REVISITANDO LA INTELIGENCIA EN EL ENTORNO LABORAL

Apuntes de la mesa redonda sobre AACC en el entorno laboral, dentro del III Congreso Altas Capacidades, Inteligencia y Sociedad. Cuenca, 15 y 16 mayo 2026.

De acuerdo con el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial, el pensamiento creativo, la curiosidad, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo son algunas capacidades cuya importancia, según las organizaciones entrevistadas, aumentará con mayor rapidez de aquí a 2030. A ellas hay que añadir las capacidades tecnológicas: IA, Big Data, Redes y Ciberseguridad.

Estas habilidades clave coinciden, en gran parte, con los comportamientos que caracterizan a las personas con AACC. Por tanto, parecería deseable por parte de cualquier empresa pensar en atraer este tipo de talento y tener en cuenta estos criterios en sus procesos de selección. Por otra parte, el sector tecnológico es el que ocupa el mayor número de personas con AACC. En este contexto, algunas empresas ya están contando con fuentes de reclutamiento como la Bolsa de Trabajo de Mensa España para cubrir sus posiciones más complejas. 

Contrariamente a la creencia popular de que las personas con AACC sufren un fracaso laboral crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general. Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección. No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados ni indicios significativos de inadaptación laboral.

La mayor parte del talento con AACC no está identificado. Esto quiere decir que hay empresas que, por la propia naturaleza de su actividad, emplean a un alto número de personas con AACC en su plantilla sin saberlo. Por tanto, aunque no haya una voluntad explícita de atraer talento con AACC, desde el punto de vista de las organizaciones existe la necesidad de saber cómo gestionar el que ya tenemos dentro.

Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

Por lo tanto, ¿podríamos decir que el CI es un elemento crucial en los procesos de selección? ¿Cómo integramos su medición de cara a seleccionar al candidato oportuno? La realidad es que cada vez se evalúa menos la inteligencia en los procesos de selección, se busca más la evidencia de conocimientos y aptitudes que el CI subyacente. Del mismo modo, las personas con AACC no consideran que el alto CI ayude a conseguir empleo y no las menciona en el CV ni en la entrevista.

Pero hace años, todos los procesos de selección para puestos mínimamente cualificados incluían un test de inteligencia y se tenían en cuenta los resultados. Y la evidencia científica sigue diciendo que la inteligencia es el mejor predictor de desempeño laboral. ¿Qué ha ocurrido entonces?

La respuesta posiblemente la encontramos hacia finales de los años 80 y principios de los 90, cundo se produce un cambio de paradigma en los procesos de selección: de evaluar el ajuste de la persona a los requisitos del puesto (P-P) pasamos a interesarnos por el encaje de la persona con la cultura de la organización (P-O). Esto se debe al gran impacto que tuvieron entre los directivos de RRHH las publicaciones de Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1985) y, sobre todo, Goleman (Inteligencia emocional, 1995), junto con la emergencia del modelo de gestión por competencias.

De este modo, en los procesos de selección se prima cada vez más el llamado “encaje cultural” en detrimento de la incorporación de candidatos que puedan aportar las capacidades de innovación y creatividad que tantas veces vemos como requisitos en las ofertas de empleo. Y esto es así porque los valores que se proclaman “hacia afuera” no siempre coinciden con la cultura real de la organización.

La tendencia natural de la estructura informal es expulsar al “cuerpo extraño”. Se impone el “siempre se ha hecho así” y se fuerza el desempeño adaptativo. Así pues, antes de publicar una oferta buscando talento creativo e innovador, hay que preguntarse: ¿Está la organización preparada para gestionar la diversidad cognitiva?

Existe la creencia popular de que las personas con altas capacidades tienen dificultades para seguir las normas. Esto se ha evidenciado como algo falso, pues diferentes estudios registran una correlación positiva entre el CI y el cumplimiento de las normas racionales, coherentes y bien comunicadas.

El empleado con AACC respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Estas personas pueden ser motores de innovación si se gestionan adecuadamente. Pero es cierto que pueden sentirse limitadas por estructuras muy jerarquizadas, tareas rutinarias y burocracia excesiva.

En tal caso, se produce un riesgo elevado de abandono o desmotivación, aumentan los cambios de empleo y, tras sucesivas experiencias de este tipo, se opta por el emprendimiento. El liderazgo, por tanto, es el factor determinante en la gestión de RRHH. Una empresa no puede pedir creatividad e innovación si no concede a sus empleados el derecho a equivocarse.

Dice Jordi Alemany, formador en liderazgo humanista, que el verdadero reto para RRHH no es atraer talento, sino convencer a la alta dirección para que adopte el estilo de liderazgo y fomente la cultura necesarios para fidelizarlo. Esta es la parte más complicada.

Así pues, ¿cómo deben ser los modelos de liderazgo? ¿qué relación responsable-subordinado hay que construir? En estos casos, el objetivo es conseguir el compromiso del talento disruptivo a través del liderazgo facilitador. Para ello, el día a día ha de basarse en estos cinco ejes:

-              Objetivos claros vs Normas rígidas

-              Autonomía vs Micromanagement

-              Desafíos complejos vs Tareas rutinarias

-              Comunicación técnica vs Charla trivial

-              Coaching orientado a entender reglas, jerarquías y procesos informales vs Régimen disciplinario

Todo ello lo podríamos englobar en lo que Sandrine Rampont denomina en su libro (Siempre brillantes, a veces difíciles; 2022) la cultura de “confianza por defecto”.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC consiste en estimular su talento con retos apropiados, aclararles las reglas y darles feedback regular. Y mejorar la empleabilidad de las personas con AACC no solo depende del entorno, sino también de que ellas desarrollen ciertos factores personales:

-              Conciencia organizacional: Entender las jerarquías y los procesos informales para navegar mejor en la empresa.

-              Autoconocimiento: Comprender cómo los propios procesos cognitivos afectan a los demás para mejorar la adaptabilidad.

-              Habilidades sociales específicas: Aprender a valorar la importancia de la cohesión social, incluso en interacciones aparentemente triviales.

Se requiere un delicado equilibrio entre un entorno que respete la autonomía y la propia capacidad de estas personas para gestionar el impacto que su alta inteligencia tiene en el entorno laboral.

Con todo ello, no será raro que algunas empresas y directivos hayan tenido malas experiencias contratando perfiles con altas capacidades y que otros, pese a no haber tenido esas malas experiencias, tengan cierta resistencia. ¿Qué podemos decir a esas personas que hoy en día tienen miedo a contratar perfiles con altas capacidades porque, a su juicio, puedan resultar demasiado disruptivos?

