientras tanto, dejamos apuntadas algunas pistas a desarrollar.

Entre las competencias que caracterizan a las personas emprendedoras, seguramente encontraremos varias que, a su vez, se dan en alto grado entre las personas con altas capacidades: pensamiento crítico, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo. Sin embargo, como indica Sandrine Rampont en su libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”, dado que estas competencias no se suelen evaluar en las organizaciones, quizá como primer paso deberemos observar determinados comportamientos para una primera identificación de las personas con potencial emprendedor, tales como curiosidad, creatividad, intensidad, sensibilidad, potencia intelectual y velocidad. En la ponencia que presentó este año en #MensaJob (el evento que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España), Sandrine afirmó también que estas características están presentes en al menos una parte del equipo directivo de las empresas que crecen rápidamente y obtienen buenos resultados financieros. De ahí la necesidad de identificar y cuidar este tipo de talento.

En cuanto al método de evaluación más adecuado para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección, tal como apunta Isabel Iglesias tanto en su libro “Los procesos de selección en la era digital” como en la ponencia sobre diversidad cognitiva con la que participó también este año en MensaJob, es la entrevista por competencias, que permite detectar el talento “diferente”, en lugar de la entrevista tradicional que se focaliza en la formación y la experiencia y que, como dice Isabel, conduce al “efecto clon”, es decir, que el perfil seleccionado sea sistemáticamente algo muy similar a lo que ya hay en la organización.

Para la detección de potencial, el Assessment Center suele ser el procedimiento más efectivo. No en vano se trata de un conjunto de técnicas que siempre incluye una entrevista por competencias, además de otras herramientas de evaluación de competencias tales como ejercicios de role-playing, dinámicas de grupo, simulaciones, test situacionales, etc. 

Finalmente, maximizar la atracción de talento creativo e innovador y minimizar su probabilidad de fuga solo será posible, de acuerdo con Sandrine, en las organizaciones ágiles y flexibles en las que el estilo de liderazgo promueva la confianza por defecto, la autonomía y el derecho al error: una gestión empática y competente, coherente y eficaz, que reconozca el trabajo bien hecho. A lo cual añadiríamos algunos ingredientes indispensables aportados por Isabel:  variedad de estilos en el procesamiento de la información y en la toma de decisiones, trabajar de forma activa y consciente los sesgos cognitivos a la hora de evaluar a las personas y promover la seguridad psicológica, factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes.

Para saber más sobre la relación entre emprendimiento y altas capacidades, la diversidad cognitiva y, en general, sobre la diversidad en las organizaciones, aquí podéis ver la mesa redonda completa: https://youtu.be/arM2ibhhdkM 

COMO TRABAJAR CON PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y APROVECHAR TODO SU TALENTO

Con este sugestivo subtítulo, se ha publicado recientemente la edición en español del libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”. Hace poco más de un año, ya habíamos reseñado la versión original francesa y destacado la aportación que su autora, Sandrine Rampont, hace a este ámbito de la gestión empresarial. 

El libro, pensado inicialmente para directivos, managers y responsables de RRHH, se ha convertido también en Francia en un manual de desarrollo personal para las personas con Altas Capacidades (AACC), resultando un éxito también entre los profesionales del coaching. 

Podemos encontrar artículos, estudios y libros que nos hablan de las AACC a lo largo de la infancia y de la adolescencia. Sin embargo, es escasa la información divulgativa sobre el adulto con AACC, sus características y cómo este se inicia y se desarrolla en el ámbito laboral, lo cual confiere, si cabe, mayor valor a esta obra.

Tal como se indica en la contraportada, los objetivos son que el lector:

-         Entienda cómo funciona la gente con AACC y cuál puede ser su valor añadido para la empresa.

-         Sepa cómo detectarlas y motivarlas en un equipo.

-        Conozca los métodos de gestión que funcionan con ellas y los que se deben evitar.

-        Construya y promueva un modelo de gestión que beneficie tanto a las personas con AACC como a la organización en su conjunto.

A modo de recopilación personal, se enuncian a continuación algunas de las ideas clave que la autora desarrolla. No están todas las que son, pero cada una de ellas puede constituir un hilo del que tirar y una razón para leer el libro completo, con la seguridad de que se encontrarán respuestas amenas y amplios argumentos. Por cierto, con una traducción impecable, abundantes citas bibliográficas y multitud de testimonios, algunos de ellos inéditos y de nuestro entorno más inmediato, incorporados para la edición española.

La primera parte está dedicada a caracterizar a las personas con AACC en la empresa, mientras que la segunda se focaliza en la dirección de las personas con AACC.

De la primera parte, apuntamos que el individuo con AACC suele tener una personalidad paradójica. Es a la vez supereficiente y sensible, brillante e impertinente. Su cerebro funciona de tal manera que a veces le resulta difícil hacerse entender. Tiene una gran habilidad para establecer rápidamente el vínculo entre los distintos elementos de una situación. Tiene también una poderosa intuición, que es la sedimentación de todas sus experiencias pasadas. Le gustan los retos y se implica mucho, a veces demasiado.

En un entorno en el que encuentra sentido y se le asignan responsabilidades acordes a su talento, su compromiso es total. Se convierte entonces en un excelente embajador de su jefe o empresa.

Como gestor, consigue de sus equipos lo que parece imposible, en parte porque si siente que debe salirse de lo establecido para lograr los objetivos asignados, puede ir en contra de los procedimientos establecidos. Salirse de las normas habrá contribuido, en este caso, al éxito de la empresa.

El individuo con AACC puede ser un gran líder. En términos de delegación, es todo o nada. Si tiene confianza en su personal, delega y les da toda la responsabilidad. En caso contrario, tiende a controlar todo para evitar errores, con el riesgo de caer en la microgestión.

Respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Como obtiene resultados sin esfuerzo cuando puede utilizar su talento, da poco valor a sus logros y entonces cae en el síndrome del impostor. Para justificar su posición, siempre hace más y aumenta el riesgo de caer mal a sus compañeros de trabajo, mientras que, si hiciera menos, se acercaría al nivel de dedicación de los demás y facilitaría su integración.

Para finalizar esta primera parte, la autora detalla los tipos de culturas empresariales perjudiciales para el individuo con AACC y los comportamientos directivos tóxicos que suelen frenar, desmotivar o, directamente, expulsar el talento. Los empleados con AACC no son tratados de la misma manera en las diferentes culturas empresariales. Los entornos internacionales son ideales para los individuos con AACC ya que suelen combinar lo mejor de cada cultura.

La segunda parte se inicia con un análisis de la diversidad como factor estratégico, describiendo las situaciones que se producen cuando las AACC se combinan con perfiles como millennials, seniors y mujeres, considerando su impacto positivo en los resultados del negocio frente a los prejuicios y malas prácticas con que a menudo se gestionan.

A continuación, se adentra en los métodos de gestión que funcionan: las empresas que dan libertad a sus empleados con AACC suelen ser más eficaces, siempre que se haya asegurado de antemano que estos han comprendido las reglas del juego. Cuando el funcionamiento de una empresa descansa sobre la confianza “por defecto”, el impacto inmediato en la persona con AACC es aumentar la exigencia consigo misma. Y todo ello favorece la innovación colectiva, lo cual también es una necesidad para la empresa. Una empresa no puede pedir a sus equipos que consigan grandes innovaciones si no les da derecho a equivocarse. Los indicadores de rendimiento (KPIs) deben ser útiles y claros.

El directivo desempeña un papel clave en la formación y el rendimiento de los empleados con AACC, pero también puede, si es incompetente, tener un grave impacto en su motivación y en su salud.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC se resume en estimular su talento exponiéndolos a situaciones que impliquen retos y novedad, evitar que se aburran, aclararles las reglas de la empresa para ayudarles a adaptarse a ellas y darles un feedback regular de su progreso.

Apuntado todo esto, se pasa a identificar dónde encajan mejor las personas con AACC. Con carácter general, en contextos complejos, funciones que impliquen reflexión y acción, tareas de mejora y organización y roles relacionados con la innovación.

Aunque se citan diversos ámbitos funcionales, destacan los siguientes:

-       Consultoría y todo lo relacionado con la estrategia empresarial.

-        Informática y programación, donde su enfoque poco convencional de los problemas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

-        Por su pensamiento crítico e interés por aprender constantemente y compartir conocimientos, prosperan en roles de comunicadores, formadores y funciones estratégicas de RRHH. Dado que a la mayoría les encanta compartir y transferir conocimientos, una solución para estimularlos puede ser encomendarles, además de sus tareas habituales, un papel de mentor, de entrenador o cualquier otra función pedagógica.

No en vano, los tres ámbitos señalados coinciden con los tres sectores de mayor ocupación que Noelia Aránega y Tamara Rodríguez encontraron en su investigación a través de una encuesta a 268 personas con AACC en España: Servicios a las Empresas (16,4%), Informática y Telecomunicaciones (20,1%) y Sector Educativo (16%), resultando que el 52,5% de la muestra se dedica a ellos. Los resultados de este estudio se incluyen también en la edición española del libro.

En el último capítulo, la autora nos reserva algunas gratas sorpresas, que no desvelaremos, a través de otras miradas sobre la dirección de personas con AACC.

Dos conclusiones relevantes destacan en las últimas páginas del libro:

Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano. El entorno de trabajo que le beneficia es realmente deseable para todos.

Todo el mundo puede llegar a tener un alto rendimiento si se le sitúa en su zona de excelencia y se le da el tiempo suficiente para desarrollar su talento.

PSICOLOGIA LABORAL: ¿POR QUÉ UNOS METODOS DE SELECCIÓN FUNCIONAN Y OTROS NO?

La Biblioteca de Psicología es una interesante colección editada por El País, que integra la evidencia científica y el formato divulgativo de una forma poco común.

Bajo el título “Psicología laboral”, en una de las últimas entregas aparecidas, el profesor José María León Pérez presenta la gestión de Recursos Humanos (o de Personas, como él prefiere denominarla) desde la perspectiva de los enfoques basados en la evidencia.

Aunque gran parte del libro está destinada a analizar la relación entre bienestar y productividad, en el capítulo dedicado a la “Entrada, socialización y capacitación” aporta una perspectiva acerca de los métodos de selección que resulta muy ilustrativa y clarificadora del marco en el que suelen desarrollarse estos procesos en las organizaciones.

En primer lugar, presenta el modelo Atracción-Selección-Retención (ASA por sus siglas en inglés: Attraction-Selection-Attrition). Según este modelo, las personas se ven atraídas por organizaciones cuyos miembros son percibidos como parecidos en términos de atributos psicológicos. Aunque este modelo fue propuesto por Benjamin Schneider hace unas décadas, conecta directamente con la tendencia actual del Employer Branding y la incorporación a los procesos de reclutamiento de las técnicas de Marketing propiciada por los medios digitales: si los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa y hablan bien de la misma en las redes, son la principal fuente de atracción de talento.

A continuación, la empresa selecciona a las personas que comparten los mismos atributos y, finalmente, mediante procesos de socialización, las personas que resultan más parecidas permanecen en la empresa mientras que las que se perciben diferentes consideran que no encajan, no se encuentran cómodas y se marchan, lo que contribuye a que la organización sea cada vez más homogénea en términos de atributos psicológicos de sus empleados y esto refuerza la consolidación de la cultura organizacional.

