MAS ALLÁ DEL RASGO: EL PODER DE LOS PERFILES PARA PREDECIR CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS EN EL TRABAJO

En la gestión de personas, pocos desafíos son tan persistentes y costosos como las conductas contraproductivas (CWB). Tradicionalmente, la evidencia nos ha dicho que la baja Responsabilidad (Conscientiousness) es el predictor clave. También se ha descrito a través de metaanálisis la relación entre la denominada “Inteligencia Emocional” y este tipo de desempeño.

Las conductas contraproductivas son comportamientos intencionales contrarios a los legítimos intereses de la organización que pueden ir desde hurtos, uso indebido del tiempo o absentismo injustificado hasta acoso o incumplimiento intencionado de instrucciones o protocolos de seguridad. Constituyen el 100% de las causas de despido disciplinario, de tal modo que su prevención es muy importante para las organizaciones.

Un estudio monográfico recientemente publicado en el Journal of Applied Psychology por Wilmot, Ones y Wiernik (2026) revoluciona nuestra comprensión al proponer que la configuración o "patrón" de la personalidad es mucho más importante que cualquier rasgo individual de forma aislada. 

La personalidad como un sistema de navegación

Basándose en teorías cibernéticas, los autores sugieren que la personalidad funciona a través de dos estrategias reguladoras básicas: mantener la estabilidad (el "ancla" que protege el sistema) y facilitar el cambio o plasticidad (la "vela" que impulsa el crecimiento).

El comportamiento contraproductivo general (GCB) surge cuando hay un mal funcionamiento de la personalidad, específicamente un desequilibrio donde hay "mucha vela y poca ancla": una alta plasticidad combinada con una baja estabilidad.

Evidencia masiva: un análisis de 850.000 participantes

Para validar esta teoría, los investigadores realizaron una síntesis cuantitativa de 46 artículos meta-analíticos que cubren más de 1.200 estudios y 850.000 participantes. El hallazgo principal es contundente: la configuración de los rasgos de personalidad explica 1,75 veces más la varianza en la conducta contraproductiva que la elevación promedio de los rasgos. En términos prácticos, esto significa que el perfil completo de un candidato nos dice mucho más que su puntuación en una sola prueba de responsabilidad.

Los 4 perfiles del comportamiento contraproductivo

El estudio identifica cuatro "arquetipos" de comportamiento contraproductivo que todo profesional de RRHH debería conocer:

1. El "Vagabundo" (The Drifter - Desinhibición Impulsiva): Caracterizado por baja Responsabilidad y alta Extraversión. No actúa por malicia, sino por una incapacidad para resistir distracciones y estímulos inmediatos, lo que lleva a la negligencia, el absentismo y el mal uso de recursos. 

2. El "Escapista" (The Escapist - Desinhibición Evitativa): Definido por baja Estabilidad Emocional y alta Plasticidad. Utiliza conductas contraproductivas (como el abuso de sustancias o el desapego) como una forma ineficaz de escapar del estrés o de emociones negativas. 

3. El "Infractor" (The Rule Breaker - Antagonismo Institucional): Un perfil de baja Responsabilidad, baja Amabilidad y alta Extraversión. Este individuo muestra una antipatía activa hacia las normas sociales y la autoridad legítima, manifestándose en sabotajes, robos y el incumplimiento deliberado de políticas organizacionales. 

4. El "Acosador" (The Bully - Antagonismo Interpersonal): Marcado por una baja Amabilidad y alta Extraversión. Se traduce en hostilidad egocéntrica, abuso verbal, acoso y conductas agresivas hacia los compañeros para maximizar el interés propio a expensas de los demás.

Implicaciones para la gestión de RRHH

Este estudio ofrece dos lecciones críticas para una práctica basada en la evidencia:

• Selección: Centrarse únicamente en rasgos aislados es insuficiente. Las empresas deben empezar a utilizar análisis de perfiles o configuraciones para identificar vulnerabilidades específicas hacia ciertos tipos de GCB.
• Desarrollo y Supervisión: Los empleados con perfiles de "mucha vela y poca ancla" pueden requerir sistemas de supervisión más estrechos o intervenciones de coaching diseñadas para mejorar sus habilidades de autorregulación y control de impulsos.

