¿ESTÁ TU LENGUAJE DE RECLUTAMIENTO FRENANDO EL TALENTO FEMENINO?

En este Día Internacional de la Mujer, la gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia nos invita a mirar más allá de las cuotas y centrar nuestra atención en las barreras invisibles que persisten en los procesos de selección.

En este blog ya habíamos identificado los cuatro factores más usuales de discriminación en el acceso al empleo en España y habíamos citado un estudio cuyos resultados muestran que las mujeres tienen un 35% menos de probabilidades de ser llamadas a una primera entrevista, llegando al 47% menos en el caso de las mujeres con hijos igualando en todo lo demás el CV al de un hombre.

También habíamos propuesto en otro post nueve pautas para mejorar la gestión de la diversidad en las organizaciones entre las cuales “revisar los canales y el contenido de los mensajes que se difunden en las ofertas de empleo, utilizado siempre un lenguaje inclusivo y no discriminativo”.

Un estudio reciente publicado en Sex Roles por Koçak y Derous (2025) da un paso más y revela cómo el diseño de los anuncios de empleo para puestos de alta dirección puede influir decisivamente en la intención de las mujeres de postularse.

 

El poder invisible de los meta-estereotipos

El concepto clave de esta investigación son los meta-estereotipos: lo que una persona cree que los demás piensan sobre su propio grupo. En el contexto de la selección de personal, cuando un anuncio de trabajo requiere competencias que activan estereotipos de género negativos (como la creencia de que las mujeres son menos aptas para el liderazgo "duro"), las candidatas pueden sentir que su identidad social está amenazada.

Los hallazgos del estudio, realizado con 432 mujeres susceptibles de ser candidatas a puestos de alta dirección en una gran organización gubernamental europea, son reveladores:

- Impacto en la atracción: Los requisitos asociados a meta-estereotipos negativos (competencias "duras" como liderazgo directivo, toma de decisiones o habilidades TIC) reducen significativamente el atractivo del puesto y, por ende, la intención de postularse de las mujeres.

- El efecto "impulsor" de lo positivo: Por el contrario, incluir requisitos vinculados a meta-estereotipos positivos (competencias "blandas" como el coaching, la cooperación o la orientación al cliente) actúa como un estímulo que aumenta el sentido de pertenencia y la atracción hacia la vacante.

- La trampa de los requisitos no esenciales: Curiosamente, algunas de las competencias que más disuaden a las mujeres, como las habilidades técnicas avanzadas en TIC, han sido calificadas por directivas actuales como "menos cruciales" para el desempeño real en la cima de la organización.

 

¿"Ser" o "Hacer"? La importancia del redactado

La investigación también destaca que no solo importa qué pedimos, sino cómo lo redactamos. El estudio analizó la diferencia entre el lenguaje disposicional (enfocado en cómo es la persona, por ejemplo: "Eres un líder") y el lenguaje conductual (enfocado en cómo se comporta, por ejemplo: "Puedes liderar").

Para las competencias positivas (como el coaching), las mujeres se sienten más atraídas cuando el lenguaje es disposicional ("Eres una coach"), ya que esto refuerza su identidad y autopercepción de competencia. Sin embargo, para minimizar la amenaza de los meta-estereotipos negativos en puestos de alta dirección, se recomienda utilizar un enfoque conductual, sugiriendo que las habilidades pueden desarrollarse y no son necesariamente rasgos innatos.

 

Recomendaciones para una gestión de RR.HH. basada en la evidencia

Para las organizaciones que buscan romper el "techo de cristal" este 8 de marzo, la evidencia sugiere tres acciones concretas:

-        Auditar los anuncios de empleo: Eliminar requisitos "deseables" pero no esenciales que puedan activar estereotipos negativos innecesariamente. 

-        Equilibrar el perfil de competencias: Asegurarse de incluir explícitamente competencias de liderazgo interpersonal o "blandas" que generen un efecto de impulso (boost) en el talento femenino. 

-        Cuidar el lenguaje: Utilizar un redactado basado en comportamientos y resultados para las funciones de liderazgo, evitando etiquetas que sugieran rasgos de personalidad fijos.

Este estudio nos recuerda que el lenguaje no es neutral: es una herramienta poderosa que, en este caso, puede abrir o cerrar las puertas de la alta dirección al talento más cualificado.