-              Que al menos un 2% de su plantilla son personas con altas capacidades, así que si la empresa es un poco grande ya tiene unos cuantos, aunque no lo sepa.

-              Que el mismo modelo de gestión que es adecuado para estos perfiles beneficia a toda la organización.

-              Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano.

 

Referencias

Aránega, N. & Rodríguez, T. (2020). La demanda de altas capacidades en el mercado laboral. TFM inédito. Universitat Autònoma de Barcelona. Facultat de Psicología.

Macke, L., de León, F., Hermansson, T., & Kajonius, P. (2022). An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals. Journal of Intelligence, Vol. 10(4), 100.

Rampont, S. (2022). Siempre brillantes, a veces difíciles. Cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. Madrid: Empresa Activa.

Schlegler, M. (2022) Systematic Literature Review: Professional Situation of Gifted Adults. Frontiers in Psychology. 13:736487.

Van Casteren, P., Meerman, J., Brouwers, E. et al. (2021). How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced? A qualitative study from a capability approach perspective. BMC Public Health 21, 392.

DESMITIFCANDO LA SITUACION PROFESIONAL DE LOS ADULTOS CON ALTAS CAPACIDADES

Este post cierra la trilogía orientada a divulgar investigaciones recientes acerca de los adultos con altas capacidades en el entorno laboral.

En la gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia, a menudo nos centramos en la inteligencia como el predictor más fiable del rendimiento laboral. Sin embargo, cuando hablamos de superdotación o altas capacidades en adultos, la literatura científica ha sido históricamente escasa, dejando espacio a estereotipos que sugieren que estas personas son "difíciles" de gestionar o que tienen trayectorias laborales inestables. 

Una revisión sistemática reciente arroja luz sobre la realidad de este colectivo en el entorno organizacional, ofreciendo datos valiosos para los responsables de talento.

Éxito profesional y estatus laboral

Contrariamente a la creencia popular de que los superdotados sufren un fracaso crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general, lo cual ya habíamos anticipado a raíz de la aportación de Noelia Aránega y Tamara Rodríguez. 

• Liderazgo: Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección.
• Estabilidad: No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados.
• Áreas de desempeño: Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) e investigación, también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

La clave de la satisfacción: Autonomía y Reto

Para un profesional de RRHH, entender qué motiva a este segmento es crucial. Los adultos con AACC reportan en general niveles altos de satisfacción laboral, pero esta depende directamente de ciertos factores críticos:

• Uso del potencial: La satisfacción cae drásticamente si sienten que no están utilizando sus capacidades intelectuales o si las tareas no son desafiantes.
• Autonomía: Valoran enormemente la libertad para organizar sus tareas, la claridad de objetivos y la posibilidad de aprender cosas nuevas.
• Relaciones sociales: Aunque a veces se autoevalúan de forma crítica en sus competencias sociales debido a estereotipos asumidos, consideran que las relaciones amistosas y el apoyo profesional son fuentes clave de bienestar.

Diferencias de género en el talento

La evidencia sugiere que las trayectorias profesionales de hombres y mujeres con AACC presentan matices importantes. Mientras que los hombres suelen priorizar el éxito profesional y el impacto de sus logros, las mujeres tienden a valorar más la flexibilidad y la conciliación familiar, a menudo debido a los roles sociales predominantes en los momentos en que se realizaron los estudios y de modo similar a lo que ocurre en la población general.

Esto se traduce en una brecha de ingresos y éxito "objetivo" (como patentes o publicaciones), aunque no necesariamente en una menor satisfacción con su trayectoria elegida.

Implicaciones para la Gestión de Personas

Hacer una gestión de RRHH basada en la evidencia implica eliminar sesgos. Los directivos deben ser conscientes de que:

-        - La superdotación no es un problema social: Los supuestos problemas emocionales o sociales de las personas con AACC no se confirman de forma generalizada en el contexto profesional.  

-        - Ajuste Persona-Organización: Los empleados con altas capacidades pueden percibir un menor "ajuste" con la cultura organizacional si esta es demasiado rígida o carece de transparencia. 

-        - Comunicación: Algunos superdotados mencionan la necesidad de adaptar su comunicación al trabajar con personas que no comparten sus capacidades, lo que sugiere que fomentar habilidades de comunicación bidireccional puede mejorar la cohesión del equipo.

Así pues, contratar a personas con altas capacidades puede ser un motor de éxito para la organización, siempre que se les proporcione un entorno de autonomía, propósito y desafío intelectual.

EL BIENESTAR LABORAL DE LAS PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y EL ROL CRUCIAL DEL LIDERAZGO

En el ámbito de la gestión de recursos humanos y especialmente desde la perspectiva de la Psicología del Trabajo, solemos ver el alto cociente intelectual (CI) como una ventaja competitiva indiscutible, considerando la inteligencia como uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. 

Sin embargo, el artículo de investigación “How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced?” revela que tener un CI superior al percentil 98 es, en realidad, una "bendición mixta" que plantea desafíos únicos para la empleabilidad sostenible y el bienestar emocional.

A diferencia del artículo que reseñábamos en el post anterior y que se centraba en la relación entre la personalidad y el compromiso laboral, en este caso Casteren et al. analizan cómo mejorar el bienestar y la empleabilidad sostenible de los trabajadores con altas capacidades, utilizando el enfoque de capacidades de Sen y centrándose en sus principales motivaciones y en el liderazgo como factor determinante. 

¿Qué valoran realmente los profesionales con altas capacidades?

Para gestionar eficazmente este talento, es vital entender que sus motivaciones difieren de las de la población general. Según este estudio, estos trabajadores priorizan:

- Uso y desarrollo de conocimientos: Poseen un "hambre insaciable" de aprender y enfrentarse a problemas complejos. Si el trabajo no es lo suficientemente desafiante, experimentan aburrimiento crónico y frustración.

- Autonomía técnica: Más que participar en la toma de decisiones estratégicas de la empresa, valoran la libertad para decidir cómo ejecutar sus tareas y alcanzar los objetivos.

- Estándares éticos elevados: Tienen una fuerte convicción moral. La falta de integridad en una organización puede ser motivo directo de conflicto o abandono del puesto. 

- Relaciones con "sparring partners": Disfrutan de interacciones sociales profundas y debates técnicos, pero suelen tener una aversión marcada a la charla trivial ("small talk"), lo que puede llevar al aislamiento social o la soledad en el entorno laboral. 

El liderazgo como factor determinante del bienestar

El estudio subraya que el estilo de liderazgo es el factor contextual más crítico para el éxito de estos trabajadores.