En síntesis, la ciencia nos confirma que el comportamiento contraproductivo no es un fenómeno aleatorio. Al entender los perfiles de personalidad que hay detrás de estas acciones, RRHH puede pasar de una postura reactiva a una estrategia proactiva y fundamentada en datos para proteger la salud y la integridad de la organización.

¿ADIÓS AL FAKING? LA TEORIA DE LA AGUDEZA GENERAL Y EL FUTURO DE LA EVALUACION DE LA PERSONALIDAD

En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos y de la Evaluación de Personas en las Organizaciones, uno de los desafíos más persistentes es la vulnerabilidad de las pruebas de personalidad tradicionales. Como bien sabemos, los autoinformes introspectivos suelen ser criticados por su susceptibilidad a la distorsión de respuesta (el famoso faking), especialmente en contextos de alta presión como los procesos de selección.

El artículo de J. Peter Leeds, "The Theory of General Acuity: A Psychophysical Application to Noncognitive Measurement Free From Introspective Self-Report", propone una solución radical: dejar de preguntar a los candidatos cómo son y empezar a medir qué tan sensibles son a los matices de la personalidad.

¿Qué es la Agudeza General?

La Teoría de la Agudeza General sostiene que cuanto más posee una persona un rasgo o constructo mental, más sensible es a las distinciones en los fenómenos asociados a ese rasgo.

Para entenderlo, Leeds utiliza la analogía de un sumiller: para ser un experto en apreciación del vino, primero se debe ser capaz de distinguir matices sutiles entre diferentes variedades. De la misma forma, una persona altamente amable o meticulosa debería ser capaz de distinguir con mayor precisión entre dos adjetivos o frases según su nivel de "amabilidad" o "responsabilidad".

Ya habíamos hablado en este blog de la Neurociencia aplicada a la evaluación de competencias a propósito de la evidencia presentada en este artículo. Para entenderlo mejor, explicaremos aquí con más detalle en qué consiste tal como lo describe el autor.

Relación entre la neurociencia y la detección de rasgos

La relación entre la neurociencia y la detección de rasgos se basa en la premisa de que los constructos mentales, tanto cognitivos como de personalidad, tienen un sustento físico en la neuroarquitectura del cerebro. Según la Teoría de la Agudeza General, la configuración del cerebro de una persona está diseñada para dar soporte a los constructos que posee, lo que la hace diferencialmente sensible a la estimulación en regiones cerebrales específicas asociadas a esos rasgos.

La investigación mediante imágenes de resonancia magnética (MRI) ha demostrado que la posición de una persona en los rasgos del "Big Five" (extraversión, neuroticismo, amabilidad, apertura y responsabilidad) covaría con la densidad neuronal en regiones cerebrales previamente mapeadas para estos rasgos. Además, se han identificado patrones distintos de conectividad funcional que corresponden a características de personalidad específicas.

Las regiones cerebrales responsables de un constructo se activan cuando se manipulan fenómenos relevantes para ese rasgo (CR phenomena). La neurociencia sugiere que la sensibilidad de una persona para distinguir matices en estímulos relacionados con un rasgo es un indicador de la posesión de dicho rasgo. Esto ocurre porque las regiones cerebrales implicadas en la posesión del constructo son las mismas que se encargan de la sensibilidad hacia sus manifestaciones.

Esta lógica se aplica tanto a aptitudes cognitivas como a rasgos de personalidad. Por ejemplo, la capacidad de cálculo matemático y la agudeza en el sistema numérico comparten regiones en el lóbulo parietal inferior. De igual forma, rasgos como la extraversión podrían estar vinculados a la sensibilidad en zonas como el sistema activador reticular ascendente.

En resumen, la detección de rasgos a través de la agudeza se apoya en que el cerebro de un individuo con un rasgo marcado está biológicamente más "sintonizado" para detectar señales sutiles relacionadas con ese constructo, lo que permite medirlo observando su sensibilidad a las variaciones en lugar de depender de autoinformes introspectivos.

