EL BIENESTAR LABORAL DE LAS PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y EL ROL CRUCIAL DEL LIDERAZGO

En el ámbito de la gestión de recursos humanos y especialmente desde la perspectiva de la Psicología del Trabajo, solemos ver el alto cociente intelectual (CI) como una ventaja competitiva indiscutible, considerando la inteligencia como uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. 

Sin embargo, el artículo de investigación “How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced?” revela que tener un CI superior al percentil 98 es, en realidad, una "bendición mixta" que plantea desafíos únicos para la empleabilidad sostenible y el bienestar emocional.

A diferencia del artículo que reseñábamos en el post anterior y que se centraba en la relación entre la personalidad y el compromiso laboral, en este caso Casteren et al. analizan cómo mejorar el bienestar y la empleabilidad sostenible de los trabajadores con altas capacidades, utilizando el enfoque de capacidades de Sen y centrándose en sus principales motivaciones y en el liderazgo como factor determinante. 

¿Qué valoran realmente los profesionales con altas capacidades?

Para gestionar eficazmente este talento, es vital entender que sus motivaciones difieren de las de la población general. Según este estudio, estos trabajadores priorizan:

- Uso y desarrollo de conocimientos: Poseen un "hambre insaciable" de aprender y enfrentarse a problemas complejos. Si el trabajo no es lo suficientemente desafiante, experimentan aburrimiento crónico y frustración.

- Autonomía técnica: Más que participar en la toma de decisiones estratégicas de la empresa, valoran la libertad para decidir cómo ejecutar sus tareas y alcanzar los objetivos.

- Estándares éticos elevados: Tienen una fuerte convicción moral. La falta de integridad en una organización puede ser motivo directo de conflicto o abandono del puesto. 

- Relaciones con "sparring partners": Disfrutan de interacciones sociales profundas y debates técnicos, pero suelen tener una aversión marcada a la charla trivial ("small talk"), lo que puede llevar al aislamiento social o la soledad en el entorno laboral. 

El liderazgo como factor determinante del bienestar

El estudio subraya que el estilo de liderazgo es el factor contextual más crítico para el éxito de estos trabajadores.

Los profesionales con altas capacidades prosperan bajo un estilo de liderazgo facilitador. Este tipo de líder actúa como un habilitador que garantiza los recursos necesarios y otorga autonomía y latitud de decisión (el campo dentro del cual puede tomar decisiones y la profundidad de las decisiones que puede tomar).

Por el contrario, los directivos que interfieren excesivamente en los procesos de trabajo o que practican el micromanagement son percibidos como una "carga" que asfixia la productividad y el bienestar.

Un hallazgo preocupante para RRHH es que muchos trabajadores ocultan su alta capacidad por miedo a consecuencias sociales negativas o al rechazo de sus compañeros y/o supervisores. Es el denominado “estigma de ser demasiado inteligente”. Un liderazgo de apoyo debe crear un entorno libre de juicios donde el talento pueda ser auténtico sin temor a ser estigmatizado. 

Implicaciones para la gestión de personas

Para mejorar la empleabilidad sostenible de este colectivo, las organizaciones deben considerar estas tres líneas estratégicas:

-       - Coaching especializado: Ayudar a estos empleados a desarrollar su conciencia organizacional (entender jerarquías y procesos informales) y habilidades sociales de adaptabilidad. 

-      - Rediseño de puestos: Asegurar que el nivel de desafío coincida con sus capacidades analíticas para evitar el aburrimiento y la apatía. 

-       - Formación en liderazgo: Capacitar a los mandos intermedios en estilos de gestión que apoyen la autonomía y reconozcan las necesidades específicas de comunicación de los perfiles altamente inteligentes. 

Aunque hay que reconocer la dificultad de la implantación, especialmente de la formación en liderazgo, debido a la influencia de la personalidad y las actitudes en el comportamiento profesional. Por este motivo, para finalizar vamos a detenernos un poco más en cómo puede un líder facilitador evitar el micromanagement y fomentar el bienestar de los empleados con altas capacidades.

Para ello debe convertir su rol de "supervisor" en "habilitador". Estas serían las estrategias clave:

-        - Centrarse en los objetivos, no en los procesos: Los trabajadores con alto C.I. valoran profundamente la oportunidad de determinar cómo proceder hacia una meta. Un líder facilitador debe definir el objetivo final, pero otorgar total libertad al empleado para decidir los pasos y métodos para alcanzarlo. 

-        - Actuar como proveedor de recursos: En lugar de intervenir en la ejecución diaria, el líder debe centrarse en asegurar las condiciones previas y los recursos necesarios para que el empleado realice su trabajo sin interrupciones. Los participantes en el estudio describieron a los gerentes que interfieren en procesos que ya funcionan bien como una "carga". 

-        - Fomentar la autonomía y la latitud de decisión: El estilo facilitador se basa en permitir que el trabajador tenga control sobre sus tareas. Esta autonomía no solo mejora la satisfacción laboral, sino que también actúa como un factor que mitiga el estrés y los efectos negativos de sentirse sobrecualificado. 

-        - Crear un entorno libre de juicios: Es fundamental que el líder construya un espacio donde el empleado pueda ser auténtico y no sienta la necesidad de ocultar su inteligencia por miedo al estigma social. Un entorno de apoyo permite que el talento se manifieste sin el temor a ser juzgado como "demasiado inteligente" o "diferente". 

-        - Respetar la necesidad de desafíos complejos: El líder debe facilitar tareas que supongan un reto analítico constante. La falta de desafíos lleva al aburrimiento, a la apatía e incluso al cinismo. Un líder facilitador ayuda a identificar estos desafíos internos o externos para mantener el compromiso del trabajador. 

-        - Establecer relaciones de "sparring": Más que una supervisión jerárquica, estos empleados valoran a los líderes que pueden actuar como compañeros de debate técnico (sparring partners) con quienes discutir en profundidad temas complejos, evitando la charla trivial que suelen encontrar agotadora.

Todo ello, pues, implica reconocer la capacidad de autodirección de este colectivo y limitar la intervención del líder a la eliminación de obstáculos y la facilitación de oportunidades de aprendizaje continuo, lo cual redundará en la mejora de su bienestar laboral y en una decisiva ventaja competitiva para la organización.

PERSONALIDAD Y COMPROMISO LABORAL EN EMPLEADOS CON ALTO CI

En el ámbito de la gestión de personas, solemos centrar la atención en la detección y desarrollo del talento, pero existe un grupo específico que a menudo pasa desapercibido en las estrategias de retención: los adultos con altas capacidades intelectuales.

