ALTOS POTENCIALES Y “SMART MANAGEMENT”: LA GESTION DE LA DIVERSDAD COGNITIVA EN LAS ORGANIZACIONES

Sandrine Rampont es CEO en una consultora parisina focalizada en la transformación digital de las organizaciones, las estrategias de crecimiento e innovación, el desarrollo del talento y, especialmente, en el denominado “Smart Management”.

Hace poco más de un año, ha publicado el libro “Parfois ingérables, toujours brillants” acerca de cómo identificar, gestionar y fidelizar los Altos Potenciales en las organizaciones. 

Más allá de las múltiples particularidades que caracterizan el encaje de las personas con alto potencial en las empresas, la lectura de este libro nos lleva también a conocer el “Smart Management”, la gestión inteligente de las personas en las organizaciones, la gestión que obtiene los mejores resultados preservando el respeto a las diferencias individuales de los empleados, al establecimiento de la cual llega Sandrine partiendo de las características de los altos potenciales.

Altos potenciales

El rol ideal para el alto potencial en una organización depende de su personalidad, de su experiencia y de los objetivos perseguidos por la empresa. Sus características comunes, sin embargo, proporcionan indicadores para encontrar los contextos en los que serán capaces de un desempeño óptimo.

Exploradores, constructores y líderes naturales, los altos potenciales generan resultados excepcionales en sus zonas de excelencia: en los contextos complejos, las funciones que implican reflexión y acción, las misiones de mejora, de organización y en los roles vinculados a la innovación.

Destacan también en los puestos en los que predomina la dimensión relacional ya que, contrariamente al conocido estereotipo, Sandrine afirma que saben cuidar de los demás y les motiva.

Inmersos en equipos multidisciplinares, saben sacar partido de la riqueza de las aportaciones de cada cual. Son excelentes como directores de innovación, pero también en todo lo que se refiere a la estrategia de la organización. También suelen ser eficaces en la informática y la programación, donde su manera no convencional de abordar las problemáticas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

Son a la vez ambiciosos, sensibles a las necesidades de su cliente, interno o externo, y proactivos, por lo que aportan un valor especial a las funciones vinculadas a la mejora de procesos, tanto en finanzas como en logística o en gestión de proyectos, siendo especialmente destacable su rendimiento pilotando proyectos complejos, en la coordinación de equipos transversales y, en general, en todos los proyectos que requieren rigor, estrategia y capacidades de innovación.

Para ellos, encontrar y aplicar soluciones se asemeja a un juego y genera una satisfacción proporcional a las dificultades encontradas. Considera Sandrine que quienes tienen desarrollado el espíritu crítico, apasionados por las relaciones humanas, pero también por acumular y compartir conocimientos, destacan como comunicadores, periodistas, analistas o formadores. Si además les motiva cuidar de las personas, pueden ser excelentes en funciones de Recursos Humanos, desde el momento en que descubren su dimensión estratégica: la elaboración y aplicación de estrategias sociales, procesos de reclutamiento y selección complejos y el desarrollo de competencias.

La mayor parte de los altos potenciales disfrutan compartiendo y transmitiendo conocimientos, por lo que un modo de reforzarles puede consistir en confiarles, más allá de sus misiones habituales, un rol de mentor, de coach o cualquier otra función pedagógica.

Smart Management

¿Qué ocurre mientras tanto en las organizaciones? En pleno siglo XXI, seguimos viendo como en muchos entornos empresariales sigue funcionando el principio de Dilbert (versión agravada y humorística del principio de Peter de los años 70), según el cual “los empleados más incompetentes son sistemáticamente promovidos a los puestos en los que pueden ser menos peligrosos: los puestos de mando”.

Incluso aquellos directivos que se esfuerzan honestamente en conciliar el logro de los objetivos de la empresa y el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores e intentan crear un clima de trabajo propicio, ven como sus iniciativas quedan reducidas a la nada por una organización que a menudo no valora las habilidades directivas.

El resultado es que los altos potenciales pasan a engrosar el colectivo mayoritario entre los empleados que no muestra ningún interés por llegar a ser directivo (62% según una encuesta de 2018). Las responsabilidades directivas son, de este modo, más aceptadas que deseadas (1 de cada 2 directivos no ha aspirado a ello ni ha pedido serlo, según la misma encuesta).

Así, el directivo se encuentra constantemente expuesto a cuatro mandatos paradójicos:

-          Haz más con menos

-          Demuestra espíritu de equipo, pero sé el mejor

-          Innova, pero respeta el orden establecido

-          Sé audaz, pero sobre todo no te equivoques

Si el directivo se preocupa por encontrar soluciones, preservando a su equipo de demandas insensatas, será él quien pasará las noches en blanco.

Cuando el alto potencial se convierte en directivo, se aplica a sí mismo el mismo nivel de exigencia que imponía a su jefe, lo que puede llevarle a rechazar responsabilidades directivas en los entornos que les privan de ejercer esta función correctamente.