RECLUTAMIENTO Y NUEVAS TECNOLOGIAS

Las prácticas de reclutamiento han cambiado más en los últimos seis años que en las décadas precedentes. Los cambios tecnológicos, demográficos y el crecimiento exponencial de las redes sociales han transformado la función de reclutamiento desde la simple publicación de anuncios de empleo a una actividad que involucra múltiples fuentes y tecnologías.

Reclutamiento online

Uno de los campos más novedosos de investigación en Psicología del Trabajo es el que pretende conocer cómo está afectando el reclutamiento online al proceso de selección. Los primeros resultados apuntan a aspectos relacionados con la atracción de candidatos, viéndose por ejemplo cómo el diseño de la página web (corporativa o career site) influye de modo determinante. La estética agradable, la facilidad para navegar y la presencia de información que sugiere al candidato un buen encaje Persona-Organización son algunos de los hallazgos experimentales.

Este medio también proporciona muchas oportunidades para incluir materiales audiovisuales tales como testimonios de empleados que funcionan como herramientas eficaces de reclutamiento. Van Hoye y Lievens (2007) demostraron que los testimonios de los empleados son más efectivos y creíbles cuando cuentan la historia de un empleado en concreto que cuando simplemente explican los beneficios de trabajar en la Organización.

De hecho, el potencial de desarrollo de recursos interactivos online para el reclutamiento es casi ilimitado. Ya es posible hacer breves pre-evaluaciones (screening) a los potenciales candidatos, viéndose que si el contenido es personalizado y relevante para el candidato la probabilidad de atraerle y de que formalice su solicitud aumenta. Aun sabemos poco, no obstante, sobre qué información personalizar y cómo hacerlo para que sea más efectiva.

Gamificación del reclutamiento

La gamificación es un término que hace referencia al uso de juegos, especialmente videojuegos, para hacer más fáciles y atractivas determinadas funciones de la organización.

Poco se ha investigado, no obstante, sobre la aplicación de la gamificación al proceso de reclutamiento y selección, aunque existen ya algunas experiencias interesantes.

Chow y Chapman (2013) han propuesto una teoría para ilustrar los mecanismos por los cuales la gamificación puede influir en la atracción de candidatos. En un nivel básico, la utilización del juego podría ser tan simple como la exhibición del logo de la empresa en las vallas publicitarias junto a la pista de carreras virtuales. A un nivel más complejo, los juegos pueden llegar a influir en las actitudes hacia determinadas empresas o marcas.

Las simulaciones basadas en juegos, por ejemplo, pueden transmitir mensajes acerca de cómo es y cómo opera una determinada compañía. Sería el caso de un juego que requiera que el usuario asuma el rol de "manager" en la compañía y tome determinadas decisiones sobre la asignación de recursos para resolver un problema típico de los que podría encontrar en su futuro puesto de trabajo.

En este caso, se combina el efecto de influencia en la percepción de la compañía por parte del candidato con la evaluación de determinadas competencias. Existe todavía, no obstante, una importante necesidad de investigar con mayor detenimiento estas tecnologías emergentes de reclutamiento desde el punto de vista de la influencia sobre la cantidad y calidad de candidatos atraídos y, sobre todo, de la fiabilidad y validez de este tipo de evaluaciones.

Reclutamiento y Social Media

En la actualidad, la mayor parte de adultos en edad de trabajar tanto en Europa como en Norte-América tienen algún tipo de acceso a las redes sociales. Sitios tan populares como Facebook, LinkedIn y Twitter conectan a millones de personas de todo el mundo. Esto ha llevado en poco tiempo a un crecimiento exponencial del uso de estos medios para el reclutamiento.

Los profesionales de RRHH han de ser extremadamente prudentes con la información de los candidatos contenida en las redes sociales. Recientes estudios demuestran que los candidatos tienden a ver el uso de las redes sociales por parte de las empresas para cribar y seleccionar candidatos como una invasión de su privacidad, lo cual provoca reacciones negativas hacia las compañías que realizan estas prácticas.

Dado este potencial de reacciones negativas, los reclutadores deberían desarrollar procedimientos para informar a los candidatos que van a acceder a sus perfiles en las redes sociales y darles explicaciones convincentes acerca de cómo y para qué van a utilizar esta información.

Por ejemplo, puede ser aceptable localizar y contactar potenciales candidatos a través de las redes (de hecho, muchas personas en búsqueda de empleo publican sus perfiles con esta finalidad) pero inaceptable buscar en las redes información para descartarlos de un proceso de selección en el que están participando.