En este blog ya habíamos hablado de las altas capacidades en el mundo laboral y nos habíamos preguntado por qué las AACC son más valoradas por la ciencia que por las empresas. También nos hemos hecho eco en su momento de la publicación del único libro en español que trata sobre cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. 

En esta ocasión, coincidiendo con el Día Internacional de las Altas Capacidades Intelectuales que se celebra cada año el 14 de marzo, traemos una reseña del artículo de investigación "An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals", publicado en el Journal of Intelligence, que arroja luz sobre cómo estas personas se vinculan emocionalmente con su trabajo.

 

El reto de las altas capacidades en la empresa

Históricamente, la literatura sobre superdotación se ha centrado en la etapa escolar, dejando un vacío sobre qué sucede cuando estos individuos entran en el mundo laboral. Para los gestores de RRHH, entender este perfil es crucial, ya que, si bien la capacidad cognitiva es uno de los mejores predictores del rendimiento, también puede predecir la fidelización o abandono laboral si las tareas no son lo suficientemente desafiantes y provocan aburrimiento.

 

Hallazgos clave: ¿En qué se diferencian?

El estudio comparó a miembros de la asociación Mensa (personas con un cociente intelectual superior a 130) con una muestra de control. Estos son los rasgos que definen al empleado con altas capacidades de acuerdo con los resultados del estudio:

• Mayor Apertura a la Experiencia: Los individuos con altas capacidades puntúan significativamente más alto en curiosidad, creatividad e interés por nuevas ideas.

• Niveles elevados de Honestidad-Humildad: El estudio encontró que este grupo tiende a mostrar una mayor sinceridad y una menor tendencia a buscar estatus o privilegios personales en comparación con la media.

• Menor Extraversión: Curiosamente, la muestra de Mensa mostró niveles ligeramente más bajos de extraversión que el grupo de control.

 

El compromiso laboral (Work Engagement)

El compromiso laboral se define como la conexión, energía y competencia que siente un empleado hacia sus tareas, siendo el antónimo del burnout. El estudio aporta datos relevantes al respecto:

- Factores universales de compromiso: Tanto en personas con altas capacidades como en la población general, la responsabilidad (consciencia), la extraversión y la amabilidad son predictores positivos del compromiso con el trabajo.

- La paradoja de la apertura: Mientras que en la población general un alta "apertura a la experiencia" predice más compromiso, en las personas con altas capacidades esto no siempre ocurre. Esto podría deberse a que, al tener niveles tan altos de curiosidad, es más difícil para la empresa satisfacer su necesidad constante de novedad y desafío intelectual.

- Gestión de la estabilidad emocional: En el grupo de altas capacidades, tener un bajo neuroticismo (estabilidad emocional) resultó ser un predictor clave para mantenerse comprometido con sus labores.

 

Implicaciones para la gestión de RRHH

Para los profesionales de la gestión de talento, estos hallazgos sugieren que las personas con altas capacidades no son "genios solitarios" con dificultades sociales, sino profesionales con características sociales y cognitivas únicas.

Para conseguir su compromiso, las organizaciones deben:

• Proveer desafíos constantes: Su alta apertura a la experiencia requiere roles dinámicos que eviten el estancamiento cognitivo.

• Valorar su honestidad: Al ser perfiles con alta honestidad y humildad, suelen ser menos propensos a "tomar atajos" o comportamientos deshonestos, lo que los convierte en activos éticos para la empresa.

• Personalizar el liderazgo: Entender que su compromiso depende menos de la socialización constante (extraversión) y más de la relevancia intelectual del entorno laboral.

En conclusión, integrar y comprometer a personas con altas capacidades requiere ir más allá del CI. Comprender su estructura de personalidad es el primer paso para evitar la insatisfacción y permitir que su potencial se traduzca en innovación y valor real para la organización.

CULTURA EMPRESARIAL, PROPUESTA DE VALOR AL EMPLEADO Y SU IMPACTO EN LA ATRACCION DEL TALENTO

En el competitivo mundo empresarial actual, atraer y fidelizar el mejor talento se ha convertido en un desafío clave para las organizaciones. Dos elementos fundamentales que desempeñan un papel crucial en este proceso son la cultura empresarial y la propuesta de valor al empleado (PVE), ambas estrechamente relacionadas.

La cultura empresarial va más allá de las palabras plasmadas en un manual. Es la esencia de una organización, la suma de sus valores, normas y prácticas cotidianas. Una cultura sólida crea un ambiente donde los empleados se sienten conectados, comprometidos y motivados. La transparencia, la colaboración y la innovación son algunos de los pilares que pueden dar forma a una cultura empresarial estimulante.

La cultura no solo atrae talento, sino que también influye en su fidelización y en la forma en que los empleados contribuyen al éxito de la empresa. Un entorno positivo y colaborativo no solo hace que los empleados quieran quedarse, sino que también estimula su creatividad y productividad.

La propuesta de valor al empleado va más allá del salario y los beneficios tangibles: es el compromiso que una empresa ofrece a sus trabajadores y uno de los pilares del contrato psicológico: se trata de crear un entorno donde los empleados se sientan valorados y respaldados. Una PVE sólida responde a la pregunta: "¿Por qué debería alguien elegir trabajar aquí?"

Entre los componentes de una propuesta de valor al empleado se encuentran el desarrollo profesional, el equilibrio entre vida laboral y personal, programas de bienestar, oportunidades de crecimiento y reconocimiento. Una cultura empresarial positiva y una sólida propuesta de valor al empleado no solo benefician a los trabajadores, sino que también tienen un impacto directo en el rendimiento. Los empleados comprometidos son más productivos y tienen una mayor lealtad hacia la empresa. Además, una buena cultura organizacional reduce la rotación de personal, lo que ahorra recursos y mantiene la continuidad en los equipos.

La cultura empresarial y la PVE son, pues, elementos poderosos para atraer el talento necesario en un mercado laboral competitivo. Aquí hay algunas formas en que impactan directamente en este proceso:

-          Diferenciación competitiva: En un mercado saturado, una cultura fuerte y una PVE bien articulada diferencian a una empresa de sus competidores. Los candidatos talentosos buscan lugares de trabajo donde se sientan valorados y puedan contribuir significativamente. 

-          Atracción de perfiles específicos: Una cultura y una PVE claras atraen a personas que comparten los valores y objetivos de la empresa. Esto no solo garantiza la idoneidad del talento, sino que también crea un equipo más cohesionado y motivado. 