Este modelo, a su vez, concuerda con la tendencia a primar el encaje persona-organización (P-O) respecto al encaje persona-puesto (P-P), más instrumental, y en consecuencia se seleccionan aquellas personas cuyos valores e intereses están alineados con los de la empresa, por lo que se presume que una mayor homogeneidad en cuanto a atributos, valores e intereses entre los empleados ofrecerá una mayor productividad.

Pero no existe evidencia de que haya una relación causa-efecto entre estos dos fenómenos, lo que unido a determinadas implicaciones éticas conduce a sesgos en la selección que favorecen a candidatos que encajan mejor en términos de valores o intereses compartidos frente a los más competentes para desempeñar un determinado tipo de trabajo.

De ahí que desde la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones se haya optado por otro modelo técnicamente más contrastado y basado en competencias, que es el denominado KSAO (por sus siglas en inglés): evaluar conocimientos (Knowledge), habilidades (Skills), aptitudes cognitivas (Ability) y otros atributos más relacionados con la personalidad y la motivación (Other characteristics).

En este caso, el esfuerzo se ha focalizado en el diseño de pruebas válidas y fiables, que conlleven el menor coste posible y que no tengan efectos adversos, es decir, que no discriminen por factores no relevantes para el desempeño del puesto, especialmente a colectivos cuya diversidad les aleja de la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo. Por este motivo, dice el autor que es recomendable que cualquier persona que se dedique a la selección tenga, al menos, nociones básicas de psicometría y pueda decidir con acierto qué pruebas son más adecuadas para evaluar una característica determinada de los candidatos.

Llegados a este punto, la pregunta es: ¿qué características deben evaluarse? La respuesta tiene varios componentes: se deben evaluar las características necesarias y relevantes para predecir el desempeño derivadas de la Descripción del Puesto de Trabajo que previamente habremos elaborado (corto plazo) y aquéllas que puedan aportar al objetivo o visión estratégica de la empresa (medio-largo plazo), lo que nos lleva a determinar también el potencial del candidato.

Quizá aquí está también la respuesta a la pregunta inicial: un método de selección funciona si se han elegido bien los predictores que permitan evaluar los criterios de desempeño contenidos en la DPT. Y, en sentido inverso, no funcionan los que evalúan criterios que no son relevantes, en muchos casos porque no prestamos atención, no le damos importancia o ni siquiera tenemos una DPT. Todo ello sin perder de vista la necesaria coherencia estratégica con la cultura de la organización.

El libro continúa con una descripción de las principales características que se evalúan en los candidatos y de las técnicas más empleadas, analizando su validez y capacidad predictiva desde el enfoque basado en la evidencia. En este blog ya hemos tratado sobre los métodos de evaluación en los procesos de selección señalando la brecha entre la evidencia académica y la práctica profesional y el problema de la desprofesionalización de la selección de personal en España, artículos que recomiendo revisar a cualquier reclutador o técnico de RRHH interesado en mejorar su trabajo.

¿COMO TRABAJA UN HEAD-HUNTER?

En los últimos años, a pesar de la crisis económica y los altos índices de desempleo, las empresas están teniendo dificultades para atraer candidatos adecuados a determinados perfiles. En términos periodísticos, este fenómeno se ha denominado "la guerra por el talento".

Por otra parte, los mejores empleados potenciales para una determinada vacante es poco probable que estén en situación de desempleo y lo más frecuente es que estén trabajando para la competencia. Esto es más cierto cuanto mayor es la complejidad del puesto a cubrir.

La cuestión que se plantea en estos casos es, pues, cómo identificar y atraer el talento que está trabajando para la competencia. Esta es precisamente la especialidad de los "cazatalentos" o "head-hunters" en su versión original.

Utilizar una estrategia de head-hunting suele ser beneficioso para las organizaciones, que no solo adquieren nuevo talento para su compañía, sino que simultáneamente privan a sus competidores de ese mismo talento. Como decía Johan Cruyff: “si tu tienes el balón, el rival no lo tiene”.

Uno de los aspectos más polémicos en estos casos es la información sobre la compañía y sus futuros planes que se lleva quien cambia a otra empresa de la competencia. Es un aspecto especialmente problemático que ha generado toda una ingeniería legal alrededor de un tema tan sensible como las cláusulas de no-divulgación y de no-competencia en los contratos.

La historia demuestra que es particularmente difícil hacer cumplir estos pactos a pesar de los términos de los contratos laborales, ya que las denuncias no siempre prosperan en los tribunales.

Hay poca investigación empírica sobre el Headhunting. El mejor modo de entenderlo es enfocarlo desde la perspectiva de la rotación de personal en las empresas. El modelo de rotación de Mobley (1977) puede ser útil para comprender este fenómeno. Este modelo, en síntesis, describe el proceso de rotación implicando una serie de apreciaciones respecto a la situación en que una persona se encuentra en su empleo.

Así, una baja satisfacción en el trabajo conlleva pensar en dejarlo, buscar otro empleo, valorar las alternativas disponibles y, finalmente, tomar la decisión si todo sale bien. Los head-hunters intervienen en este proceso provocando que el candidato se plantee dejar su empleo al ponerle delante una alternativa viable y disponible.

Este pensamiento acerca de la posibilidad de dejar su empleo puede inducir una disonancia cognitiva en el candidato, que podía estar previamente satisfecho en su trabajo y que ahora lo reevalúa a la luz de la nueva alternativa que se le presenta.

Una llamada ofreciendo una alternativa atractiva, pues, crea las condiciones para que se produzca un sobresalto en la zona de confort en la que puede estar instalado el candidato, le abre nuevos caminos y, si éstos le resultan suficientemente atractivos, se desencadena la siempre latente inquietud de cambio profesional.