Fidelizar a los altos potenciales pasa, por tanto, por el hecho de fomentar la existencia de un verdadero liderazgo y por la promoción de personas comprometidas a ejercer un poder real de decisión y acción. Para ejercer correctamente su función, el directivo necesita que la empresa cree un marco que le permita hacerlo.

Y esta es la clave del Smart Management. La presión de los resultados a corto plazo es a veces tan fuerte que se hace necesario temporizar y distinguir lo urgente de lo importante a fin de negociar soluciones inteligentes.

Como toda profesión, la dirección de equipos requiere competencias específicas. Si una empresa sabe evaluar las competencias técnicas, ¿por qué es tan difícil reconocer y recompensar a las personas que acreditan un verdadero talento directivo?

En este contexto, la humildad emerge como competencia crítica, a menudo contrapuesta al supuesto carisma que suele caracterizar a las personas que se promocionan con facilidad. Las personas humildes, conscientes de sus debilidades y deseosas de mejorarlas, aprecian las fortalezas de los otros y se concentran en objetivos que sobrepasan sus propios intereses. Pero no son fáciles de identificar ni de valorar en su justa medida ya que parece que son sus equipos los que hacen todo el trabajo. Las personalidades carismáticas, en cambio, reinas del marketing personal, suelen progresar mejor en las organizaciones.

Para una empresa, identificar y poner el foco en los líderes humildes es un desafío para mejorar la retención del talento. El líder humilde explica sus decisiones, delega responsabilidades y gestiona desde la confianza. Proporciona a sus equipos la oportunidad de probar cosas nuevas sin miedo a fallar, crea las condiciones para el alto rendimiento. Desempeña el rol de director de orquesta de los talentos que le han sido confiados.

La diversidad cognitiva

Es aquí donde la confluencia del Smart Management y los altos potenciales cobra una importancia crucial: obtener beneficio de la diversidad cognitiva, es decir, constituir un colectivo de perfiles que se complementan para generar un desempeño óptimo. A mayor diversidad, las interacciones entre diferentes tipos de personalidad benefician más al conjunto de la organización, en la medida en que responde mejor a las necesidades de su mercado ya que sus equipos reflejan la diversidad del mundo real en el que opera.

La excelencia directiva implica, pues, adaptarse a sus colaboradores (y no al contrario) para que cada uno aporte al colectivo el máximo que puede dar; eso sí, poniendo los límites necesarios para preservar su eficacia.

El líder humilde, un oxímoron aparente y difícil de detectar, se convierte pues en el factor estratégico para evitar la fuga de talento, gestionar la diversidad cognitiva y conseguir el rendimiento óptimo de sus equipos. 

No lo dice solamente Sandrine Rampont en su libro, también la evidencia científica parece apuntar en la misma dirección. Veamos algunos tips para las organizaciones de la mano del Dr. Tomas Chamorro-Premuzic en su reciente artículo “¿Son los líderes más inteligentes que el resto?”  

-  La inteligencia es más beneficiosa para el liderazgo de lo que realmente pensamos.

- Debido a que valoramos otros rasgos más que la inteligencia, a menudo terminamos con personas narcisistas, psicópatas y con exceso de confianza a cargo.

-   Es hora de ser más inteligentes con nuestras decisiones de liderazgo.

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES: ¿SELECCIONAMOS O FORMAMOS?

Puedes enseñar a un pez a trepar un árbol pero es más fácil contratar a una ardilla... ¡Cuántas veces hemos nos hemos reído con esto! Parece tan evidente... Sin embargo, después de leer "¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?", el último libro del Dr. Tomás Chamorro-Premuzic, llegamos a la conclusión de que lo que estamos haciendo en las organizaciones con los mandos y los directivos es nombrar peces y, eso sí, proporcionarles training, coaching y todas las acciones formativas necesarias para que trepen al árbol del liderazgo.

Esto podría parecer una falsa paradoja que se resuelve sencillamente: seleccionamos a los mejores y les acompañamos con un proceso de formación en aquellos aspectos que tengan menos desarrollados, etc. etc.

Pero no es tan sencillo. Chamorro-Premuzic nos advierte, argumentándolo con datos de numerosas investigaciones, de que lo que se necesita para acceder a estas posiciones no solo es distinto, sino también muchas veces opuesto, a lo que se necesita para desempeñarlo con éxito. De tal modo que su propuesta es que, "comprendiendo la diferencia entre las características que se suelen asociar con los líderes y las que ayudan de verdad a los líderes a ser efectivos, se puedan abandonar los criterios de selección que impulsan la epidemia del mal liderazgo."

En los primeros capítulos del libro, Chamorro-Premuzic identifica estas características. La primera es la confianza disfrazada de competencia. "Pese a que la mayoría de las personas ven a una persona con confianza en sí misma y suponen que dicha persona también es competente, de hecho no hay ninguna relación entre confianza y competencia"..."La competencia es lo bien que haces algo. La confianza es lo bien que tú crees que lo haces. La competencia es una capacidad; la confianza es la creencia en esa capacidad". Sin embargo, numerosos estudios demuestran que cuanto más sabes, más consciente eres de lo que sabes y lo que no, mientras que cuanto menos sabes, menos consciente eres de tus limitaciones y más arrogante serás, más asertivo parecerás... Y aquí encontramos el primer sesgo en la identificación del potencial de liderazgo: el exceso de confianza. La confianza solo es una cualidad deseable si va acompañada de una competencia real. Cuando parecemos tener confianza ante los demás, se da por supuesto que somos competentes, como mínimo hasta que demostremos lo contrario, aunque ya sea demasiado tarde.