Evidencia empírica: Tres estudios clave

El autor presenta tres investigaciones que validan esta metodología en diferentes contextos:

1. Orientación al Servicio al Cliente (España): En un estudio con personal de ventas en España, se demostró que las puntuaciones de "agudeza" en orientación al servicio al cliente se correlacionaban significativamente con las evaluaciones de desempeño en atención al cliente realizadas por los supervisores meses después.

2. Amabilidad y Resistencia al Faking: En un experimento con estudiantes, se les incentivó económicamente para que "falsearan" sus respuestas y parecieran más amables. Los resultados mostraron que, si bien pudieron distorsionar los test tradicionales, no pudieron manipular su puntuación de agudeza, la cual siguió reflejando su nivel real del rasgo.

3. Conciencia (Responsabilidad): En un estudio con coordinadores de servicios públicos, las pruebas de agudeza predijeron criterios de productividad incluso después de controlar la inteligencia general (GMA) y los autoinformes tradicionales.

Una herramienta innovadora: El Área ROC

Una de las aportaciones más interesantes para el profesional de RRHH es el uso del Área bajo la Curva ROC como medida de atención del candidato. Esta técnica permite identificar si un candidato está respondiendo al azar o de forma descuidada, proporcionando un indicador de validez antes incluso de interpretar los resultados de la prueba.

Implicaciones para la gestión de talento

La agudeza general no es solo una teoría psicométrica; tiene aplicaciones directas para la Gestión de RRHH basada en la evidencia:

• Selección más íntegra: Al basarse en la detección de señales y no en la introspección, elimina la necesidad de confiar en la honestidad del candidato.

• Independencia de la inteligencia: Los estudios muestran que la agudeza para rasgos de personalidad es distinta de la capacidad cognitiva general, lo que permite una evaluación más pura de las "soft skills".

• Potencial de desarrollo: La teoría sugiere que la exposición a fenómenos relacionados con un rasgo (por ejemplo, entrenamiento en situaciones sociales para un introvertido) puede aumentar la agudeza y, eventualmente, la posición del individuo en ese rasgo.

Conclusión

El trabajo de Leeds nos invita a dar un paso adelante respecto a los métodos tradicionales que han dominado la evaluación durante décadas. Para el gestor de RRHH que busca decisiones basadas en datos robustos y menos sesgados, la medición a través de la agudeza ofrece un camino prometedor hacia una selección más científica y resistente a la manipulación.

¿ESTAMOS DESCARTANDO TALENTO SENIOR EN LINKEDIN? EL IMPACTO DEL EDADISMO EN EL NETHUNTING

En un contexto de envejecimiento demográfico y escasez de mano de obra, las organizaciones se enfrentan al reto de retener y atraer a trabajadores mayores. Sin embargo, la evidencia científica nos advierte de una barrera persistente: la discriminación por edad, especialmente en las fases iniciales del proceso de selección.

En este mismo blog, ya nos habíamos preguntado por qué el edadismo es la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad y hemos aportado evidencias de que la edad es uno de los cuatro factores más usuales de discriminación en el acceso al empleo en España. 

Recientemente, un estudio liderado por Maaike Schellaert y publicado en Computers in Human Behavior analiza cómo opera este sesgo en una de las herramientas más comunes de los profesionales de RRHH: el cribado en LinkedIn.

Esto es especialmente importante en la actualidad teniendo en cuenta que desde mediados de la pasada década estamos en un nuevo paradigma en el que se ha invertido el proceso tradicional y la selección precede al reclutamiento gracias a la facilidad para identificar candidatos pasivos en las redes a través del Nethunting.

El fenómeno del "Cybervetting" y la formación de impresiones

El uso de redes sociales para evaluar candidatos (conocido como cybervetting) es una práctica ya casi universal en RRHH. El problema radica en que, al evaluar perfiles con información personal limitada, los reclutadores tienden a apoyarse en lo que se conoce como “formación de impresiones” y procesan la información de manera categórica y estereotipada.