-          Retención a largo plazo: Una vez atraído, fidelizar al talento es igualmente crucial. La satisfacción derivada de una cultura positiva y una PVE sólida contribuye a la lealtad y la permanencia de los empleados, reduciendo los costos asociados con la rotación de personal.

Finalmente, veamos los cinco pasos para construir una PVE exitosa: 

-          Definir valores claros: Establecer valores sólidos que reflejen la genuina misión y visión de la empresa.

-          Fomentar la comunicación abierta: Crear un ambiente donde la comunicación sea transparente y multidireccional.

-          Invertir en desarrollo profesional: Proporcionar oportunidades para el crecimiento y la capacitación continua.

-          Promover el equilibrio trabajo-vida personal: Reconocer la importancia de la salud y el bienestar de los empleados.

-          Reconocimiento y recompensas: Apreciar y recompensar el esfuerzo y los logros de los empleados.

En síntesis, la cultura empresarial y la propuesta de valor al empleado son herramientas estratégicas para atraer y retener el talento en un entorno empresarial altamente competitivo. Al construir una cultura sólida y ofrecer una PVE atractiva, las empresas no solo se destacan como empleadores atractivos, sino que también contribuyen al desarrollo de una fuerza laboral comprometida y motivada. En última instancia, invertir en estos aspectos no solo beneficia a la empresa, sino que también crea un entorno donde los empleados pueden prosperar y contribuir al éxito colectivo.

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NUEVAS TECNOLOGIAS EN ATRACCION DEL TALENTO

Los procesos de reclutamiento y selección están cambiando. La creciente aplicación de recursos tecnológicos, tales como la búsqueda de candidatos en LinkedIn, la criba automatizada de candidaturas, el análisis de la huella digital, los robots virtuales que asisten al candidato durante el proceso, la evaluación de las videoentrevistas mediante inteligencia artificial y la gamificación de las pruebas de aptitudes, personalidad y competencias, son algunos ejemplos.

Las grandes compañías están ya experimentando con estas tecnologías con el fin de agilizar los procesos, mejorar su employer branding y ahorrar costes a medio plazo. En el mundo empresarial actual, la tecnología está transformando cada aspecto de nuestras vidas, y la gestión del talento no es la excepción. La atracción del talento, un proceso clave para el éxito de cualquier organización, se ha visto revolucionada por nuevas y emocionantes tecnologías.  

Se hace necesario, pues, describir los recursos tecnológicos actualmente disponibles para la atracción, evaluación y fidelización del talento, establecer las ventajas e inconvenientes de su utilización respecto a los métodos tradicionales, conocer el estado actual de su aplicación en las organizaciones de nuestro entorno y estimar su evolución durante los próximos años.

Inteligencia Artificial y Machine Learning: La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (Machine Learning) han revolucionado la forma en que las empresas identifican y atraen talento. Los algoritmos avanzados pueden analizar grandes cantidades de datos para identificar patrones y tendencias, permitiendo a los reclutadores tomar decisiones más informadas.

Los sistemas de IA también pueden realizar análisis predictivos para identificar candidatos potenciales, personalizando las búsquedas y mejorando la eficiencia del proceso de selección. Esto no solo ahorra tiempo, sino que también aumenta las posibilidades de encontrar a la persona adecuada para el trabajo.

Plataformas de Reclutamiento Online y Redes Sociales Profesionales: Las plataformas de reclutamiento online y las redes sociales profesionales han cambiado la forma en que los reclutadores encuentran y conectan con talento. Plataformas como LinkedIn permiten a los profesionales mostrar sus habilidades y experiencias de manera detallada, facilitando a los reclutadores la identificación de candidatos potenciales.

Estas herramientas no solo simplifican la búsqueda, sino que también permiten a las empresas conectarse con talento global, eliminando las barreras geográficas. La posibilidad de acceder a un pool diverso de talento se ha convertido en una ventaja clave para las empresas en la era digital.

Realidad Virtual y Experiencias Inmersivas: La realidad virtual (RV) y las experiencias inmersivas han llegado al ámbito del reclutamiento, ofreciendo nuevas formas de evaluar a los candidatos. Las entrevistas de trabajo en entornos virtuales permiten a los reclutadores evaluar no solo las habilidades técnicas, sino también las habilidades interpersonales y la adaptabilidad en situaciones realistas.

Estas tecnologías no solo ahorran tiempo y recursos, sino que también proporcionan una visión más completa del candidato, mejorando la toma de decisiones y reduciendo las posibilidades de malas coincidencias culturales.

Chatbots y Automatización: La automatización y los chatbots están transformando la experiencia del candidato desde el primer contacto. Estos sistemas pueden responder preguntas frecuentes, proporcionar información sobre la empresa y guiar a los candidatos a través del proceso de solicitud.

La automatización no solo acelera el proceso de selección, sino que también crea una experiencia más positiva para los candidatos al proporcionar respuestas rápidas y personalizadas, independientemente de la hora del día.

Big Data en Recursos Humanos: La utilización de Big Data en recursos humanos ha permitido a las empresas tomar decisiones basadas en datos en el proceso de atracción del talento. Analizar datos sobre el rendimiento de los empleados, la retención y otros indicadores clave permite a los reclutadores identificar patrones y factores predictivos para mejorar las estrategias de atracción del talento.

Esta perspectiva basada en datos no solo mejora la eficiencia, sino que también reduce el riesgo de sesgos inconscientes en la toma de decisiones, fomentando un proceso de selección más objetivo y equitativo.

En conclusión, las nuevas tecnologías están transformando radicalmente la forma en que las empresas atraen talento. Desde el uso de la inteligencia artificial para predecir candidatos potenciales hasta la realidad virtual para entrevistas más inmersivas, estas innovaciones están haciendo que el proceso de atracción del talento sea más inteligente, eficiente y centrado en el candidato. Aquellas empresas que adopten estas tecnologías no solo se destacarán en la atracción del talento, sino que también estarán preparadas para enfrentar los desafíos del futuro laboral de manera proactiva y efectiva. 

Ahora que hemos hecho un breve inventario de los recursos ya disponibles, queda en el aire la pregunta: ¿En qué medida pueden influir realmente las nuevas tecnologías en conseguir un proceso de atracción del talento más equitativo? Intentaremos responder a ello en un próximo post. 