Los profesionales con altas capacidades prosperan bajo un estilo de liderazgo facilitador. Este tipo de líder actúa como un habilitador que garantiza los recursos necesarios y otorga autonomía y latitud de decisión (el campo dentro del cual puede tomar decisiones y la profundidad de las decisiones que puede tomar).

Por el contrario, los directivos que interfieren excesivamente en los procesos de trabajo o que practican el micromanagement son percibidos como una "carga" que asfixia la productividad y el bienestar.

Un hallazgo preocupante para RRHH es que muchos trabajadores ocultan su alta capacidad por miedo a consecuencias sociales negativas o al rechazo de sus compañeros y/o supervisores. Es el denominado “estigma de ser demasiado inteligente”. Un liderazgo de apoyo debe crear un entorno libre de juicios donde el talento pueda ser auténtico sin temor a ser estigmatizado. 

Implicaciones para la gestión de personas

Para mejorar la empleabilidad sostenible de este colectivo, las organizaciones deben considerar estas tres líneas estratégicas:

-       - Coaching especializado: Ayudar a estos empleados a desarrollar su conciencia organizacional (entender jerarquías y procesos informales) y habilidades sociales de adaptabilidad. 

-      - Rediseño de puestos: Asegurar que el nivel de desafío coincida con sus capacidades analíticas para evitar el aburrimiento y la apatía. 

-       - Formación en liderazgo: Capacitar a los mandos intermedios en estilos de gestión que apoyen la autonomía y reconozcan las necesidades específicas de comunicación de los perfiles altamente inteligentes. 

Aunque hay que reconocer la dificultad de la implantación, especialmente de la formación en liderazgo, debido a la influencia de la personalidad y las actitudes en el comportamiento profesional. Por este motivo, para finalizar vamos a detenernos un poco más en cómo puede un líder facilitador evitar el micromanagement y fomentar el bienestar de los empleados con altas capacidades.

Para ello debe convertir su rol de "supervisor" en "habilitador". Estas serían las estrategias clave:

-        - Centrarse en los objetivos, no en los procesos: Los trabajadores con alto C.I. valoran profundamente la oportunidad de determinar cómo proceder hacia una meta. Un líder facilitador debe definir el objetivo final, pero otorgar total libertad al empleado para decidir los pasos y métodos para alcanzarlo. 

-        - Actuar como proveedor de recursos: En lugar de intervenir en la ejecución diaria, el líder debe centrarse en asegurar las condiciones previas y los recursos necesarios para que el empleado realice su trabajo sin interrupciones. Los participantes en el estudio describieron a los gerentes que interfieren en procesos que ya funcionan bien como una "carga". 

-        - Fomentar la autonomía y la latitud de decisión: El estilo facilitador se basa en permitir que el trabajador tenga control sobre sus tareas. Esta autonomía no solo mejora la satisfacción laboral, sino que también actúa como un factor que mitiga el estrés y los efectos negativos de sentirse sobrecualificado. 

-        - Crear un entorno libre de juicios: Es fundamental que el líder construya un espacio donde el empleado pueda ser auténtico y no sienta la necesidad de ocultar su inteligencia por miedo al estigma social. Un entorno de apoyo permite que el talento se manifieste sin el temor a ser juzgado como "demasiado inteligente" o "diferente". 

-        - Respetar la necesidad de desafíos complejos: El líder debe facilitar tareas que supongan un reto analítico constante. La falta de desafíos lleva al aburrimiento, a la apatía e incluso al cinismo. Un líder facilitador ayuda a identificar estos desafíos internos o externos para mantener el compromiso del trabajador. 

-        - Establecer relaciones de "sparring": Más que una supervisión jerárquica, estos empleados valoran a los líderes que pueden actuar como compañeros de debate técnico (sparring partners) con quienes discutir en profundidad temas complejos, evitando la charla trivial que suelen encontrar agotadora.

Todo ello, pues, implica reconocer la capacidad de autodirección de este colectivo y limitar la intervención del líder a la eliminación de obstáculos y la facilitación de oportunidades de aprendizaje continuo, lo cual redundará en la mejora de su bienestar laboral y en una decisiva ventaja competitiva para la organización.

¿ESTÁ TU LENGUAJE DE RECLUTAMIENTO FRENANDO EL TALENTO FEMENINO?

En este Día Internacional de la Mujer, la gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia nos invita a mirar más allá de las cuotas y centrar nuestra atención en las barreras invisibles que persisten en los procesos de selección.

En este blog ya habíamos identificado los cuatro factores más usuales de discriminación en el acceso al empleo en España y habíamos citado un estudio cuyos resultados muestran que las mujeres tienen un 35% menos de probabilidades de ser llamadas a una primera entrevista, llegando al 47% menos en el caso de las mujeres con hijos igualando en todo lo demás el CV al de un hombre.

También habíamos propuesto en otro post nueve pautas para mejorar la gestión de la diversidad en las organizaciones entre las cuales “revisar los canales y el contenido de los mensajes que se difunden en las ofertas de empleo, utilizado siempre un lenguaje inclusivo y no discriminativo”.

Un estudio reciente publicado en Sex Roles por Koçak y Derous (2025) da un paso más y revela cómo el diseño de los anuncios de empleo para puestos de alta dirección puede influir decisivamente en la intención de las mujeres de postularse.

 

El poder invisible de los meta-estereotipos

El concepto clave de esta investigación son los meta-estereotipos: lo que una persona cree que los demás piensan sobre su propio grupo. En el contexto de la selección de personal, cuando un anuncio de trabajo requiere competencias que activan estereotipos de género negativos (como la creencia de que las mujeres son menos aptas para el liderazgo "duro"), las candidatas pueden sentir que su identidad social está amenazada.

Los hallazgos del estudio, realizado con 432 mujeres susceptibles de ser candidatas a puestos de alta dirección en una gran organización gubernamental europea, son reveladores:

- Impacto en la atracción: Los requisitos asociados a meta-estereotipos negativos (competencias "duras" como liderazgo directivo, toma de decisiones o habilidades TIC) reducen significativamente el atractivo del puesto y, por ende, la intención de postularse de las mujeres.

- El efecto "impulsor" de lo positivo: Por el contrario, incluir requisitos vinculados a meta-estereotipos positivos (competencias "blandas" como el coaching, la cooperación o la orientación al cliente) actúa como un estímulo que aumenta el sentido de pertenencia y la atracción hacia la vacante.