Fusiones y adquisiciones

Una de las formas más rápidas de obtener un amplio grupo de trabajadores especializados es incorporarlos en el contexto de la adquisición o fusión con la organización para la que trabajan.

Esta situación no está exenta de riesgo. Por ejemplo, la fuga de talento es un problema frecuente cuando las empresas se fusionan, ya que es el momento propicio para que los empleados más cotizados aprovechen para fichar por la competencia. Un reciente estudio señala que más del 40% de los "senior managers" incorporados a través de fusiones se marchan durante el primer año.

Por otra parte, muchos procesos de fusión ignoran los riesgos de choque cultural que suele producirse y se focalizan solamente en las sinergias y las economías de escala. Analizar el encaje cultural antes de la fusión ayuda a retener al personal más valioso. De hecho, ante cualquier fusión o adquisición debería plantearse siempre un plan estratégico de retención.

¿Cómo trabaja un head-hunter?

¿Conoces las condiciones habituales de los head-hunters? Aquí tienes un resumen de las cuatro más destacadas.

JOB CRAFTING: LA PERSONALIZACION DEL PUESTO DE TRABAJO

Existen culturas empresariales que favorecen una cierta personalización de los puestos de trabajo en función de las características personales (conocimientos, competencias, fortalezas e intereses) de quienes lo ocupan. Aunque así no fuera, siempre hay cierto margen para reflexionar sobre el trabajo que uno desempeña partiendo de aquello que está bajo tu propio control. Esta es la propuesta que, mediante quince sencillos procedimientos, hace Belén Varela en su libro “Jobcrafting. Convierte el trabajo que tienes en eltrabajo que quieres”, de gran interés para los profesionales de RRHH que deban afrontar un proyecto de diseño o rediseño de puestos de trabajo. Veamos algunos de los conceptos que aporta.

PUESTOS DE TRABAJO Y SUS DIMENSIONES

Cualquier trabajo o cualquier profesión puede definirse a partir de dos grandes dimensiones: las funciones que se deben desempeñar y las relaciones que se deben mantener con el fin de obtener una serie de resultados útiles para la organización o para los clientes.

Cada puesto de trabajo tiene una serie de objetivos que conseguimos a través de la realización de ciertas tareas y del mantenimiento de ciertas relaciones: son las demandas o requerimientos del puesto de trabajo. Para hacer frente a estas demandas, utilizamos una serie de recursos que normalmente llamamos competencias.

Desde una perspectiva tradicional, centrada en la organización, la descripción de puestos de trabajo la realiza la empresa. A partir de los objetivos, funciones y responsabilidades, define también las competencias (o sea, los conocimientos, habilidades y actitudes que son necesarias para desempeñarlos) y dota al puesto de los recursos que considera necesarios.

En resumen, una descripción de puestos dice algo así como: “esta es la función, estos los recursos de que dispone la organización y estos los requisitos que debe cumplir la persona que desarrolle el trabajo”. Una persona competente es aquella que tiene los conocimientos y las capacidades que le permiten conseguir los objetivos de su puesto con los recursos de los que dispone.

Para algunos autores, existe una tercera dimensión, la cognitiva, que tiene un impacto directo en nuestro bienestar. La dimensión cognitiva se refiere a aquello que consideramos acerca de nuestro trabajo, para qué sirve, qué significa. Puede no ser estrictamente una dimensión laboral, pero para el jobcrafting es importante tenerla en cuenta.

 

LAS TAREAS

Cuando nos incorporamos a una organización, habitualmente nos describen el puesto y nos dicen cuáles son sus objetivos, cuáles sus cometidos o tareas y qué competencias necesitan de nosotros. Y en este primer contacto se pone en marcha lo que Belén Varela denomina el envasado del talento: nosotros adaptamos nuestros conocimientos y habilidades a esas tareas.

Como las tareas suelen estar organizadas y definidas, rara vez disponemos de la facultad para cambiarlas. Siempre habrá tareas que nos gustan y tareas que detestamos y, entre el blanco y el negro, una larga gama de grises, de funciones que sencillamente debemos desempeñar. Un posible atajo para nuestra satisfacción consistiría en hacer solo aquello que nos gusta e ir postergando lo que no, para ver si el tiempo lo soluciona todo; pero no hay atajo sin trabajo y al final acabaremos desbordados por una montaña de tareas postergadas.

En el ámbito del desempeño laboral, se diferencia a menudo entre las tareas que forman parte del puesto de trabajo (in-rol) y las tareas que no están realmente definidas, pero que la persona lleva a cabo (extra-rol). En el primer caso, las tareas o comportamientos son los esperados por la organización y su cumplimiento es necesario porque forma parte de lo que podríamos llamar deberes del puesto. En el segundo caso, las tareas extra-rol no están claramente descritas como parte del trabajo, pero su realización mejora la experiencia de trabajo y/o mejora los resultados de la organización.

Belén Varela aporta el siguiente ejemplo: en una ocasión, al finalizar un curso, una persona con funciones administrativas se acercó a recoger las botellas de agua y separar los tapones. Se ocupaba de clasificar este material y enviarlo a una asociación que lo recogía con fines altruistas. Evidentemente, ni el manual de funciones ni las cláusulas de su contrato regulan tal tarea, pero ella la ha asumido por su propia voluntad; es una función extra-rol que ella asume porque le hace sentirse mejor y que, en este caso, puede ser integrada en la RSC de la compañía.

 

LAS RELACIONES

Las principales causas de abandono del trabajo tienen como origen las relaciones. Colegas, clientes y, sobre todo, superiores, encabezan la lista de razones por las que una persona sale de la empresa. Las personas no siempre se van, a veces se quedan lamentando su malestar y arrastrando sus jornadas como si fuesen cadenas de presidiario, lo que es aún más grave.