EDADISMO LABORAL: LA DISCRIMINACION TOLERADA

¿Por qué el edadismo es la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hace un tiempo, señalábamos en este blog que el valor predictivo de la edad respecto al desempeño en el puesto de trabajo es cero como también ocurre con el sexo. Sin embargo, mientras que la discriminación en el acceso al empleo por razón de género se ha ido conteniendo gracias a la presión social y a las medidas legales adoptadas durante los últimos años y mientras otros tipos de discriminación como el origen étnico o la discapacidad son objeto de sanciones cuando se utilizan como criterios para cribar candidaturas en un proceso de selección, descartar candidatos exclusivamente por su edad sigue siendo una práctica habitual, hasta el punto de ser relativamente frecuente encontrar ofertas de empleo en las que se pide explícitamente un rango de edad sin que parezca que a nadie le importe demasiado a pesar de tratarse de algo manifiestamente ilegal.

De hecho, como señala el profesor Antonio Fernández en su blog, la edad del candidato es el factor de discriminación más frecuente en España (57%) de acuerdo con el Eurobarómetro La discriminación en la UE:

Por si fuera poco, un estudio reciente de la Fundación Iseak encargado por el Gobierno Vasco nos aporta la evidencia del fenómeno del edadismo en el mercado laboral español. Su conclusión es demoledora: a partir de los 45 años la posibilidad de recibir respuesta a una oferta de trabajo es prácticamente la mitad que a los 35; es decir, que hace falta enviar el doble de currículums, igualando el resto de las características y competencias de las candidaturas. 

Más allá de las consideraciones sobre el perjuicio individual que esto está causando a miles de personas en nuestro país, la discriminación por edad en España está detrás del 63% de las prestaciones por desempleo, como señala José María Torres, presidente de Conpymes, incentivándose en muchos casos su salida temprana del mercado laboral, a través del sistema de prestaciones y subsidios.

El colectivo de mayores de 45 años es el que más desempleados tiene, aproximadamente el 56% del total. El número de parados registrados mayores de 45 años en septiembre de 2022 era de 1.624.002, de los cuales 969.382 son mujeres y 654.620 hombres. Ni que decir tiene que las mujeres deben enfrentarse a una doble discriminación: por edad y por género.

Pero ¿cuáles son los motivos de que la discriminación por edad en el acceso al empleo está tan ampliamente tolerada en el mercado laboral español? Estos podrían ser los principales:

1. Estereotipos y percepciones negativas: Uno de los factores clave que contribuye a la tolerancia de la discriminación por edad en el mercado laboral español es la existencia de estereotipos y percepciones negativas asociadas a los trabajadores de mayor edad. Existe la creencia arraigada de que los trabajadores mayores son menos productivos, menos adaptables a los cambios y más propensos a tener problemas de salud. Estos estereotipos influyen en las decisiones de contratación y promoción, lo que limita las oportunidades de empleo para las personas de mayor edad.
2. Competencia y demanda de habilidades específicas: En el actual entorno laboral, hay una creciente demanda de habilidades específicas, especialmente en sectores como la tecnología y la innovación. Los empleadores a menudo tienen la percepción de que los trabajadores de mayor edad no poseen las habilidades técnicas necesarias o que su formación está desactualizada. Esta percepción puede llevar a la discriminación por edad en el proceso de selección y dejar de lado a candidatos capacitados, pero de mayor edad.
3. Cultura empresarial y presiones económicas: La cultura empresarial también desempeña un papel importante en la tolerancia de la discriminación por edad. En ocasiones, las empresas pueden tener una preferencia por contratar a trabajadores más jóvenes debido a la percepción de que son más dinámicos y se adaptan mejor a los cambios. Además, algunas empresas están más preocupadas por la reducción de costos laborales a corto plazo y ven la contratación de empleados jóvenes como una forma de mantener una plantilla más económica.
4. Falta de aplicación efectiva de la legislación: Aunque existen leyes y regulaciones que prohíben la discriminación por edad en el ámbito laboral, la falta de aplicación efectiva es un problema persistente en España. Los mecanismos para denunciar y abordar la discriminación por edad pueden resultar lentos, costosos y difíciles de seguir para los afectados. Esto crea un clima de impunidad que permite que la discriminación por edad se mantenga sin sanciones significativas.

La discriminación por edad en el acceso al empleo, pues, sigue siendo ampliamente tolerada en el mercado laboral español debido a la existencia de estereotipos negativos, la demanda de habilidades específicas, la cultura empresarial y las presiones económicas, así como la falta de aplicación efectiva de la legislación. Abordar este problema requiere una combinación de medidas legislativas más sólidas, mayor conciencia y educación sobre los beneficios de la diversidad generacional, y una promoción activa de políticas de igualdad en el entorno laboral.

Para mitigar el edadismo, los autores del estudio de la Fundación Iseak proponen las siguientes intervenciones:

-           Promover cambios en las prácticas de reclutamiento y selección, tales como erradicar los límites de edad en las ofertas de empleo y promover el CV ciego. 

-          Campañas de concienciación que destaquen las buenas prácticas de las empresas y la visibilización del colectivo. Transparencia en la rendición de cuentas de las empresas y publicación de datos sobre la composición de su fuerza laboral en términos de edad. 

-          Uso de analítica de datos basada exclusivamente en la evaluación de competencias. 

-          Promoción de la diversidad generacional en los equipos de trabajo, fomentando la colaboración y el intercambio de conocimientos entre diferentes grupos de edad (age-management).  

-          Establecimiento de programas de mentoría bidireccional, donde los trabajadores de mayor edad puedan compartir su experiencia y conocimientos con los empleados más jóvenes. 

-          Incentivos fiscales o programas de apoyo a las empresas que fomenten la contratación de trabajadores de mayor edad, como la reducción de cargas sociales o el acceso a programas de subvenciones.

Implementar estas acciones requiere la colaboración y el compromiso de los actores clave, como el gobierno, las empresas, los sindicatos y la sociedad civil. Pero ¿qué hacemos mientras tanto los profesionales de RRHH? ¿Cuál es el papel de los técnicos de selección en la discriminación por edad en el acceso al empleo y cómo podemos contribuir a reducirla? A continuación, se mencionan algunas formas:

-          Sensibilización y formación: Los técnicos de selección han de recibir formación en igualdad de oportunidades y diversidad, incluyendo la importancia de evitar la discriminación por edad. Esta formación ha de estar presente especialmente en todos los programas de postgrado enfocados a RRHH.

-          Eliminación de prejuicios: Es fundamental que los técnicos de selección sean conscientes de los prejuicios basados en la edad y eviten tomar decisiones basadas en estereotipos negativos. Deben enfocarse en las cualificaciones y la idoneidad del candidato para el puesto, independientemente de su edad, desde la elaboración de las descripciones de los puestos de trabajo hasta la toma de decisiones de contratación, pasando por la determinación de los criterios de evaluación de las candidaturas.