- La trampa de los requisitos no esenciales: Curiosamente, algunas de las competencias que más disuaden a las mujeres, como las habilidades técnicas avanzadas en TIC, han sido calificadas por directivas actuales como "menos cruciales" para el desempeño real en la cima de la organización.

 

¿"Ser" o "Hacer"? La importancia del redactado

La investigación también destaca que no solo importa qué pedimos, sino cómo lo redactamos. El estudio analizó la diferencia entre el lenguaje disposicional (enfocado en cómo es la persona, por ejemplo: "Eres un líder") y el lenguaje conductual (enfocado en cómo se comporta, por ejemplo: "Puedes liderar").

Para las competencias positivas (como el coaching), las mujeres se sienten más atraídas cuando el lenguaje es disposicional ("Eres una coach"), ya que esto refuerza su identidad y autopercepción de competencia. Sin embargo, para minimizar la amenaza de los meta-estereotipos negativos en puestos de alta dirección, se recomienda utilizar un enfoque conductual, sugiriendo que las habilidades pueden desarrollarse y no son necesariamente rasgos innatos.

 

Recomendaciones para una gestión de RR.HH. basada en la evidencia

Para las organizaciones que buscan romper el "techo de cristal" este 8 de marzo, la evidencia sugiere tres acciones concretas:

-        Auditar los anuncios de empleo: Eliminar requisitos "deseables" pero no esenciales que puedan activar estereotipos negativos innecesariamente. 

-        Equilibrar el perfil de competencias: Asegurarse de incluir explícitamente competencias de liderazgo interpersonal o "blandas" que generen un efecto de impulso (boost) en el talento femenino. 

-        Cuidar el lenguaje: Utilizar un redactado basado en comportamientos y resultados para las funciones de liderazgo, evitando etiquetas que sugieran rasgos de personalidad fijos.

Este estudio nos recuerda que el lenguaje no es neutral: es una herramienta poderosa que, en este caso, puede abrir o cerrar las puertas de la alta dirección al talento más cualificado.

¿FELICIDAD EN EL TRABAJO?: EL BIENESTAR EN LAS ORGANIZACIONES

¿Un oxímoron necesario?

Hablar de “felicidad en el trabajo” puede parecer, a primera vista, una contradicción. La etimología de la palabra trabajo, derivada del latín tripalium —un instrumento de tortura—, remite a una visión histórica de esfuerzo y sufrimiento. Durante mucho tiempo, el trabajo ha sido percibido como una carga necesaria para sobrevivir, más que como una fuente de bienestar. Sin embargo, los tiempos cambian. En la actualidad, muchas organizaciones están transformando esta narrativa al colocar a las personas en el centro, promoviendo culturas más humanas, saludables y sostenibles. Así surge una pregunta clave: ¿es posible encontrar felicidad dentro del entorno laboral?

Más allá del salario: redefiniendo el bienestar laboral

Durante décadas, la felicidad en el trabajo se vinculaba casi exclusivamente con la estabilidad económica o los beneficios tangibles. Sin embargo, hoy entendemos que el bienestar laboral es una experiencia mucho más amplia y compleja. Implica sentirse valorado, tener un propósito, gozar de un entorno saludable y poder conciliar la vida personal con la profesional.

El bienestar organizacional no es solo un gesto amable; es una estrategia. Diversos estudios han demostrado que los equipos que se sienten bien trabajan mejor, se comprometen más y permanecen más tiempo en sus puestos.

Los pilares del bienestar en las organizaciones

Para fomentar la felicidad en el entorno laboral, las empresas pueden apoyarse en distintos pilares:

1. Cultura organizacional positiva: Fomentar el respeto, la confianza y el reconocimiento es fundamental.

2. Flexibilidad: Ofrecer opciones como el trabajo híbrido o políticas de conciliación favorece el equilibrio vital.

3. Desarrollo profesional: Brindar oportunidades de crecimiento y aprendizaje continuo refuerza el sentido de propósito.

4. Salud mental y emocional: Espacios seguros para hablar, programas de apoyo psicológico o formaciones sobre gestión emocional marcan una gran diferencia.

5. Comunicación clara y cercana: Una comunicación interna abierta y honesta fortalece la cohesión del equipo.

¿Es responsabilidad de la empresa hacer felices a sus empleados?

No se trata de convertir el lugar de trabajo en un parque de atracciones, sino en un entorno donde las personas puedan desarrollarse en condiciones humanas, sostenibles y respetuosas. La felicidad no puede imponerse, pero sí puede facilitarse.

Invertir en bienestar no es un lujo: es una necesidad estratégica. Las organizaciones que ponen a las personas en el centro no solo mejoran su clima interno, sino también su rendimiento y reputación externa.

Con el fin de analizar todo esto más a fondo y desde distintas perspectivas, el próximo día 5 de diciembre a las 10 de la mañana, la asociación Mensa España organiza la 8ª edición de #MensaJob consistente en una mesa redonda en la que exploraremos cómo las organizaciones modernas están resignificando el bienestar laboral y qué estrategias estás utilizando, que tendré el placer de moderar como en años anteriores. 

Más información en la web de Mensa España: 8ª EDICION DE #MENSAJOB: ¿FELICIDAD EN EL TRABAJO?: EL BIENESTAR EN LAS ORGANIZACIONES + SESION GRATUITA DE TEST | Inicio | MENSA 

LA SEGURIDAD PSICOLOGICA: LA CLAVE PARA LA INNOVACION Y EL INTRAEMPRENDIMIENTO

La Inteligencia Artificial está modificando el rol del directivo en las Organizaciones: deja de ser el que lo sabe todo porque cada vez más todas las respuestas están en los algoritmos y pasa a ser el garante de la Seguridad Psicológica para que todos se sientan libres de expresar sus opiniones y contribuir al aprendizaje de la organización. Liderar es dar lo mejor de uno mismo y ayudar a los demás. (Josep María Gascón, autor del libro“El viaje”).  

Como decíamos en nuestro artículo anterior, promover la seguridad psicológica es un factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes. En este contexto, la reciente publicación de “Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica”  constituye una excelente contribución para entender su importancia en la gestión de personas. Aunque no es un concepto nuevo, en los últimos años ha adquirido relevancia bajo este término acuñado por el psicólogo William Kahn, estrechamente vinculado al de “employee engagement” y a la motivación en el trabajo: una vez satisfechas las necesidades físicas básicas, la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

Cuando la seguridad psicológica es alta, la gente libera más esfuerzo discrecional y, por tanto, aumenta su desempeño contextual, lo que da lugar a una capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas más ágil y efectiva. Pero la seguridad psicológica no es un todo o nada, sino un proceso que se construye a través de las cuatro etapas que Timothy R. Clark describe en su libro, una progresión natural basada en una combinación de respeto y permiso.