COMO CONSEGUIR BUSQUEDAS EFECTIVAS DE CANDIDATOS EN EL ENTORNO DIGITAL

Para realizar búsquedas de candidatos rápidas y efectivas es necesario disponer de seguidores de la marca y de contactos en las redes sociales, en la cantidad y de la calidad necesarias para identificar a los profesionales que reúnan las condiciones requeridas.

Por tanto, será imprescindible no sólo tener acceso al mayor número de candidatos posibles, sino también que nuestros contactos respondan a los perfiles que previsiblemente serán demandados. De nada sirve tener como contactos a muchos ingenieros si lo que vamos a necesitar son médicos.

El camino para llegar a ello dependerá de que seamos capaces de establecer relaciones con esos candidatos potenciales, especialmente participando en los foros y en las comunidades donde ellos conversan, haciéndolo también nosotros con acciones y contenidos de valor que sean significativas para ellos.

Haciendo esto estaremos, a la vez, reforzando la marca de la empresa como empleadora de calidad, a lo cual ha de contribuir en primer término la participación de nuestros propios profesionales, que se han de convertir en los primeros y mejores prescriptores. Su papel en todo el proyecto es tan importante que necesitamos su participación activa y positiva. Sin ella, los resultados se verían seriamente comprometidos. Y, por supuesto, una participación contraproductiva haría inviable cualquier otro esfuerzo.

Por tanto, cada empresa tiene que tener su casa ordenada por dentro antes de lanzarse a las redes sociales. Ha de existir coherencia entre lo que ocurre en la organización y lo que se “vende” hacia fuera. Y esto no puede hacerse sin involucrar a los propios empleados de la organización para que se sientan partícipes del proyecto e incluso para que aporten gran parte del contenido. La selección e incorporación de personal son ahora bilaterales.

Por otra parte, lo que perciben los empleados y los candidatos potenciales es tan importante como la marca que percibe un cliente o cliente potencial. No olvidemos que los empleados son los primeros prescriptores de la marca, especialmente en empresas de servicios. El empleado que se sienta identificado y comprometido con su empresa actuará como embajador de la misma en las redes sociales y podrá potenciar la reputación corporativa de la empresa en general y como proveedora de empleo en particular. Para ello deberemos planificar y llevar a cabo una serie de acciones:

DESARROLLAR UNA POLITICA DE USO DE MEDIOS SOCIALES

Disponer de una política de uso de medios sociales contribuye a armonizar los mensajes y los contenidos. Para ello, debe estar bien escrita, ha de ser comprensible y tiene que difundirse ampliamente entre todos los empleados y niveles jerárquicos.

Para que sea efectiva, ha de hacer llegar los valores, objetivos y principios de la organización al conjunto de miembros de la empresa, de tal modo que los incorporen y los tengan como referencia cuando realicen cualquier actividad en las redes sociales.

Se trata de conseguir la confianza y el compromiso de los trabajadores, de aumentar su conciencia de las implicaciones legales que puede tener su actividad en la red y de constituir una guía de comportamiento en las actuaciones diarias.

DISEÑAR E IMPLANTAR UN PLAN DE FORMACION

Para que una política de uso de medios sociales sea efectiva no puede reducirse a un documento, sino que debe aprovecharse su difusión para estructurar un programa formativo y de comunicación interna que fomente la participación de todos los empleados en la estrategia corporativa.

La formación en este caso es muy importante, no sólo para prevenir malas prácticas sino porque se trata de una oportunidad única de implicar a la plantilla en la reputación de la empresa de forma activa y positiva.

Suele decirse que los empleados son los mejores (también pueden ser los peores) prescriptores de la compañía como buen lugar para trabajar, pero también lo son para transmitir determinadas percepciones sobre los productos y/o los servicios de la empresa. Por tanto, lo ideal sería aprovechar las acciones formativas que se diseñen para ir más allá de lo puramente instrumental y compartir una estrategia de presencia en los medios sociales alineada con la cultura corporativa.

DINAMIZACION DE LA RED SOCIAL CORPORATIVA 

La siguiente etapa se ha de caracterizar por una dinamización de la red social corporativa, potenciando la interactividad y dando respuesta a todas las consultas, iniciativas, sugerencias, críticas, etc. que se susciten en ella. También se ha de involucrar a todos los empleados en los programas de Responsabilidad Social Corporativa.

La gestión de la red corporativa ha de estar en gran parte descentralizada con el fin de facilitar las iniciativas y la comunicación de proximidad, aunque también se deben habilitar espacios colaborativos especialmente en aquellos ámbitos en los que las aportaciones de miembros de distintas zonas sean críticas para el desarrollo de proyectos que puedan afectar a toda la organización (por ejemplo, todo lo relacionado con la estrategia de promover la innovación en la empresa o las comunidades directivas).