-          Enfoque basado en competencias: Los técnicos de selección han de focalizarse en la evaluación de competencias, centrándose en las habilidades, conocimientos y experiencia requeridos para el puesto en lugar de basarse en la edad del candidato. De esta manera, se garantiza que todos los candidatos sean evaluados de manera justa y objetiva.

-          Entrevistas estructuradas: Implementar entrevistas estructuradas y estandarizadas puede ayudar a minimizar la influencia de los prejuicios y estereotipos en el proceso de selección. Estas entrevistas se basan en preguntas predefinidas y criterios de evaluación objetivos, lo que permite una comparación justa entre los candidatos.

Los técnicos de selección pueden, pues, desempeñar un papel activo en la reducción de la discriminación por edad en el acceso al empleo al ser conscientes de sus propios sesgos, adoptar enfoques basados en competencias y utilizar entrevistas estructuradas. Su compromiso y prácticas equitativas son fundamentales para construir un entorno laboral inclusivo y garantizar la igualdad de oportunidades para todos los candidatos, aunque, como ya hemos visto, su labor no puede ser ajena al marco social y empresarial en el que se desenvuelve.

Dicho de otro modo: sin una conciencia social que presione a las instituciones, las prácticas de los profesionales de RRHH tendentes a reducir el edadismo no pasarán de ser, en el mejor de los casos, comportamientos aislados y voluntaristas. Lo cual nos devuelve a la pregunta inicial: ¿Por qué el edadismo, a pesar de todo lo comentado, sigue siendo la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hay soluciones. Pero quizá necesitamos algún revulsivo que, como ha ocurrido recientemente con el caso de Vinicius y el racismo, ponga en portada e inunde las redes de titulares que despierten la conciencia social sobre el edadismo. 

LA SEGURIDAD PSICOLOGICA: LA CLAVE PARA LA INNOVACION Y EL INTRAEMPRENDIMIENTO

La Inteligencia Artificial está modificando el rol del directivo en las Organizaciones: deja de ser el que lo sabe todo porque cada vez más todas las respuestas están en los algoritmos y pasa a ser el garante de la Seguridad Psicológica para que todos se sientan libres de expresar sus opiniones y contribuir al aprendizaje de la organización. Liderar es dar lo mejor de uno mismo y ayudar a los demás. (Josep María Gascón, autor del libro“El viaje”).  

Como decíamos en nuestro artículo anterior, promover la seguridad psicológica es un factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes. En este contexto, la reciente publicación de “Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica”  constituye una excelente contribución para entender su importancia en la gestión de personas. Aunque no es un concepto nuevo, en los últimos años ha adquirido relevancia bajo este término acuñado por el psicólogo William Kahn, estrechamente vinculado al de “employee engagement” y a la motivación en el trabajo: una vez satisfechas las necesidades físicas básicas, la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

Cuando la seguridad psicológica es alta, la gente libera más esfuerzo discrecional y, por tanto, aumenta su desempeño contextual, lo que da lugar a una capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas más ágil y efectiva. Pero la seguridad psicológica no es un todo o nada, sino un proceso que se construye a través de las cuatro etapas que Timothy R. Clark describe en su libro, una progresión natural basada en una combinación de respeto y permiso.

Cada etapa anima a los individuos a comprometerse más y a acelerar tanto su desarrollo personal como su contribución a la creación de valor. El marco de las cuatro etapas puede utilizarse como herramienta de diagnóstico para evaluar el estado de la seguridad psicológica en cualquier organización.

Pero ¿cuáles son estas cuatro etapas? Veamos un breve resumen:

-        - Seguridad de inclusión: esta primera etapa es la admisión informal en el equipo. En el mundo empresarial se nos admite formalmente en un equipo cuando se nos contrata, pero la pertenencia informal la conceden o deniegan las personas con las que trabajamos. Esto no puede ser impuesto por la ley. Aunque existan leyes contra la discriminación, hay mil maneras de rechazar informalmente a los demás. El manejo de la cultura grupal por parte del líder es crucial en esta etapa. El libro proporciona interesantes ejemplos y hace una especial referencia a la “ilusión de superioridad” como factor universal de exclusión a lo largo de la historia. 

-        - Seguridad de aprendizaje: indica que te sientes seguro para hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores. Implica actividad y participación dentro de unos límites definidos. El silencio de los empleados suele responder a un entorno hostil y abusivo. En una reunión de trabajo, el silencio anormal indica que el equipo ha sido neutralizado por su líder y se ha activado el instinto de autocensura. En un lugar de trabajo donde predomina el miedo, el mejor trabajador se va porque tiene otras opciones; el trabajador mediocre se queda porque no las tiene. En ambos casos, la productividad se ve afectada. La seguridad de aprendizaje implica la seguridad de inclusión (una se basa en la otra), pero añade una expectativa de potencial de aprendizaje en el otro en forma de “etiqueta” positiva: las expectativas determinan el comportamiento en ambas direcciones. Cuando se pone el listón alto o bajo, la gente tiende a saltar alto o bajo. La paciencia y la humildad intelectual son las características del líder que proporciona seguridad de aprendizaje. La duración media del ciclo de vida de las empresas es cada vez más corta. A medida que esta tendencia continúa, el aprendizaje se vuelve más importante para el éxito. Que una organización aprenda a la velocidad del cambio o por encima de ella es el principal reto organizativo de nuestro tiempo. 

-        - Seguridad de contribución: a medida que el individuo demuestra su competencia, la empresa suele concederle más autonomía para contribuir. Sin embargo, a pesar de su capacidad para hacer el trabajo, a un individuo se le puede negar su capacidad de contribuir por razones ilegítimas como la arrogancia o la inseguridad del líder. Con la seguridad de contribución, proporcionamos autonomía a cambio de rendimiento: te damos poder si puedes ofrecer resultados. En este sentido, el empleado pasa a ser un activo en lugar de un pasivo, un contribuyente neto que ofrece un retorno positivo de la inversión. Si la seguridad de aprendizaje es la etapa de preparación, la seguridad de contribución es la etapa del desempeño, que incluye ejecución e innovación. La ejecución es la creación y entrega de valor hoy, mientras que la innovación es la creación y entrega de valor mañana, propia del intraemprendimiento y de la adaptación a los cambios en las demandas del entorno. Con la seguridad de contribución, la empresa asume el riesgo en nombre del individuo del que se espera que contribuya y se basa en la confianza sobre la forma en que se comportará esa persona. Por eso esperamos a ver un historial de rendimiento constante antes de conceder la seguridad de colaborador completa. Lo hacemos gradualmente en función del rendimiento para gestionar el riesgo. 