Cada etapa anima a los individuos a comprometerse más y a acelerar tanto su desarrollo personal como su contribución a la creación de valor. El marco de las cuatro etapas puede utilizarse como herramienta de diagnóstico para evaluar el estado de la seguridad psicológica en cualquier organización.

Pero ¿cuáles son estas cuatro etapas? Veamos un breve resumen:

-        - Seguridad de inclusión: esta primera etapa es la admisión informal en el equipo. En el mundo empresarial se nos admite formalmente en un equipo cuando se nos contrata, pero la pertenencia informal la conceden o deniegan las personas con las que trabajamos. Esto no puede ser impuesto por la ley. Aunque existan leyes contra la discriminación, hay mil maneras de rechazar informalmente a los demás. El manejo de la cultura grupal por parte del líder es crucial en esta etapa. El libro proporciona interesantes ejemplos y hace una especial referencia a la “ilusión de superioridad” como factor universal de exclusión a lo largo de la historia. 

-        - Seguridad de aprendizaje: indica que te sientes seguro para hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores. Implica actividad y participación dentro de unos límites definidos. El silencio de los empleados suele responder a un entorno hostil y abusivo. En una reunión de trabajo, el silencio anormal indica que el equipo ha sido neutralizado por su líder y se ha activado el instinto de autocensura. En un lugar de trabajo donde predomina el miedo, el mejor trabajador se va porque tiene otras opciones; el trabajador mediocre se queda porque no las tiene. En ambos casos, la productividad se ve afectada. La seguridad de aprendizaje implica la seguridad de inclusión (una se basa en la otra), pero añade una expectativa de potencial de aprendizaje en el otro en forma de “etiqueta” positiva: las expectativas determinan el comportamiento en ambas direcciones. Cuando se pone el listón alto o bajo, la gente tiende a saltar alto o bajo. La paciencia y la humildad intelectual son las características del líder que proporciona seguridad de aprendizaje. La duración media del ciclo de vida de las empresas es cada vez más corta. A medida que esta tendencia continúa, el aprendizaje se vuelve más importante para el éxito. Que una organización aprenda a la velocidad del cambio o por encima de ella es el principal reto organizativo de nuestro tiempo. 

-        - Seguridad de contribución: a medida que el individuo demuestra su competencia, la empresa suele concederle más autonomía para contribuir. Sin embargo, a pesar de su capacidad para hacer el trabajo, a un individuo se le puede negar su capacidad de contribuir por razones ilegítimas como la arrogancia o la inseguridad del líder. Con la seguridad de contribución, proporcionamos autonomía a cambio de rendimiento: te damos poder si puedes ofrecer resultados. En este sentido, el empleado pasa a ser un activo en lugar de un pasivo, un contribuyente neto que ofrece un retorno positivo de la inversión. Si la seguridad de aprendizaje es la etapa de preparación, la seguridad de contribución es la etapa del desempeño, que incluye ejecución e innovación. La ejecución es la creación y entrega de valor hoy, mientras que la innovación es la creación y entrega de valor mañana, propia del intraemprendimiento y de la adaptación a los cambios en las demandas del entorno. Con la seguridad de contribución, la empresa asume el riesgo en nombre del individuo del que se espera que contribuya y se basa en la confianza sobre la forma en que se comportará esa persona. Por eso esperamos a ver un historial de rendimiento constante antes de conceder la seguridad de colaborador completa. Lo hacemos gradualmente en función del rendimiento para gestionar el riesgo. 

-        - Seguridad de reto: es la que permite cuestionar el statu quo sin represalias, la confianza de decir que algo tiene que cambiar en el momento apropiado. Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad, por cierto, la habilidad social más demandada en las organizaciones según un estudio reciente de LinkedIn. El clima abierto de la seguridad de cuestionar permite a la organización hacer circular el conocimiento desde la base hasta la cima para aumentar su capacidad de adaptación. Crear y mantener este tipo de ambiente es la etapa culminante tanto del desarrollo del liderazgo como de la cultura empresarial. 

El cambio organizativo es un proceso que se mueve a través de tres capas distintas: técnica, de comportamiento y cultural. Cada una cambia a un ritmo diferente. En todas las unidades sociales, la capa cultural es lo más difícil de cambiar y la capa que cambia en último lugar. Una cosa es utilizar tu talento en actividades creativas por tu cuenta y otra muy distinta apuntar al statu quo de una organización cuando todo el sistema y la cultura lo preservan. Por otra parte, los empleados neurodivergentes son más sensibles a los indicadores de miedo, reaccionan más rápido ante ellos y necesitan más tiempo para salir de las rutinas defensivas. Y tampoco hay que olvidar que no todo el mundo prefiere la contribución creativa a la comodidad. Aquí el líder protege el derecho de cada persona a hablar con franqueza sobre cualquier tema, siempre que no haga ataques personales o actúe maliciosamente.

Lo más habitual es que la innovación surja de la interacción social. Se necesita gente con talento para innovar, pero la clave está en la forma en que se mezclan y fusionan las ideas mientras trabajan juntos. Las preguntas valientes actúan como catalizadores: activan el proceso de indagación y, con ello, la posibilidad de ver las cosas de forma diferente y sacar conclusiones distintas. Desalentar las preguntas y castigar a quienes las formular cierra la puerta de la innovación, porque refuerza el pensamiento grupal y el funcionamiento en bloques de conocimiento verticales e independientes (los famosos reinos de taifas empresariales), mientras que la innovación es interdisciplinar por naturaleza, es el proceso de personas conectadas que conectan cosas que normalmente no están conectadas. Y para ello es necesario reunir un equipo diverso que conduzca a la diversidad de pensamiento.

Clark finaliza su libro revisando los conceptos de paternalismo y explotación, que inundan de miedo la organización y, en consecuencia, impiden el desarrollo de las cuatro etapas de la Seguridad Psicológica y subrayando necesidad de un cambio radical en los criterios de selección de los líderes en las empresas, descartando a los carismáticos y agresivos, que lo saben todo y tienen respuestas para todo, y promoviendo a los que tienen un alto grado de inteligencia emocional y un ego suficientemente controlado. Estos son los que crean seguridad psicológica en las organizaciones, lo que, como variable mediadora, acelera la innovación.

Libro, por tanto, de lectura indispensable para quienes ejercen o aspiran a ejercer funciones directivas y de liderazgo. 