En la mayoría de los casos, el trabajo se lleva a cabo a través de procesos sociales, y las relaciones, aunque sean esporádicas, tienen un gran impacto en nuestro bienestar. Las personas tenemos una necesidad intrínseca de pertenencia. Necesitamos sentirnos parte del grupo en el que estamos y convivir en cierta armonía dentro de él.

Las conexiones varían en calidad y esa calidad refleja, a menudo, la salud del tejido social de una empresa. Tanto las relaciones de conexión duradera como las microconexiones o relaciones de poca duración. La gran ventaja es que estas conexiones son dinámicas, cambian en tanto que los individuos alteran sus emociones, sus pensamientos o sus comportamientos.

 

LA DIMENSION COGNITIVA: EL IMPACTO

La profesora Amy Wrzesniewsky, una de las creadoras de del jobcrafting como medio para promover el bienestar en el trabajo, ha encontrado que la satisfacción tiene mucho que ver con lo que pensamos acerca del trabajo. Es lo que se considera la dimensión cognitiva: la perspectiva con la que lo consideramos.

Esta autora, junto con otros investigadores, analizó la relación que tiene nuestra orientación vital con nuestra felicidad laboral.

Algunas personas pueden sentirse orientadas hacia la calidad de vida fuera del entorno laboral, por lo que el trabajo no es más que un medio para conseguir ese objetivo, como el ocio, los estudios de los hijos o cualquier otra aspiración personal.

Para otras, el trabajo es una forma de obtener una determinada escala social y su orientación es, por tanto, de carrera.

Por último, hay personas que identifican su trabajo como algo ligado a su propia personalidad, alineado con sus valores y fortalezas y fuente de sentido, lo ven como una vocación. Las personas que dicen estar más satisfechas con su trabajo son estas últimas, las que ven en este una oportunidad para encontrar sentido a su vida.

Lo que importa en esta dimensión es lo que piensas del trabajo que haces, el impacto que crees que tiene en tu entorno o en la sociedad; algo que, en gran medida, lo convertirá en medio, en carrera o en vocación.

 

ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO Y JOB CRAFTING

En una descripción de puestos tradicional, el centro de atención está en el propio puesto y es la organización la que define cuáles son los objetivos y tareas; en el jobcrafting el centro de atención es la persona, que debe adaptar sus objetivos y funciones para enriquecer su puesto y disfrutar más de su trabajo.

El término jobcrafting fue introducido por Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, cuando propusieron que las personas empleadas debían ser responsables de modelar el propio trabajo redefiniendo sus límites desde una perspectiva funcional (las tareas que desarrollo), relacional (las personas con las que interactúo) o cognitiva (lo que pienso del puesto).

Un correcto balance entre las demandas del puesto de trabajo y los recursos personales es fundamental para el bienestar laboral. Los modelos europeos de jobcrafting proponen trabajar en este equilibrio.

Más allá de los aspectos técnicos comentados, el libro de Belén Varela constituye una lectura práctica y refrescante para este verano. Y será de gran utilidad para mejorar la experiencia de empleado del lector que aplique sus recomendaciones.

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN SELECCIÓN DE PERSONAL

“Un estudio sobre la contratación de 20.000 directivos descubrió que el 40% de los contratados para puestos de relevancia son despedidos, fracasan o dimiten antes de los 18 meses”. Este es uno de los ejemplos que se citan en la introducción de “Decídete”, un excelente libro sobre toma de decisiones escrito por los hermanos Heath y que pone en evidencia la necesidad de revisar cómo tomamos las decisiones en los procesos de selección en las organizaciones.


Como en cualquier otro contexto, la toma de decisiones en los procesos de selección se ve afectada por multitud de sesgos. Siguiendo las aportaciones del premio Nobel Daniel Kahneman, Heath & Heath identifican cuatro: la visión estrecha, el sesgo de confirmación, la emoción a corto plazo y la confianza desmedida en nuestras predicciones. El análisis de diversas investigaciones al respecto, les hace afirmar que la mayoría de las organizaciones “emplean los mismos patrones de decisión que un adolescente con las hormonas disparadas”.


Estos sesgos se producen de forma particularmente intensa en las entrevistas de trabajo. Esto es algo sabido y cualquier gerente o técnico de RRHH que haya realizado un taller de entrevista ha sido advertido e incluso entrenado para neutralizarlos. También sabemos que la utilización de otros medios más objetivos para evaluar a los candidatos puede aportar información que permita reducirlos.


Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones de nuestro entorno suelen limitar el proceso de selección a la revisión del CV del candidato y a una entrevista convencional, sin recurrir a otras técnicas. Está comprobado que la apreciación determinante en una entrevista tiene lugar entre los tres y los cinco primeros minutos. El tiempo restante se invierte en confirmar ese sesgo.


Dado que esto es así, considero de interés traer aquí algunas de las aportaciones de Heath & Heath. Aunque su libro no se centra en los procesos de selección, hay algunos fragmentos que pueden ser de gran ayuda en la toma de decisiones durante la entrevista de trabajo.


Una de las principales estrategias que proponen se denomina “Tantear” o dicho coloquialmente: “Mete un pie antes de tirarte de cabeza”. Parece evidente, ¿no? El motivo de que no se utilice con frecuencia es que choca con el cuarto sesgo que hemos citado al principio: la confianza desmedida en nuestras predicciones. No queremos tomarnos la molestia de hacer tanteos porque creemos que sabemos cómo se desarrollarán las cosas, especialmente cuando nos consideramos expertos. El tanteo ofrece una alternativa, una manera de descubrir la realidad en lugar de predecirla, probar para saber en lugar de adivinar para predecir.