-        - Seguridad de reto: es la que permite cuestionar el statu quo sin represalias, la confianza de decir que algo tiene que cambiar en el momento apropiado. Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad, por cierto, la habilidad social más demandada en las organizaciones según un estudio reciente de LinkedIn. El clima abierto de la seguridad de cuestionar permite a la organización hacer circular el conocimiento desde la base hasta la cima para aumentar su capacidad de adaptación. Crear y mantener este tipo de ambiente es la etapa culminante tanto del desarrollo del liderazgo como de la cultura empresarial. 

El cambio organizativo es un proceso que se mueve a través de tres capas distintas: técnica, de comportamiento y cultural. Cada una cambia a un ritmo diferente. En todas las unidades sociales, la capa cultural es lo más difícil de cambiar y la capa que cambia en último lugar. Una cosa es utilizar tu talento en actividades creativas por tu cuenta y otra muy distinta apuntar al statu quo de una organización cuando todo el sistema y la cultura lo preservan. Por otra parte, los empleados neurodivergentes son más sensibles a los indicadores de miedo, reaccionan más rápido ante ellos y necesitan más tiempo para salir de las rutinas defensivas. Y tampoco hay que olvidar que no todo el mundo prefiere la contribución creativa a la comodidad. Aquí el líder protege el derecho de cada persona a hablar con franqueza sobre cualquier tema, siempre que no haga ataques personales o actúe maliciosamente.

Lo más habitual es que la innovación surja de la interacción social. Se necesita gente con talento para innovar, pero la clave está en la forma en que se mezclan y fusionan las ideas mientras trabajan juntos. Las preguntas valientes actúan como catalizadores: activan el proceso de indagación y, con ello, la posibilidad de ver las cosas de forma diferente y sacar conclusiones distintas. Desalentar las preguntas y castigar a quienes las formular cierra la puerta de la innovación, porque refuerza el pensamiento grupal y el funcionamiento en bloques de conocimiento verticales e independientes (los famosos reinos de taifas empresariales), mientras que la innovación es interdisciplinar por naturaleza, es el proceso de personas conectadas que conectan cosas que normalmente no están conectadas. Y para ello es necesario reunir un equipo diverso que conduzca a la diversidad de pensamiento.

Clark finaliza su libro revisando los conceptos de paternalismo y explotación, que inundan de miedo la organización y, en consecuencia, impiden el desarrollo de las cuatro etapas de la Seguridad Psicológica y subrayando necesidad de un cambio radical en los criterios de selección de los líderes en las empresas, descartando a los carismáticos y agresivos, que lo saben todo y tienen respuestas para todo, y promoviendo a los que tienen un alto grado de inteligencia emocional y un ego suficientemente controlado. Estos son los que crean seguridad psicológica en las organizaciones, lo que, como variable mediadora, acelera la innovación.

Libro, por tanto, de lectura indispensable para quienes ejercen o aspiran a ejercer funciones directivas y de liderazgo. 

¿CÓMO GESTIONAR EL TALENTO EMPRENDEDOR EN TU ORGANIZACIÓN?

El emprendimiento se define como la competencia que permite desarrollar actitudes y conductas encaminadas a poner en marcha ideas. Un emprendedor es una persona con una marcada determinación a enfrentarse a situaciones que conllevan un riesgo. En el ámbito laboral, la palabra emprender significa aprovechar una oportunidad de negocio y organizar los recursos necesarios para llevarla a cabo. Los emprendedores son personas con un objetivo, con ganas de crear y de innovar, tienen mucha confianza en sí mismos y que por eso asumen riesgos. 

El intraemprendimiento es la actividad que consiste en desarrollar ideas innovadoras dentro de una organización pública o privada. Esto, con el fin de generar valor. Es decir, el intraemprendimiento es el impulso de nuevas ideas por parte de los empleados o integrantes de una empresa o institución tendente a la creación de nuevos proyectos, productos o servicios. 

Desde la gestión de RRHH, por tanto, la identificación, el reconocimiento y la promoción del talento emprendedor son funciones estratégicas en las organizaciones que necesitan innovar y ser competitivas, abarcando los procesos de definición de puestos, reclutamiento, selección, desarrollo y comunicación interna.

En este contexto, se hace necesario:

-          Identificar los conocimientos, aptitudes, habilidades y competencias que caracterizan a las personas emprendedoras.

-          Elegir los métodos de evaluación más adecuados para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección.

-          Determinar el procedimiento para la detección de potencial en los procesos de selección interna, desarrollo y promoción.

-          Proponer acciones tendentes a maximizar la atracción de talento creativo e innovador a la organización y minimizar su probabilidad de fuga.

El próximo verano, probablemente, dispondremos de un riguroso estudio que dará respuesta a estas y otras cuestiones relacionadas con la gestión del talento emprendedor en las organizaciones. Mientras tanto, dejamos apuntadas algunas pistas a desarrollar.

Entre las competencias que caracterizan a las personas emprendedoras, seguramente encontraremos varias que, a su vez, se dan en alto grado entre las personas con altas capacidades: pensamiento crítico, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo. Sin embargo, como indica Sandrine Rampont en su libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”, dado que estas competencias no se suelen evaluar en las organizaciones, quizá como primer paso deberemos observar determinados comportamientos para una primera identificación de las personas con potencial emprendedor, tales como curiosidad, creatividad, intensidad, sensibilidad, potencia intelectual y velocidad. En la ponencia que presentó este año en #MensaJob (el evento que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España), Sandrine afirmó también que estas características están presentes en al menos una parte del equipo directivo de las empresas que crecen rápidamente y obtienen buenos resultados financieros. De ahí la necesidad de identificar y cuidar este tipo de talento.

En cuanto al método de evaluación más adecuado para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección, tal como apunta Isabel Iglesias tanto en su libro “Los procesos de selección en la era digital” como en la ponencia sobre diversidad cognitiva con la que participó también este año en MensaJob, es la entrevista por competencias, que permite detectar el talento “diferente”, en lugar de la entrevista tradicional que se focaliza en la formación y la experiencia y que, como dice Isabel, conduce al “efecto clon”, es decir, que el perfil seleccionado sea sistemáticamente algo muy similar a lo que ya hay en la organización.