Basándose en el Modelo de Contenido de Estereotipos, el estudio de Schellaert examina dos dimensiones clave: la competencia (capacidad, inteligencia) y la calidez (amabilidad, confianza). Tradicionalmente, a los trabajadores mayores se les percibe como altos en calidez, pero bajos en competencia, lo que perjudica su idoneidad percibida. 

Principales hallazgos del estudio

El equipo de investigación realizó un experimento con 366 profesionales de RRHH que evaluaron perfiles de LinkedIn de candidatos de 30 y 50 años. Estos son los resultados más destacados:

• Sesgo de edad confirmado: Los candidatos más jóvenes recibieron calificaciones de idoneidad laboral significativamente superiores a los candidatos de mayor edad, a pesar de tener cualificaciones idénticas.

• El límite de las recomendaciones: Aunque tener recomendaciones en LinkedIn que resalten la competencia o la calidez es beneficioso para todos, los jóvenes se beneficiaron más de las recomendaciones de competencia que los candidatos séniores. Esto sugiere que la recomendación puede no ser suficiente para contrarrestar el estereotipo de "baja competencia" en personas mayores.

• La mentalidad del reclutador importa: Los reclutadores que ya poseían estereotipos positivos sobre la competencia de los trabajadores mayores calificaron mejor a los candidatos sénior. Curiosamente, la dimensión de "calidez" no influyó de la misma manera en la idoneidad percibida.

• Información contra-estereotípica: Incluir información que desafíe el estereotipo (como una recomendación de alta competencia para un candidato mayor) no logró cambiar significativamente el efecto de los prejuicios preexistentes del reclutador.

Aplicaciones prácticas para una gestión de RR.HH. basada en evidencia

Las autoras sugieren que las organizaciones no pueden confiar únicamente en que los candidatos "mejoren" sus perfiles; deben intervenir en el proceso de decisión de sus reclutadores. Para ello, proponen las siguientes acciones:

- Concienciación y entrenamiento: Es fundamental formar a los equipos de selección sobre los sesgos inconscientes y el impacto del edadismo.

- Sistematización del cribado: En lugar de evaluaciones holísticas o intuitivas, se recomienda el uso de criterios de evaluación detallados e individualizados para reducir el procesamiento basado en categorías sociales. La utilización de rúbricas, como las que proponen los autores de “¿Qué hay detrás de Linkedin? Midiendo a través de rúbricas las Linkedin Big four Dimensions”  puede contribuir a hacer más sistemáticas y objetivas las inferencias de los profesionales de selección.

- Segregación de roles: Una estrategia eficaz puede ser separar al evaluador que realiza el cribado inicial del tomador de decisiones final, para que este último no se vea influido por pistas visuales (como la foto de perfil) y los antecedentes que revelan la edad del candidato.

Finalmente, un consejo para los candidatos: Aunque el sesgo existe, los candidatos séniores deben asegurarse de obtener recomendaciones que subrayen su competencia y resultados, ya que esto, a pesar de todo, sigue teniendo cierto impacto positivo en su imagen profesional.

Conclusión

El estudio subraya que el cribado en LinkedIn no es un proceso neutral. Si realmente queremos disponer de una fuerza laboral diversa y competitiva, RRHH debe transitar hacia métodos de selección más estructurados que juzguen el talento por su capacidad real y no por el año de nacimiento o la impresión obtenida por una foto de perfil.

LA GAMIFICACION LLEGA A LA EVALUACION DE LA PERSONALIDAD OSCURA

En el mundo de la gestión de recursos humanos, sabemos que la personalidad es un predictor importante del desempeño laboral. Sin embargo, mientras que rasgos como la responsabilidad o la estabilidad emocional son fáciles de medir, existe un lado menos amable que todos tememos: la personalidad oscura.

Dependiendo del objetivo de la evaluación y de acuerdo con las características del puesto de trabajo, en Selección de Personal tradicionalmente nos encontramos con dos grandes grupos de instrumentos para evaluar la personalidad de los candidatos:

• Los que nos permiten detectar rasgos críticos derivados del perfil de exigencias del puesto, tales como responsabilidad, extroversión, amabilidad… (cuestionarios de personalidad y escalas de elección forzosa)

• Test clínicos que permiten descartar rasgos psicopatológicos incompatibles con el puesto, tales como narcisismo, psicopatía, maquiavelismo (Tríada Oscura), impulsividad, agresividad… más costosos de aplicar y complejos de interpretar.