¿CÓMO GESTIONAR EL TALENTO EMPRENDEDOR EN TU ORGANIZACIÓN?

El emprendimiento se define como la competencia que permite desarrollar actitudes y conductas encaminadas a poner en marcha ideas. Un emprendedor es una persona con una marcada determinación a enfrentarse a situaciones que conllevan un riesgo. En el ámbito laboral, la palabra emprender significa aprovechar una oportunidad de negocio y organizar los recursos necesarios para llevarla a cabo. Los emprendedores son personas con un objetivo, con ganas de crear y de innovar, tienen mucha confianza en sí mismos y que por eso asumen riesgos. 

El intraemprendimiento es la actividad que consiste en desarrollar ideas innovadoras dentro de una organización pública o privada. Esto, con el fin de generar valor. Es decir, el intraemprendimiento es el impulso de nuevas ideas por parte de los empleados o integrantes de una empresa o institución tendente a la creación de nuevos proyectos, productos o servicios. 

Desde la gestión de RRHH, por tanto, la identificación, el reconocimiento y la promoción del talento emprendedor son funciones estratégicas en las organizaciones que necesitan innovar y ser competitivas, abarcando los procesos de definición de puestos, reclutamiento, selección, desarrollo y comunicación interna.

En este contexto, se hace necesario:

-          Identificar los conocimientos, aptitudes, habilidades y competencias que caracterizan a las personas emprendedoras.

-          Elegir los métodos de evaluación más adecuados para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección.

-          Determinar el procedimiento para la detección de potencial en los procesos de selección interna, desarrollo y promoción.

-          Proponer acciones tendentes a maximizar la atracción de talento creativo e innovador a la organización y minimizar su probabilidad de fuga.

El próximo verano, probablemente, dispondremos de un riguroso estudio que dará respuesta a estas y otras cuestiones relacionadas con la gestión del talento emprendedor en las organizaciones. Mientras tanto, dejamos apuntadas algunas pistas a desarrollar.

Entre las competencias que caracterizan a las personas emprendedoras, seguramente encontraremos varias que, a su vez, se dan en alto grado entre las personas con altas capacidades: pensamiento crítico, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo. Sin embargo, como indica Sandrine Rampont en su libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”, dado que estas competencias no se suelen evaluar en las organizaciones, quizá como primer paso deberemos observar determinados comportamientos para una primera identificación de las personas con potencial emprendedor, tales como curiosidad, creatividad, intensidad, sensibilidad, potencia intelectual y velocidad. En la ponencia que presentó este año en #MensaJob (el evento que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España), Sandrine afirmó también que estas características están presentes en al menos una parte del equipo directivo de las empresas que crecen rápidamente y obtienen buenos resultados financieros. De ahí la necesidad de identificar y cuidar este tipo de talento.

En cuanto al método de evaluación más adecuado para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección, tal como apunta Isabel Iglesias tanto en su libro “Los procesos de selección en la era digital” como en la ponencia sobre diversidad cognitiva con la que participó también este año en MensaJob, es la entrevista por competencias, que permite detectar el talento “diferente”, en lugar de la entrevista tradicional que se focaliza en la formación y la experiencia y que, como dice Isabel, conduce al “efecto clon”, es decir, que el perfil seleccionado sea sistemáticamente algo muy similar a lo que ya hay en la organización.

Para la detección de potencial, el Assessment Center suele ser el procedimiento más efectivo. No en vano se trata de un conjunto de técnicas que siempre incluye una entrevista por competencias, además de otras herramientas de evaluación de competencias tales como ejercicios de role-playing, dinámicas de grupo, simulaciones, test situacionales, etc. 

Finalmente, maximizar la atracción de talento creativo e innovador y minimizar su probabilidad de fuga solo será posible, de acuerdo con Sandrine, en las organizaciones ágiles y flexibles en las que el estilo de liderazgo promueva la confianza por defecto, la autonomía y el derecho al error: una gestión empática y competente, coherente y eficaz, que reconozca el trabajo bien hecho. A lo cual añadiríamos algunos ingredientes indispensables aportados por Isabel:  variedad de estilos en el procesamiento de la información y en la toma de decisiones, trabajar de forma activa y consciente los sesgos cognitivos a la hora de evaluar a las personas y promover la seguridad psicológica, factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes.

Para saber más sobre la relación entre emprendimiento y altas capacidades, la diversidad cognitiva y, en general, sobre la diversidad en las organizaciones, aquí podéis ver la mesa redonda completa: https://youtu.be/arM2ibhhdkM 

ALTOS POTENCIALES Y “SMART MANAGEMENT”: LA GESTION DE LA DIVERSDAD COGNITIVA EN LAS ORGANIZACIONES

Sandrine Rampont es CEO en una consultora parisina focalizada en la transformación digital de las organizaciones, las estrategias de crecimiento e innovación, el desarrollo del talento y, especialmente, en el denominado “Smart Management”.

Hace poco más de un año, ha publicado el libro “Parfois ingérables, toujours brillants” acerca de cómo identificar, gestionar y fidelizar los Altos Potenciales en las organizaciones. 

Más allá de las múltiples particularidades que caracterizan el encaje de las personas con alto potencial en las empresas, la lectura de este libro nos lleva también a conocer el “Smart Management”, la gestión inteligente de las personas en las organizaciones, la gestión que obtiene los mejores resultados preservando el respeto a las diferencias individuales de los empleados, al establecimiento de la cual llega Sandrine partiendo de las características de los altos potenciales.

Altos potenciales

El rol ideal para el alto potencial en una organización depende de su personalidad, de su experiencia y de los objetivos perseguidos por la empresa. Sus características comunes, sin embargo, proporcionan indicadores para encontrar los contextos en los que serán capaces de un desempeño óptimo.

Exploradores, constructores y líderes naturales, los altos potenciales generan resultados excepcionales en sus zonas de excelencia: en los contextos complejos, las funciones que implican reflexión y acción, las misiones de mejora, de organización y en los roles vinculados a la innovación.

Destacan también en los puestos en los que predomina la dimensión relacional ya que, contrariamente al conocido estereotipo, Sandrine afirma que saben cuidar de los demás y les motiva.

Inmersos en equipos multidisciplinares, saben sacar partido de la riqueza de las aportaciones de cada cual. Son excelentes como directores de innovación, pero también en todo lo que se refiere a la estrategia de la organización. También suelen ser eficaces en la informática y la programación, donde su manera no convencional de abordar las problemáticas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

Son a la vez ambiciosos, sensibles a las necesidades de su cliente, interno o externo, y proactivos, por lo que aportan un valor especial a las funciones vinculadas a la mejora de procesos, tanto en finanzas como en logística o en gestión de proyectos, siendo especialmente destacable su rendimiento pilotando proyectos complejos, en la coordinación de equipos transversales y, en general, en todos los proyectos que requieren rigor, estrategia y capacidades de innovación.