Para la detección de potencial, el Assessment Center suele ser el procedimiento más efectivo. No en vano se trata de un conjunto de técnicas que siempre incluye una entrevista por competencias, además de otras herramientas de evaluación de competencias tales como ejercicios de role-playing, dinámicas de grupo, simulaciones, test situacionales, etc. 

Finalmente, maximizar la atracción de talento creativo e innovador y minimizar su probabilidad de fuga solo será posible, de acuerdo con Sandrine, en las organizaciones ágiles y flexibles en las que el estilo de liderazgo promueva la confianza por defecto, la autonomía y el derecho al error: una gestión empática y competente, coherente y eficaz, que reconozca el trabajo bien hecho. A lo cual añadiríamos algunos ingredientes indispensables aportados por Isabel:  variedad de estilos en el procesamiento de la información y en la toma de decisiones, trabajar de forma activa y consciente los sesgos cognitivos a la hora de evaluar a las personas y promover la seguridad psicológica, factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes.

Para saber más sobre la relación entre emprendimiento y altas capacidades, la diversidad cognitiva y, en general, sobre la diversidad en las organizaciones, aquí podéis ver la mesa redonda completa: https://youtu.be/arM2ibhhdkM 

COMO TRABAJAR CON PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y APROVECHAR TODO SU TALENTO

Con este sugestivo subtítulo, se ha publicado recientemente la edición en español del libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”. Hace poco más de un año, ya habíamos reseñado la versión original francesa y destacado la aportación que su autora, Sandrine Rampont, hace a este ámbito de la gestión empresarial. 

El libro, pensado inicialmente para directivos, managers y responsables de RRHH, se ha convertido también en Francia en un manual de desarrollo personal para las personas con Altas Capacidades (AACC), resultando un éxito también entre los profesionales del coaching. 

Podemos encontrar artículos, estudios y libros que nos hablan de las AACC a lo largo de la infancia y de la adolescencia. Sin embargo, es escasa la información divulgativa sobre el adulto con AACC, sus características y cómo este se inicia y se desarrolla en el ámbito laboral, lo cual confiere, si cabe, mayor valor a esta obra.

Tal como se indica en la contraportada, los objetivos son que el lector:

-         Entienda cómo funciona la gente con AACC y cuál puede ser su valor añadido para la empresa.

-         Sepa cómo detectarlas y motivarlas en un equipo.

-        Conozca los métodos de gestión que funcionan con ellas y los que se deben evitar.

-        Construya y promueva un modelo de gestión que beneficie tanto a las personas con AACC como a la organización en su conjunto.

A modo de recopilación personal, se enuncian a continuación algunas de las ideas clave que la autora desarrolla. No están todas las que son, pero cada una de ellas puede constituir un hilo del que tirar y una razón para leer el libro completo, con la seguridad de que se encontrarán respuestas amenas y amplios argumentos. Por cierto, con una traducción impecable, abundantes citas bibliográficas y multitud de testimonios, algunos de ellos inéditos y de nuestro entorno más inmediato, incorporados para la edición española.

La primera parte está dedicada a caracterizar a las personas con AACC en la empresa, mientras que la segunda se focaliza en la dirección de las personas con AACC.

De la primera parte, apuntamos que el individuo con AACC suele tener una personalidad paradójica. Es a la vez supereficiente y sensible, brillante e impertinente. Su cerebro funciona de tal manera que a veces le resulta difícil hacerse entender. Tiene una gran habilidad para establecer rápidamente el vínculo entre los distintos elementos de una situación. Tiene también una poderosa intuición, que es la sedimentación de todas sus experiencias pasadas. Le gustan los retos y se implica mucho, a veces demasiado.

En un entorno en el que encuentra sentido y se le asignan responsabilidades acordes a su talento, su compromiso es total. Se convierte entonces en un excelente embajador de su jefe o empresa.

Como gestor, consigue de sus equipos lo que parece imposible, en parte porque si siente que debe salirse de lo establecido para lograr los objetivos asignados, puede ir en contra de los procedimientos establecidos. Salirse de las normas habrá contribuido, en este caso, al éxito de la empresa.

El individuo con AACC puede ser un gran líder. En términos de delegación, es todo o nada. Si tiene confianza en su personal, delega y les da toda la responsabilidad. En caso contrario, tiende a controlar todo para evitar errores, con el riesgo de caer en la microgestión.

Respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Como obtiene resultados sin esfuerzo cuando puede utilizar su talento, da poco valor a sus logros y entonces cae en el síndrome del impostor. Para justificar su posición, siempre hace más y aumenta el riesgo de caer mal a sus compañeros de trabajo, mientras que, si hiciera menos, se acercaría al nivel de dedicación de los demás y facilitaría su integración.

Para finalizar esta primera parte, la autora detalla los tipos de culturas empresariales perjudiciales para el individuo con AACC y los comportamientos directivos tóxicos que suelen frenar, desmotivar o, directamente, expulsar el talento. Los empleados con AACC no son tratados de la misma manera en las diferentes culturas empresariales. Los entornos internacionales son ideales para los individuos con AACC ya que suelen combinar lo mejor de cada cultura.

La segunda parte se inicia con un análisis de la diversidad como factor estratégico, describiendo las situaciones que se producen cuando las AACC se combinan con perfiles como millennials, seniors y mujeres, considerando su impacto positivo en los resultados del negocio frente a los prejuicios y malas prácticas con que a menudo se gestionan.

A continuación, se adentra en los métodos de gestión que funcionan: las empresas que dan libertad a sus empleados con AACC suelen ser más eficaces, siempre que se haya asegurado de antemano que estos han comprendido las reglas del juego. Cuando el funcionamiento de una empresa descansa sobre la confianza “por defecto”, el impacto inmediato en la persona con AACC es aumentar la exigencia consigo misma. Y todo ello favorece la innovación colectiva, lo cual también es una necesidad para la empresa. Una empresa no puede pedir a sus equipos que consigan grandes innovaciones si no les da derecho a equivocarse. Los indicadores de rendimiento (KPIs) deben ser útiles y claros.

El directivo desempeña un papel clave en la formación y el rendimiento de los empleados con AACC, pero también puede, si es incompetente, tener un grave impacto en su motivación y en su salud.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC se resume en estimular su talento exponiéndolos a situaciones que impliquen retos y novedad, evitar que se aburran, aclararles las reglas de la empresa para ayudarles a adaptarse a ellas y darles un feedback regular de su progreso.