Algunas organizaciones también disponen de Test de Juicio Situacional que, entre otras dimensiones, pueden diseñarse para evaluar determinados rasgos de personalidad; y las nuevas tecnologías, por su parte, están aportando nuevos métodos de evaluación, como es el caso de la Gamificación. 

En este contexto, un estudio reciente de la Universidad de Zaragoza, publicado en Frontiers in Psychology, propone una solución innovadora: el uso de "serious games" o juegos serios para evaluar todos estos rasgos de forma ética y eficaz.

Los autores llevan tiempo trabajando en esta metodología aplicada a la evaluación de los cinco factores de la personalidad del modelo conocido como Big Five, el más utilizado actualmente en el mundo laboral. Ahora presentan una versión extendida de VASSIP, un juego serio donde el candidato se sumerge en una historia de ciencia ficción en una base espacial. A través de la técnica de los test de juicio situacional (SJT) integrada en la trama, el sistema mide tanto los Big Five como los rasgos propios de la personalidad oscura en apenas 15 minutos.

Identificar estos rasgos —maquiavelismo, psicopatía, narcisismo y sadismo— es un reto en los procesos de selección. Los candidatos suelen ser expertos en el manejo de la impresión, ajustando sus respuestas en cuestionarios tradicionales para parecer mejores de lo que son, especialmente cuando los rasgos evaluados son socialmente indeseables.

Aquí es donde entra la tecnología de los Game-Related Assessments (GRAs). Según el estudio, estos entornos interactivos reducen la capacidad y motivación del candidato para engañar al test por tres razones clave:

- Alta carga cognitiva: El entorno es tan complejo que es difícil identificar qué respuesta es la "correcta".

- Inmersión lúdica: El evaluado se concentra en el juego y olvida gestionar su autoimagen.

- Baja transparencia: Los criterios de evaluación están camuflados en la narrativa.

Los resultados preliminares de esta investigación apuntan hacia tres líneas principales:

• Eficacia en la detección: La herramienta demostró ser válida para predecir conductas contraproductivas en el trabajo (CWB).

• Brevedad: Con solo 5 ítems gamificados de personalidad oscura, se logró una medida coherente y útil para un cribado inicial.

• Resistencia al engaño: El estudio sugiere que estas pruebas pueden ser más resistentes a la falsificación de respuestas en comparación con los cuestionarios de autoinforme.

La implementación de estas herramientas no solo mejora la validez ecológica de las evaluaciones (al observar decisiones en contextos realistas), sino que también mejora la reacción del candidato, quien percibe el proceso como algo más atractivo y moderno.

Además, desde una perspectiva ética, las fuentes señalan que estos juegos bien diseñados apoyan la diversidad y la equidad, mostrando sesgos mínimos en función del género o el origen educativo.

Tal como demostró Bárbara Díez en la pasada edición de MensaJob, el impacto en el bienestar laboral de estos rasgos oscuros de la personalidad es muy dañino, especialmente cuando quienes los ostentan desempeñan funciones de liderazgo en la organización.

Así pues, disponer de un instrumento de evaluación como el que se presenta en este artículo puede contribuir a mejorar la detección de estos perfiles de forma sencilla y en las fases iniciales del proceso de selección, reduciendo la probabilidad de conductas contraproductivas y mejorando la salud laboral de la organización.

NUEVAS TECNOLOGIAS EN ATRACCION DEL TALENTO

Los procesos de reclutamiento y selección están cambiando. La creciente aplicación de recursos tecnológicos, tales como la búsqueda de candidatos en LinkedIn, la criba automatizada de candidaturas, el análisis de la huella digital, los robots virtuales que asisten al candidato durante el proceso, la evaluación de las videoentrevistas mediante inteligencia artificial y la gamificación de las pruebas de aptitudes, personalidad y competencias, son algunos ejemplos.