Por ejemplo, un entrenador olímpico que tenga que seleccionar a los atletas que han de correr en el equipo de relevos qué hará: ¿poner a los candidatos en la pista para ver lo rápido que corren o mantener una entrevista con cada uno para ver si contesta las preguntas como lo haría un corredor rápido?


La investigación ha descubierto que las entrevistas pronostican menos el rendimiento laboral que las muestras de trabajo y los test de conocimiento. Con tan pocos indicios de que las entrevistas funcionen, ¿por qué nos fiamos tanto de ellas? Según Heath & Heath, porque todos creeos que entrevistar se nos da bien. Salimos de la entrevista seguros de haber “conocido” al candidato. El psicólogo Richard Nisbett llama a esto la “ilusión de la entrevista”, nuestra certeza de que en una entrevista nos enteramos de más cosas de las que nos enteramos realmente.


Una primera conclusión, por tanto, nos lleva a utilizar, al menos, una muestra de trabajo (prueba profesional, test situacional, etc.) a modo de “tanteo” para obtener un conocimiento más realista de lo que puede hacer un candidato en su puesto de trabajo si le contratamos.


Otro fenómeno común en las entrevistas de trabajo es que el contenido de la entrevista suele centrarse en “ser positivo e inflar el ego”: el candidato hace un retrato laudatorio de sus talentos y el entrevistador hace un retrato halagüeño del trabajo. Debido a esta “falsa alegría”, puede que a ambas partes les cueste formarse una idea real de la elección que están haciendo, repercutiendo muchas veces en una alta rotación no deseada con los costes económicos y de todo tipo que esto comporta.


En respuesta a este problema, Heath & Heath proponen utilizar un método que ya lleva un tiempo intentando abrirse paso en la gestión de los procesos de selección: la presentación realista del puesto de trabajo (Realistic Job Preview). Por ejemplo, en una oferta de empleo para teleoperador de un centro de llamadas se puede leer: “Cada día se relacionará usted con clientes frustrados y exigentes. Tendrá que dar un servicio impecable al cliente y ser amable en situaciones de mucha tensión”. Y a continuación, en la propia web de empleo, se pide a los candidatos que escuchen un fragmento titulado “Ejemplo de llamada desafiante” extraído de una llamada real. Tras escuchar al cliente furioso, se pregunta a los candidatos: “¿Está seguro de que será capaz de soportar a diario atender a clientes groseros, frustrados o confundidos?”.


Una amplia literatura de investigación ha demostrado que esta estrategia reduce significativamente la rotación. En el ejemplo del centro de llamadas, tras ponerla en práctica los contratos nuevos bajaron más de un 10% en los siguientes doce meses. La empresa, que había estado contratando unas 5.400 personas al año, realizó 572 contratos menos y ahorró alrededor de 1,6 millones de dólares.


Pero el motivo no es el sólo el que podría pensarse: ahuyentar a los candidatos que no habrían podido desenvolverse en el puesto. El éxito parece estar relacionado también con lo que podríamos denominar un “efecto de vacunación”. Exponiendo a los candidatos a una “pequeña dosis de la realidad empresarial” antes de que empiecen a trabajar, cuando un nuevo agente de atención al cliente tiene al teléfono a un cliente furioso no se sorprende: estaba preparado para ello.


Las RJP no solo ayudan, pues, a las personas “no adecuadas” a salirse del proceso de selección sino también a los nuevos empleados a sobrellevarlo mejor cuando se enfrentan con las inevitables dificultades del puesto, aumentando incluso la satisfacción laboral. Al fin y al cabo, es más fácil lidiar con los contratiempos cuando estamos mentalmente preparados para ello.


Todo esto, a su vez, tiene que ver con el llamado “contrato psicológico”. El nuevo empleado no solo no se siente engañado sino que sus expectativas, al estar mejor ajustadas a la realidad, juegan a favor de su compromiso con la organización.

EL FUTURO DEL EMPLEO

El próximo 6 de diciembre la asociación Mensa España organiza en Bilbao #MensaJob19, un evento que incluye una Feria de Empleo y una Mesa Redonda sobre "El Futuro del Empleo".

El pasado 20 de septiembre, dentro del ciclo de conferencias La Noche del Conocimiento tuvimos la oportunidad de escuchar a Javier G. Recuenco definir las principales tendencias a las que está haciendo frente el mundo de los negocios y señalar cómo podemos adaptarnos a ellas para sobrevivir en el mercado en general y en el mercado de trabajo en particular, en lo que sin duda constituye una detallada descripción del escenario en el que se inserta el futuro del empleo.

El discurso de Javier G. Recuenco está estructurado sobre el concepto de “atractores” de Rumelt que traduce como “algo que produce una especie de sentido de dirección sobre el futuro de una industria concreta”. Enumera y desarrolla los siguientes:

- Megatendencias tecnológicas (Big Data, Inteligencia Artificial...)

- Modelos de negocio acelerados: las ventanas de explotación de los negocios se abren y se cierran a muchísima más velocidad que en toda la historia. Un modelo de negocio hace décadas podía durar 40 años, actualmente en un ciclo de 4-5 años puede pasar de ser un éxito a quedar obsoleto. Los tiempos en que un negocio puede subir y declinar se han acortado de manera dramática.

- Orientación al cliente (Customer Centricity): Personalización aplicada. Estrategia empresarial que la Mesa de Dirección ha de asegurar que llega al frontline o punto de venta.

- Espacios hiperpersonales: relacionados con la Teoría de la Relevancia, que afirma que el ser humano está programado para premiar lo que es relevante para él y para ignorar el "ruido". La comunicación o es relevante o es molesta. Hablamos de Comunicación Hiperpersonal cuando el mensaje, se construye, se codifica y se difunde en función de las características singulares del receptor y de su contexto y porque produce un efecto cognitivo positivo en el receptor. El entorno hiperpersonal está asociado a los dispositivos de uso masivo (smartphones) y la inmensa mayoría de los nuevos canales de comunicación son todos hiperpersonales.