El community manager interno tiene la misión de dinamizar los espacios de la red social interna, extraer buenas prácticas, información y métricas para la organización. Una red social interna no funciona por sí sola, sino que necesita administradores virtuales que la coordinen y sean capaces de ir construyendo equipos.

ACCIONES TENDENTES A GENERAR VALOR Y ESTABLECER RELACIONES

Estas acciones tienen como finalidad el establecer relaciones con los potenciales candidatos antes de que se produzcan las necesidades que, en su momento, desencadenarán las acciones propias de reclutamiento y selección.

Se debería empezar por un análisis de la presencia actual de la empresa en las redes sociales y de las estrategias de la competencia, focalizado en las mejores prácticas. 

A partir de los resultados, se podrá hacer una reflexión estratégica sobre la adecuación de los mensajes que vamos a transmitir a las líneas actuales de contenidos de social media de la empresa. Un canal ya existente, orientado a la promoción de la marca, puede no ser adecuado para enviar mensajes de captación de talento, si bien puede ser una excelente vía de redirección de tráfico hacia los espacios de empleo de la empresa.

Para ello, lo primero que hay que conocer son los hábitos de información de nuestro público objetivo y ver si las redes sociales están entre ellos y cuáles son. También es aconsejable encontrar un nombre común para los diferentes canales y que sea fácilmente identificable con la empresa.

A partir de aquí, ya se puede proceder a la creación de los espacios. Antes de activarlos, puede ser aconsejable crearlos con acceso restringido durante un tiempo, en una primera fase de pilotaje en la que participen miembros de las áreas de RR.HH., sistemas de información y marketing.

ACCIONES TENDENTES A AUMENTAR EL NUMERO DE CONTACTOS Y REALIZAR BUSQUEDAS RAPIDAS Y EFICACES

Las acciones propuestas en los apartados anteriores concretan sus resultados en el momento en el que se produce la necesidad de buscar en el mercado de trabajo candidaturas para cubrir una vacante determinada.

Por tanto, si se ha gestionado bien la comunicación interna y el employer branding, llegado este momento estaremos presentes en las redes y en los grupos profesionales adecuados y dispondremos del número de candidatos suficiente del perfil requerido, como para que no sea necesario publicar una oferta de empleo sino que podamos localizar, identificar y atraer al mejor candidato posible (como máximo, una terna) de forma discreta y directa.

Además de la rapidez y de la eficacia de esta acción, el ahorro de costes con respecto a un proceso de reclutamiento y selección tradicional (con oferta, criba curricular, entrevistas iniciales, profesionales, etc.) es evidente y sensible.

Para ello, en la fase anterior también habremos tenido en cuenta cuáles son las vacantes más habituales, qué perfiles son más difíciles de atraer, qué áreas plantean mayor rotación y de qué procedencia geográfica se pueden necesitar las futuras incorporaciones. 

RECLUTAMIENTO 3.0 Y REPUTACION CORPORATIVA

Las buenas prácticas de Recursos Humanos inciden de manera directa en el prestigio del área dentro y fuera de la organización. Por esta razón, cabe distinguir entre la marca de la empresa como empleadora y la marca de RRHH.

La marca de RRHH refleja la valoración que dentro de la organización posee el área de RRHH, producto de la eficacia de su gestión. La marca de la empresa como empleadora constituye su imagen en el mercado laboral. Ambas están estrechamente relacionadas. Un buen ejemplo de ello es el tipo de gestión que RRHH haga de su presencia en la red y de su comunicación con los candidatos actuales y potenciales.

Las redes sociales se están utilizando cada vez más como canal de búsqueda de candidatos por parte de las empresas y de búsqueda de empleo por parte de los profesionales. Sin embargo, aunque en las redes sociales se puede buscar empleo y se pueden encontrar candidatos, no están hechas específicamente para esto, no son portales de empleo sofisticados.

El candidato en la red quiere interactuar con la empresa, no solo recibir ofertas y mandar curriculums como en un portal. Esto proporciona una excelente oportunidad para desarrollar políticas de Employer Branding integradas y relacionadas con la cultura y la estrategia de la compañía.