Para ellos, encontrar y aplicar soluciones se asemeja a un juego y genera una satisfacción proporcional a las dificultades encontradas. Considera Sandrine que quienes tienen desarrollado el espíritu crítico, apasionados por las relaciones humanas, pero también por acumular y compartir conocimientos, destacan como comunicadores, periodistas, analistas o formadores. Si además les motiva cuidar de las personas, pueden ser excelentes en funciones de Recursos Humanos, desde el momento en que descubren su dimensión estratégica: la elaboración y aplicación de estrategias sociales, procesos de reclutamiento y selección complejos y el desarrollo de competencias.

La mayor parte de los altos potenciales disfrutan compartiendo y transmitiendo conocimientos, por lo que un modo de reforzarles puede consistir en confiarles, más allá de sus misiones habituales, un rol de mentor, de coach o cualquier otra función pedagógica.

Smart Management

¿Qué ocurre mientras tanto en las organizaciones? En pleno siglo XXI, seguimos viendo como en muchos entornos empresariales sigue funcionando el principio de Dilbert (versión agravada y humorística del principio de Peter de los años 70), según el cual “los empleados más incompetentes son sistemáticamente promovidos a los puestos en los que pueden ser menos peligrosos: los puestos de mando”.

Incluso aquellos directivos que se esfuerzan honestamente en conciliar el logro de los objetivos de la empresa y el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores e intentan crear un clima de trabajo propicio, ven como sus iniciativas quedan reducidas a la nada por una organización que a menudo no valora las habilidades directivas.

El resultado es que los altos potenciales pasan a engrosar el colectivo mayoritario entre los empleados que no muestra ningún interés por llegar a ser directivo (62% según una encuesta de 2018). Las responsabilidades directivas son, de este modo, más aceptadas que deseadas (1 de cada 2 directivos no ha aspirado a ello ni ha pedido serlo, según la misma encuesta).

Así, el directivo se encuentra constantemente expuesto a cuatro mandatos paradójicos:

-          Haz más con menos

-          Demuestra espíritu de equipo, pero sé el mejor

-          Innova, pero respeta el orden establecido

-          Sé audaz, pero sobre todo no te equivoques

Si el directivo se preocupa por encontrar soluciones, preservando a su equipo de demandas insensatas, será él quien pasará las noches en blanco.

Cuando el alto potencial se convierte en directivo, se aplica a sí mismo el mismo nivel de exigencia que imponía a su jefe, lo que puede llevarle a rechazar responsabilidades directivas en los entornos que les privan de ejercer esta función correctamente.

Fidelizar a los altos potenciales pasa, por tanto, por el hecho de fomentar la existencia de un verdadero liderazgo y por la promoción de personas comprometidas a ejercer un poder real de decisión y acción. Para ejercer correctamente su función, el directivo necesita que la empresa cree un marco que le permita hacerlo.

Y esta es la clave del Smart Management. La presión de los resultados a corto plazo es a veces tan fuerte que se hace necesario temporizar y distinguir lo urgente de lo importante a fin de negociar soluciones inteligentes.

Como toda profesión, la dirección de equipos requiere competencias específicas. Si una empresa sabe evaluar las competencias técnicas, ¿por qué es tan difícil reconocer y recompensar a las personas que acreditan un verdadero talento directivo?

En este contexto, la humildad emerge como competencia crítica, a menudo contrapuesta al supuesto carisma que suele caracterizar a las personas que se promocionan con facilidad. Las personas humildes, conscientes de sus debilidades y deseosas de mejorarlas, aprecian las fortalezas de los otros y se concentran en objetivos que sobrepasan sus propios intereses. Pero no son fáciles de identificar ni de valorar en su justa medida ya que parece que son sus equipos los que hacen todo el trabajo. Las personalidades carismáticas, en cambio, reinas del marketing personal, suelen progresar mejor en las organizaciones.

Para una empresa, identificar y poner el foco en los líderes humildes es un desafío para mejorar la retención del talento. El líder humilde explica sus decisiones, delega responsabilidades y gestiona desde la confianza. Proporciona a sus equipos la oportunidad de probar cosas nuevas sin miedo a fallar, crea las condiciones para el alto rendimiento. Desempeña el rol de director de orquesta de los talentos que le han sido confiados.

La diversidad cognitiva

Es aquí donde la confluencia del Smart Management y los altos potenciales cobra una importancia crucial: obtener beneficio de la diversidad cognitiva, es decir, constituir un colectivo de perfiles que se complementan para generar un desempeño óptimo. A mayor diversidad, las interacciones entre diferentes tipos de personalidad benefician más al conjunto de la organización, en la medida en que responde mejor a las necesidades de su mercado ya que sus equipos reflejan la diversidad del mundo real en el que opera.

La excelencia directiva implica, pues, adaptarse a sus colaboradores (y no al contrario) para que cada uno aporte al colectivo el máximo que puede dar; eso sí, poniendo los límites necesarios para preservar su eficacia.

El líder humilde, un oxímoron aparente y difícil de detectar, se convierte pues en el factor estratégico para evitar la fuga de talento, gestionar la diversidad cognitiva y conseguir el rendimiento óptimo de sus equipos. 

No lo dice solamente Sandrine Rampont en su libro, también la evidencia científica parece apuntar en la misma dirección. Veamos algunos tips para las organizaciones de la mano del Dr. Tomas Chamorro-Premuzic en su reciente artículo “¿Son los líderes más inteligentes que el resto?”  

-  La inteligencia es más beneficiosa para el liderazgo de lo que realmente pensamos.

- Debido a que valoramos otros rasgos más que la inteligencia, a menudo terminamos con personas narcisistas, psicópatas y con exceso de confianza a cargo.

-   Es hora de ser más inteligentes con nuestras decisiones de liderazgo.

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES: ¿SELECCIONAMOS O FORMAMOS?

Puedes enseñar a un pez a trepar un árbol pero es más fácil contratar a una ardilla... ¡Cuántas veces hemos nos hemos reído con esto! Parece tan evidente... Sin embargo, después de leer "¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?", el último libro del Dr. Tomás Chamorro-Premuzic, llegamos a la conclusión de que lo que estamos haciendo en las organizaciones con los mandos y los directivos es nombrar peces y, eso sí, proporcionarles training, coaching y todas las acciones formativas necesarias para que trepen al árbol del liderazgo.