- Emergencia de los retos éticos (Ethical Challengers): La gente se está dando cuenta de que nos estamos cargando el planeta. Cada vez más, grandes compañías están volcando completamente su estrategia alrededor de los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible). No por razones altruistas, sino por el alza del "Consumidor Coherente": actualmente un 50% de los consumidores (hace pocos años era la mitad) está premiando o castigando con sus decisiones de compra a las compañías que tratan bien o mal una serie de cosas que para ellos son importantes que van desde el medio ambiente hasta la transparencia de la gestión, entre otras la de RRHH. Hay al menos una compañía pequeña en cada sector que ya se está haciendo hueco en el mercado gracias a este atractor sin necesidad de ofrecer nada superior al resto.

Los atractores buscan pues "relevancia en un mundo cada vez más hiperpersonal lleno de ruido".

El ser humano no es racional. El ser humano lo que hace es tomar decisiones emocionales que luego las racionaliza, con mayor o menor talento. Por eso es muy complicado para los altos directivos de las compañías asumir la posición en este escenario y para la población en general vislumbrar el futuro del empleo ¿Qué se puede hacer, entonces?

Javier G. Recuenco propone tomar en consideración las siguientes posibilidades:

1) Gestiona el vivir en la incertidumbre. Es complicado porque como seres humanos estamos "programados" para gestionar la certidumbre: queremos una cierta seguridad. Pero la incertidumbre es lo único seguro que nos vamos a encontrar en los próximos años.

2) Aprende a vender. "No sé que vas a hacer en tu vida, pero siempre, en algún momento, tendrás que vender algo, o a tí mismo, a alguien" (Arnold Schwartzenegger, Total Recall). Hay que vencer la aversión a la venta, especialmente los perfiles más técnicos.

3) Deja de centrarte en la tecnología (Big Data, IA, Blockchain...) Lo realmente importante son las propuestas de valor, los modelos de negocio, qué es lo que está pidiendo la gente... "Aprende primero a tocar antes de comprarte la mejor guitarra".

4) Fórmate siempre. Expande tu mente. "Nunca más tu vida va a estar definida por cinco años de la misma". "No encuentro trabajo de lo mío" ya no vale. Nunca habíamos tenido tanto conocimiento a nuestro alcance. Explora nuevos campos.

5) Aprende a aprender. Las disciplinas humanistas cada vez tienen más importancia en el mercado laboral, la superespecialización cada vez menos. Si logras entender por qué la gente hace o no hace las cosas, tendrás más oportunidades.

6) Compite donde los humanos tenemos ventaja. No podemos competir contra los ordenadores en lo que ellos hacen mejor. Pero en cambio ellos no son capaces de generar pensamiento creativo. El mejor algoritmo de machine learning no puede competir con nosotros en determinadas cosas. Busca ventanas que se estén abriendo. Entiende los atractores. Piensa, lee, fórmate.

Le estamos perdiendo el respeto a la gente que sabe, al conocimiento... Hemos renunciado a la racionalidad y hemos abrazado la visceralidad (la política internacional está llena de ejemplos). Y en cambio necesitamos el pensamiento creativo, que es lo realmente diferencial del ser humano. A nuestra pequeña escala, cada uno de nosotros podemos intentar entender como va a ser el mundo del futuro e intentar hacer algo un poco mejor.

Los perfiles "híbridos" que sepan manejarse bien tanto en el área de negocio como en la tecnología son los que se van a demandar cada vez más, concluye Javier.

Puedes ver la conferencia completa aquí.

Si quieres conocer otras perspectivas sobre el futuro del empleo, tales como la movilidad internacional, el emprendimiento, el CV del futuro o cómo reconducir el fracaso académico hacia el éxito profesional, puedes asistir al evento abierto al público #MensaJob19.

COMO CONSEGUIR BUSQUEDAS EFECTIVAS DE CANDIDATOS EN EL ENTORNO DIGITAL

Para realizar búsquedas de candidatos rápidas y efectivas es necesario disponer de seguidores de la marca y de contactos en las redes sociales, en la cantidad y de la calidad necesarias para identificar a los profesionales que reúnan las condiciones requeridas.

Por tanto, será imprescindible no sólo tener acceso al mayor número de candidatos posibles, sino también que nuestros contactos respondan a los perfiles que previsiblemente serán demandados. De nada sirve tener como contactos a muchos ingenieros si lo que vamos a necesitar son médicos.

El camino para llegar a ello dependerá de que seamos capaces de establecer relaciones con esos candidatos potenciales, especialmente participando en los foros y en las comunidades donde ellos conversan, haciéndolo también nosotros con acciones y contenidos de valor que sean significativas para ellos.

Haciendo esto estaremos, a la vez, reforzando la marca de la empresa como empleadora de calidad, a lo cual ha de contribuir en primer término la participación de nuestros propios profesionales, que se han de convertir en los primeros y mejores prescriptores. Su papel en todo el proyecto es tan importante que necesitamos su participación activa y positiva. Sin ella, los resultados se verían seriamente comprometidos. Y, por supuesto, una participación contraproductiva haría inviable cualquier otro esfuerzo.

Por tanto, cada empresa tiene que tener su casa ordenada por dentro antes de lanzarse a las redes sociales. Ha de existir coherencia entre lo que ocurre en la organización y lo que se “vende” hacia fuera. Y esto no puede hacerse sin involucrar a los propios empleados de la organización para que se sientan partícipes del proyecto e incluso para que aporten gran parte del contenido. La selección e incorporación de personal son ahora bilaterales.