La red social es un espacio en el que podemos contar a los futuros candidatos cómo somos y qué proyectos tenemos, haciéndonos visibles para captar el mejor talento en el futuro, tanto si está cerca como a miles de kilómetros, tanto si ya nos conoce como si nos está descubriendo.

Lo importante, pues, no es la herramienta sino lo que hacemos con ella. En este sentido, la red social no es un canal más, sino un lugar, una nueva dimensión de la realidad que, eso sí, necesita un dispositivo para estar en ella. Lo que pasa en las redes sociales es, finalmente, un reflejo de lo que ocurre en la sociedad.

El Branding de una empresa empieza en RRHH, porque la marca es un conglomerado de vínculos, de relaciones y de valores que construimos entre todos. Empleados, clientes, proveedores e inversores son los que construyen la reputación de una empresa en la red. A mayor reputación, más nos recomiendan.

El mecanismo de la construcción de la reputación y, en definitiva, de la confianza siempre es de dentro hacia fuera: los empleados motivados atraen la confianza de los clientes quienes, a su vez, la transmiten a los no clientes y así a la sociedad en su conjunto.

La transformación digital supone una oportunidad que ya está permitiendo integrar evaluación y comunicación, ya que estos nuevos medios interactivos de reclutamiento online no se limitan a presentar ítems y puntuar respuestas sino que constituyen en sí mismos presentaciones de la cultura de la organización, de sus valores y de sus políticas de gestión, convirtiéndose de este modo en un elemento esencial de Employer Branding.

A nivel práctico, en las organizaciones más avanzadas ya se está trabajando en esta línea: la presentación interactiva de la organización, sus puestos de trabajo y carreras profesionales, así como el diseño de evaluaciones gamificadas (por ejemplo, mediante tests situacionales) de las competencias transversales críticas de la compañía o del puesto, todo ello alojado en un entorno web accesible desde cualquier tipo de dispositivo.

LOS SISTEMAS DE INFORMACION Y LA DIGITALIZACION DE RRHH

También conocidos como HRMS (Human Resource Management System) o HRIS (Human Resource Information System), constituyen  un sistema de información corporativo integrado en una plataforma de software para RRHH que almacena y procesa los datos personales de los empleados (nombre, dirección, estado civil, fecha de nacimiento, titulación académica, etc.) así como los datos laborales (salario, antigüedad, categoría, complementos, etc.) y los derivados de la gestión de RRHH (formación interna, evaluación del desempeño, indicadores de rendimiento, etc.).

Estas plataformas suelen tener también módulos que gestionan los procesos de selección y las candidaturas, además de otros sistemas internos (sucesión, planes de carrera, e-learning, compensación) y permiten un acceso parcial al sistema por parte de los usuarios (candidatos o empleados) con el fin de que ellos mismos puedan cargar y actualizar sus datos así como visualizar e imprimir información propia.

Desde un punto de vista tecnológico, estos sistemas suelen estar integrados con un E.R.P. (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales), sistemas de gestión informatizada cuyos principales proveedores a nivel internacional son Oracle y SAP.

Las plataformas de HRIS más utilizadas actualmente son Success Factors (SAP) y Cornerstone on Demand. Ambas cuentan con desarrollos específicos para Reclutamiento y Selección, también llamados Applicant Tracking System (A.T.S.) que dan soporte a todo el proceso de selección y contratación incluyendo Job Posting (publicación de ofertas tanto internas como externas, partiendo de las Job Descriptions predeterminadas) y Job Applications (gestión automatizada de candidaturas, con recursos de comunicación con los candidatos tales como alertas, emails y notificaciones acerca del estado de la solicitud). Adicionalmente, se puede vincular el A.T.S. con el Career Site (página de empleo) de la compañía, recogiendo los resultados de evaluaciones on-line de determinadas competencias a través de cuestionarios o simulaciones multimedia.

Todos estos sistemas liberan a los directivos y técnicos de RRHH de las tareas más repetitivas y administrativas, permitiéndoles concentrarse en el análisis de los datos disponibles de cada empleado o candidato y en la toma de decisiones informadas. Todo ello, tomando en cuenta el mayor número posible de indicadores relevantes y minimizando el impacto de la subjetividad o la mera intuición.

Como consecuencia de la mayor disponibilidad de métricas y KPI, los responsables de la Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones se están planteando la cuestión de cómo transitar desde la toma de decisiones sin evidencia informada por datos (o en el mejor de los casos basada en datos a un nivel descriptivo) a la utilización de HR Analytics para mejorar la efectividad de las mismas. En un próximo post analizaremos cómo abordar este proceso.