Esto podría parecer una falsa paradoja que se resuelve sencillamente: seleccionamos a los mejores y les acompañamos con un proceso de formación en aquellos aspectos que tengan menos desarrollados, etc. etc.

Pero no es tan sencillo. Chamorro-Premuzic nos advierte, argumentándolo con datos de numerosas investigaciones, de que lo que se necesita para acceder a estas posiciones no solo es distinto, sino también muchas veces opuesto, a lo que se necesita para desempeñarlo con éxito. De tal modo que su propuesta es que, "comprendiendo la diferencia entre las características que se suelen asociar con los líderes y las que ayudan de verdad a los líderes a ser efectivos, se puedan abandonar los criterios de selección que impulsan la epidemia del mal liderazgo."

En los primeros capítulos del libro, Chamorro-Premuzic identifica estas características. La primera es la confianza disfrazada de competencia. "Pese a que la mayoría de las personas ven a una persona con confianza en sí misma y suponen que dicha persona también es competente, de hecho no hay ninguna relación entre confianza y competencia"..."La competencia es lo bien que haces algo. La confianza es lo bien que tú crees que lo haces. La competencia es una capacidad; la confianza es la creencia en esa capacidad". Sin embargo, numerosos estudios demuestran que cuanto más sabes, más consciente eres de lo que sabes y lo que no, mientras que cuanto menos sabes, menos consciente eres de tus limitaciones y más arrogante serás, más asertivo parecerás... Y aquí encontramos el primer sesgo en la identificación del potencial de liderazgo: el exceso de confianza. La confianza solo es una cualidad deseable si va acompañada de una competencia real. Cuando parecemos tener confianza ante los demás, se da por supuesto que somos competentes, como mínimo hasta que demostremos lo contrario, aunque ya sea demasiado tarde.

A continuación, analiza el narcisismo y la psicopatía, dos rasgos tóxicos de la personalidad que suelen coexistir y estar ampliamente enmascaradas por rasgos aparentemente atractivos que ayudan a los líderes a avanzar en su carrera profesional a la vez que dañan a las personas y a las organizaciones que dirigen. Los narcisistas parecen tener cualidades positivas como altos índices de creatividad, pero en realidad no son más creativos que los demás sino que venden mejor sus ideas gracias a la gestión que realizan de las impresiones que causan.

En este punto, se introduce la primera constatación de que esto va de género, aportando los resultados de un reciente metaanálisis que indica que "la diferencia entre géneros en narcisismo está entre las mayores diferencias encontradas para cualquier rasgo psicológico". Si a ello añadimos que "los hombres rara vez son premiados por comportarse de forma humilde" y que "la carrera profesional de un hombre tiende a sufrir cuando éste es amistoso, empático y agradable", no nos ha de extrañar la enorme prevalencia de hombres en posiciones de liderazgo en las organizaciones.

El narcisismo, por tanto, es otra característica que aumenta la probabilidad de que una persona sea nombrada mando o directivo, obviando que "los narcisistas tienen una tendencia mucho mayor a comportamientos contraproducentes y antisociales en el trabajo, como acoso, fraude, etc." Es evidente que no todos los narcisistas van a tener este tipo de comportamientos, "pero cuando lo hacen líderes poderosos y de éxito, a menudo es porque son narcisistas."

Respecto a la psicopatía, Chamorro-Premuzic aporta un estudio que concluye estimando que "hay tres veces más psicópatas en puestos de gestión que entre la población general". Sabemos que "cuando los psicópatas infringen las normas, no se sienten culpables ni sienten remordimientos que les haga evitar repetir lo que han hecho" y que no les importa lo que piensen o sientan los demás (falta de empatía). Sin embargo, la psicopatía también tiene una cara socialmente deseable, lo que la convierte en un arma importante para la carrera profesional. Existe una asociación positiva entre psicopatía y capacidad verbal, que explica por qué los psicópatas suelen ser bastante elocuentes y persuasivos, tendiendo a parecer encantadores y carismáticos, lo que unido a sus magistrales habilidades para el engaño y la autopromoción, explica cómo consiguen emerger como líderes.

La psicopatía no es fácil de detectar. Por esta razón, "se debe estar alerta ante los riesgos potenciales de basar las decisiones de contratación en interacciones a corto plazo con los candidatos. De hecho, teniendo en cuenta su naturaleza engañosa, actitud intrépida y el hábil manejo de las impresiones, se puede esperar que a los psicópatas les vaya bastante bien la entrevista de trabajo". La buena noticia es que existen métodos de evaluación concisos y relativamente fáciles de aplicar para detectar tanto el narcisismo como la psicopatía, como la prueba de la tríada oscura de la personalidad (Short Dark Triad).

El cuarto y último ingrediente del perfil que analiza Chamorro-Premuzic es el carisma. Aunque está demostrado que los líderes más efectivos no son carismáticos sino notablemente persistentes y humildes (en el libro se citan varios ejemplos), el carisma suele tener una importancia especial a la hora de elegir líderes porque, a diferencia del narcisismo y la psicopatía, que son rasgos de personalidad, el carisma es una mera percepción que tienen los demás, que además se considera un ingrediente clave de forma universal y tiene la particularidad de que se autocumple porque somos menos críticos con el rendimiento de los líderes cuando los vemos carismáticos y más críticos cuando no los vemos así, lo cual es lógico ya que esta percepción se basa en un fenómeno de disonancia cognitiva.

El carisma no es malo en sí mismo. El problema es que "los psicópatas y los líderes narcisistas suelen ser percibidos como carismáticos y sus seguidores pueden estar ciegos a su toxicidad. Es evidente que muchas personas carismáticas no son ni psicópatas ni narcisistas, pero cuando estos rasgos del lado oscuro están engrasados con carisma, pueden hacer que un líder sea bastante letal". Desgraciadamente, la Historia nos aporta unos cuantos ejemplos.

Por tanto, la respuesta a la pregunta inicial parece clara: minimicemos los sesgos en el proceso de selección (algo que, por otra parte, vale para todo tipo de perfiles aunque en este caso la trascendencia de las decisiones es obviamente mucho mayor) y centrémonos en detectar las señales de liderazgo más importantes, como la competencia, la integridad y la autoconsciencia y en descartar la influencia de la confianza, el narcisismo, la psicopatía y el carisma. Con ello, además, nos ahorraremos una gran parte del presupuesto destinado a su formación. En definitiva, busquemos ardillas para subir a los árboles...