A continuación, analiza el narcisismo y la psicopatía, dos rasgos tóxicos de la personalidad que suelen coexistir y estar ampliamente enmascaradas por rasgos aparentemente atractivos que ayudan a los líderes a avanzar en su carrera profesional a la vez que dañan a las personas y a las organizaciones que dirigen. Los narcisistas parecen tener cualidades positivas como altos índices de creatividad, pero en realidad no son más creativos que los demás sino que venden mejor sus ideas gracias a la gestión que realizan de las impresiones que causan.

En este punto, se introduce la primera constatación de que esto va de género, aportando los resultados de un reciente metaanálisis que indica que "la diferencia entre géneros en narcisismo está entre las mayores diferencias encontradas para cualquier rasgo psicológico". Si a ello añadimos que "los hombres rara vez son premiados por comportarse de forma humilde" y que "la carrera profesional de un hombre tiende a sufrir cuando éste es amistoso, empático y agradable", no nos ha de extrañar la enorme prevalencia de hombres en posiciones de liderazgo en las organizaciones.

El narcisismo, por tanto, es otra característica que aumenta la probabilidad de que una persona sea nombrada mando o directivo, obviando que "los narcisistas tienen una tendencia mucho mayor a comportamientos contraproducentes y antisociales en el trabajo, como acoso, fraude, etc." Es evidente que no todos los narcisistas van a tener este tipo de comportamientos, "pero cuando lo hacen líderes poderosos y de éxito, a menudo es porque son narcisistas."

Respecto a la psicopatía, Chamorro-Premuzic aporta un estudio que concluye estimando que "hay tres veces más psicópatas en puestos de gestión que entre la población general". Sabemos que "cuando los psicópatas infringen las normas, no se sienten culpables ni sienten remordimientos que les haga evitar repetir lo que han hecho" y que no les importa lo que piensen o sientan los demás (falta de empatía). Sin embargo, la psicopatía también tiene una cara socialmente deseable, lo que la convierte en un arma importante para la carrera profesional. Existe una asociación positiva entre psicopatía y capacidad verbal, que explica por qué los psicópatas suelen ser bastante elocuentes y persuasivos, tendiendo a parecer encantadores y carismáticos, lo que unido a sus magistrales habilidades para el engaño y la autopromoción, explica cómo consiguen emerger como líderes.

La psicopatía no es fácil de detectar. Por esta razón, "se debe estar alerta ante los riesgos potenciales de basar las decisiones de contratación en interacciones a corto plazo con los candidatos. De hecho, teniendo en cuenta su naturaleza engañosa, actitud intrépida y el hábil manejo de las impresiones, se puede esperar que a los psicópatas les vaya bastante bien la entrevista de trabajo". La buena noticia es que existen métodos de evaluación concisos y relativamente fáciles de aplicar para detectar tanto el narcisismo como la psicopatía, como la prueba de la tríada oscura de la personalidad (Short Dark Triad).

El cuarto y último ingrediente del perfil que analiza Chamorro-Premuzic es el carisma. Aunque está demostrado que los líderes más efectivos no son carismáticos sino notablemente persistentes y humildes (en el libro se citan varios ejemplos), el carisma suele tener una importancia especial a la hora de elegir líderes porque, a diferencia del narcisismo y la psicopatía, que son rasgos de personalidad, el carisma es una mera percepción que tienen los demás, que además se considera un ingrediente clave de forma universal y tiene la particularidad de que se autocumple porque somos menos críticos con el rendimiento de los líderes cuando los vemos carismáticos y más críticos cuando no los vemos así, lo cual es lógico ya que esta percepción se basa en un fenómeno de disonancia cognitiva.

El carisma no es malo en sí mismo. El problema es que "los psicópatas y los líderes narcisistas suelen ser percibidos como carismáticos y sus seguidores pueden estar ciegos a su toxicidad. Es evidente que muchas personas carismáticas no son ni psicópatas ni narcisistas, pero cuando estos rasgos del lado oscuro están engrasados con carisma, pueden hacer que un líder sea bastante letal". Desgraciadamente, la Historia nos aporta unos cuantos ejemplos.

Por tanto, la respuesta a la pregunta inicial parece clara: minimicemos los sesgos en el proceso de selección (algo que, por otra parte, vale para todo tipo de perfiles aunque en este caso la trascendencia de las decisiones es obviamente mucho mayor) y centrémonos en detectar las señales de liderazgo más importantes, como la competencia, la integridad y la autoconsciencia y en descartar la influencia de la confianza, el narcisismo, la psicopatía y el carisma. Con ello, además, nos ahorraremos una gran parte del presupuesto destinado a su formación. En definitiva, busquemos ardillas para subir a los árboles...