Por otra parte, lo que perciben los empleados y los candidatos potenciales es tan importante como la marca que percibe un cliente o cliente potencial. No olvidemos que los empleados son los primeros prescriptores de la marca, especialmente en empresas de servicios. El empleado que se sienta identificado y comprometido con su empresa actuará como embajador de la misma en las redes sociales y podrá potenciar la reputación corporativa de la empresa en general y como proveedora de empleo en particular. Para ello deberemos planificar y llevar a cabo una serie de acciones:

DESARROLLAR UNA POLITICA DE USO DE MEDIOS SOCIALES

Disponer de una política de uso de medios sociales contribuye a armonizar los mensajes y los contenidos. Para ello, debe estar bien escrita, ha de ser comprensible y tiene que difundirse ampliamente entre todos los empleados y niveles jerárquicos.

Para que sea efectiva, ha de hacer llegar los valores, objetivos y principios de la organización al conjunto de miembros de la empresa, de tal modo que los incorporen y los tengan como referencia cuando realicen cualquier actividad en las redes sociales.

Se trata de conseguir la confianza y el compromiso de los trabajadores, de aumentar su conciencia de las implicaciones legales que puede tener su actividad en la red y de constituir una guía de comportamiento en las actuaciones diarias.

DISEÑAR E IMPLANTAR UN PLAN DE FORMACION

Para que una política de uso de medios sociales sea efectiva no puede reducirse a un documento, sino que debe aprovecharse su difusión para estructurar un programa formativo y de comunicación interna que fomente la participación de todos los empleados en la estrategia corporativa.

La formación en este caso es muy importante, no sólo para prevenir malas prácticas sino porque se trata de una oportunidad única de implicar a la plantilla en la reputación de la empresa de forma activa y positiva.

Suele decirse que los empleados son los mejores (también pueden ser los peores) prescriptores de la compañía como buen lugar para trabajar, pero también lo son para transmitir determinadas percepciones sobre los productos y/o los servicios de la empresa. Por tanto, lo ideal sería aprovechar las acciones formativas que se diseñen para ir más allá de lo puramente instrumental y compartir una estrategia de presencia en los medios sociales alineada con la cultura corporativa.

DINAMIZACION DE LA RED SOCIAL CORPORATIVA 

La siguiente etapa se ha de caracterizar por una dinamización de la red social corporativa, potenciando la interactividad y dando respuesta a todas las consultas, iniciativas, sugerencias, críticas, etc. que se susciten en ella. También se ha de involucrar a todos los empleados en los programas de Responsabilidad Social Corporativa.

La gestión de la red corporativa ha de estar en gran parte descentralizada con el fin de facilitar las iniciativas y la comunicación de proximidad, aunque también se deben habilitar espacios colaborativos especialmente en aquellos ámbitos en los que las aportaciones de miembros de distintas zonas sean críticas para el desarrollo de proyectos que puedan afectar a toda la organización (por ejemplo, todo lo relacionado con la estrategia de promover la innovación en la empresa o las comunidades directivas).

El community manager interno tiene la misión de dinamizar los espacios de la red social interna, extraer buenas prácticas, información y métricas para la organización. Una red social interna no funciona por sí sola, sino que necesita administradores virtuales que la coordinen y sean capaces de ir construyendo equipos.

ACCIONES TENDENTES A GENERAR VALOR Y ESTABLECER RELACIONES

Estas acciones tienen como finalidad el establecer relaciones con los potenciales candidatos antes de que se produzcan las necesidades que, en su momento, desencadenarán las acciones propias de reclutamiento y selección.

Se debería empezar por un análisis de la presencia actual de la empresa en las redes sociales y de las estrategias de la competencia, focalizado en las mejores prácticas. 

A partir de los resultados, se podrá hacer una reflexión estratégica sobre la adecuación de los mensajes que vamos a transmitir a las líneas actuales de contenidos de social media de la empresa. Un canal ya existente, orientado a la promoción de la marca, puede no ser adecuado para enviar mensajes de captación de talento, si bien puede ser una excelente vía de redirección de tráfico hacia los espacios de empleo de la empresa.

Para ello, lo primero que hay que conocer son los hábitos de información de nuestro público objetivo y ver si las redes sociales están entre ellos y cuáles son. También es aconsejable encontrar un nombre común para los diferentes canales y que sea fácilmente identificable con la empresa.

A partir de aquí, ya se puede proceder a la creación de los espacios. Antes de activarlos, puede ser aconsejable crearlos con acceso restringido durante un tiempo, en una primera fase de pilotaje en la que participen miembros de las áreas de RR.HH., sistemas de información y marketing.

ACCIONES TENDENTES A AUMENTAR EL NUMERO DE CONTACTOS Y REALIZAR BUSQUEDAS RAPIDAS Y EFICACES

Las acciones propuestas en los apartados anteriores concretan sus resultados en el momento en el que se produce la necesidad de buscar en el mercado de trabajo candidaturas para cubrir una vacante determinada.

Por tanto, si se ha gestionado bien la comunicación interna y el employer branding, llegado este momento estaremos presentes en las redes y en los grupos profesionales adecuados y dispondremos del número de candidatos suficiente del perfil requerido, como para que no sea necesario publicar una oferta de empleo sino que podamos localizar, identificar y atraer al mejor candidato posible (como máximo, una terna) de forma discreta y directa.

Además de la rapidez y de la eficacia de esta acción, el ahorro de costes con respecto a un proceso de reclutamiento y selección tradicional (con oferta, criba curricular, entrevistas iniciales, profesionales, etc.) es evidente y sensible.

Para ello, en la fase anterior también habremos tenido en cuenta cuáles son las vacantes más habituales, qué perfiles son más difíciles de atraer, qué áreas plantean mayor rotación y de qué procedencia geográfica se pueden necesitar las futuras incorporaciones.