Apuntado todo esto, se pasa a identificar dónde encajan mejor las personas con AACC. Con carácter general, en contextos complejos, funciones que impliquen reflexión y acción, tareas de mejora y organización y roles relacionados con la innovación.

Aunque se citan diversos ámbitos funcionales, destacan los siguientes:

-       Consultoría y todo lo relacionado con la estrategia empresarial.

-        Informática y programación, donde su enfoque poco convencional de los problemas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

-        Por su pensamiento crítico e interés por aprender constantemente y compartir conocimientos, prosperan en roles de comunicadores, formadores y funciones estratégicas de RRHH. Dado que a la mayoría les encanta compartir y transferir conocimientos, una solución para estimularlos puede ser encomendarles, además de sus tareas habituales, un papel de mentor, de entrenador o cualquier otra función pedagógica.

No en vano, los tres ámbitos señalados coinciden con los tres sectores de mayor ocupación que Noelia Aránega y Tamara Rodríguez encontraron en su investigación a través de una encuesta a 268 personas con AACC en España: Servicios a las Empresas (16,4%), Informática y Telecomunicaciones (20,1%) y Sector Educativo (16%), resultando que el 52,5% de la muestra se dedica a ellos. Los resultados de este estudio se incluyen también en la edición española del libro.

En el último capítulo, la autora nos reserva algunas gratas sorpresas, que no desvelaremos, a través de otras miradas sobre la dirección de personas con AACC.

Dos conclusiones relevantes destacan en las últimas páginas del libro:

Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano. El entorno de trabajo que le beneficia es realmente deseable para todos.

Todo el mundo puede llegar a tener un alto rendimiento si se le sitúa en su zona de excelencia y se le da el tiempo suficiente para desarrollar su talento.

NUEVE PAUTAS PARA MEJORAR LA GESTION DE LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Hace unos meses, en este mismo blog, anticipábamos que dos estudiantes del Máster en Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones de la Universitat Autònoma de Barcelona estaban elaborando un estudio sobre la Gestión de la Diversidad en los Procesos de Selección, del que se esperaba obtener una aproximación lo más realista posible e identificar buenas y malas prácticas al respecto que puedan servir de referencia a los profesionales de RRHH. 

Pues bien, ya podemos anunciar con satisfacción que el citado estudio ha sido presentado recientemente con una favorable acogida. De su contenido, además de los conceptos académicos, destaca la información obtenida en el trabajo de campo realizado a través de sendas entrevistas a cuatro expertos en discriminación en el acceso al empleo y, principalmente, la aportación que supone para los profesionales de RRHH la Guía de Pautas para la mejora de la gestión de todos los procesos implicados.

Con esta guía, las autoras sintetizan los hallazgos de su trabajo, los convierten en recomendaciones prácticas y los ponen a disposición de cualquier profesional que quiera optimizar la gestión de RRHH de su empresa desde una perspectiva inclusiva.

Estas buenas prácticas tienen un impacto tanto en la rentabilidad de la organización al aprovechar el mejor talento disponible y mejorar el clima laboral, como finalmente en toda la sociedad al aumentar la igualdad de oportunidades y la satisfacción laboral entre una mayor parte de la población.

Aunque en el trabajo se hace referencia a tres tipos de discriminación (de género, discapacidad y orientación sexual), estas pautas son generalizables a un amplio espectro social, por lo que pueden contribuir a minimizar otros tipos de discriminación (edad, etnia, etc.)

Por su indiscutible valor y con permiso de las autoras, a continuación, se detalla un breve resumen de cada una de las pautas propuestas, desde las más genéricas a las más operativas, teniendo en cuenta que se trata de una propuesta de intervención integral, destacando la necesidad de coherencia entre todas ellas:

-          Cultura corporativa. Tener claro y definido el grado de compromiso y voluntad de la empresa. Puesta en valor de la igualdad de oportunidades, el respeto a la diferencia y el rechazo de cualquier forma de discriminación, todo ello impulsado y respaldado desde la Mesa de Dirección.

 

-          Normativa interna. Mejorar el marco normativo interno de tal modo que garantice la inclusión y proteja en todo momento la diversidad de manera clara y explícita, revisando y adaptando las políticas de la empresa recogidas en planes, formularios, reglamentos, protocolos, etc.

 

-          Clima laboral. Estudiar la percepción interna actual en relación con fenómenos discriminatorios. Por ejemplo, generando encuestas anónimas que permitan identificarlos y, a partir de ahí, desarrollar otro tipo de acciones.

-          Formación y Desarrollo. Hacer conscientes a los miembros de la organización y en especial a los técnicos de RRHH de cómo funcionamos en términos de sesgos inconscientes, prejuicios y estereotipos, con materiales concretos sobre diversidad, abordando cuestiones como terminología y su significado y ofreciendo esta formación como un recurso opcional y no como tarea obligatoria para toda la plantilla, ya que esto podría generar el efecto contrario si se percibe como una imposición.

 

-          Comunicación interna. Difundiendo contenidos (foros, charlas, ponencias, testimonios, etc.) que promuevan la sensibilización y toma de conciencia mediante la reducción del miedo a tratar acerca de estos temas y contribuyendo a su normalización.

 

-          Análisis y descripción de puestos de trabajo. Descripción técnica y clara de cada puesto de trabajo, sus funciones y tareas, la organización del tiempo de trabajo y las preguntas sugeridas a los candidatos de acuerdo con las aptitudes y formación necesarias para el puesto, describiendo de manera objetiva los requisitos del puesto.

 

-          Difusión de ofertas de empleo. Revisar los canales y el contenido de los mensajes que se difunden, utilizando siempre un lenguaje inclusivo y no discriminativo.

 

-          Reclutamiento y criba curricular. Utilizar formatos de CV donde no se tenga en cuenta la información personal sino solamente la profesional y la relacionada con lo que puede hacer el candidato (CV ciego).

 

-          Proceso de Selección. En la comunicación con el candidato y especialmente en las entrevistas de trabajo utilizar preguntas predefinidas que excluyan todo aquello que pueda comportar un sesgo. Omitir preguntas directas sobre la vida personal y las intenciones futuras y utilizar preguntas centradas en el desempeño del puesto de trabajo. El técnico de selección ha de recibir formación también para evitar en la medida de lo posible prejuicios y estereotipos en la interpretación de las respuestas y la valoración de los candidatos.

 

Una última consideración sobre el proceso de selección, que debería ser una obviedad para cualquier profesional de RRHH pero que, a la vista de los datos de esta investigación, merece ser recordada: los procesos de selección deben basarse únicamente en los principios de capacidad personal, eficacia y mérito.