Las grandes compañías están ya experimentando con estas tecnologías con el fin de agilizar los procesos, mejorar su employer branding y ahorrar costes a medio plazo. En el mundo empresarial actual, la tecnología está transformando cada aspecto de nuestras vidas, y la gestión del talento no es la excepción. La atracción del talento, un proceso clave para el éxito de cualquier organización, se ha visto revolucionada por nuevas y emocionantes tecnologías.  

Se hace necesario, pues, describir los recursos tecnológicos actualmente disponibles para la atracción, evaluación y fidelización del talento, establecer las ventajas e inconvenientes de su utilización respecto a los métodos tradicionales, conocer el estado actual de su aplicación en las organizaciones de nuestro entorno y estimar su evolución durante los próximos años.

Inteligencia Artificial y Machine Learning: La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (Machine Learning) han revolucionado la forma en que las empresas identifican y atraen talento. Los algoritmos avanzados pueden analizar grandes cantidades de datos para identificar patrones y tendencias, permitiendo a los reclutadores tomar decisiones más informadas.

Los sistemas de IA también pueden realizar análisis predictivos para identificar candidatos potenciales, personalizando las búsquedas y mejorando la eficiencia del proceso de selección. Esto no solo ahorra tiempo, sino que también aumenta las posibilidades de encontrar a la persona adecuada para el trabajo.

Plataformas de Reclutamiento Online y Redes Sociales Profesionales: Las plataformas de reclutamiento online y las redes sociales profesionales han cambiado la forma en que los reclutadores encuentran y conectan con talento. Plataformas como LinkedIn permiten a los profesionales mostrar sus habilidades y experiencias de manera detallada, facilitando a los reclutadores la identificación de candidatos potenciales.

Estas herramientas no solo simplifican la búsqueda, sino que también permiten a las empresas conectarse con talento global, eliminando las barreras geográficas. La posibilidad de acceder a un pool diverso de talento se ha convertido en una ventaja clave para las empresas en la era digital.

Realidad Virtual y Experiencias Inmersivas: La realidad virtual (RV) y las experiencias inmersivas han llegado al ámbito del reclutamiento, ofreciendo nuevas formas de evaluar a los candidatos. Las entrevistas de trabajo en entornos virtuales permiten a los reclutadores evaluar no solo las habilidades técnicas, sino también las habilidades interpersonales y la adaptabilidad en situaciones realistas.

Estas tecnologías no solo ahorran tiempo y recursos, sino que también proporcionan una visión más completa del candidato, mejorando la toma de decisiones y reduciendo las posibilidades de malas coincidencias culturales.

Chatbots y Automatización: La automatización y los chatbots están transformando la experiencia del candidato desde el primer contacto. Estos sistemas pueden responder preguntas frecuentes, proporcionar información sobre la empresa y guiar a los candidatos a través del proceso de solicitud.

La automatización no solo acelera el proceso de selección, sino que también crea una experiencia más positiva para los candidatos al proporcionar respuestas rápidas y personalizadas, independientemente de la hora del día.

Big Data en Recursos Humanos: La utilización de Big Data en recursos humanos ha permitido a las empresas tomar decisiones basadas en datos en el proceso de atracción del talento. Analizar datos sobre el rendimiento de los empleados, la retención y otros indicadores clave permite a los reclutadores identificar patrones y factores predictivos para mejorar las estrategias de atracción del talento.

Esta perspectiva basada en datos no solo mejora la eficiencia, sino que también reduce el riesgo de sesgos inconscientes en la toma de decisiones, fomentando un proceso de selección más objetivo y equitativo.

En conclusión, las nuevas tecnologías están transformando radicalmente la forma en que las empresas atraen talento. Desde el uso de la inteligencia artificial para predecir candidatos potenciales hasta la realidad virtual para entrevistas más inmersivas, estas innovaciones están haciendo que el proceso de atracción del talento sea más inteligente, eficiente y centrado en el candidato. Aquellas empresas que adopten estas tecnologías no solo se destacarán en la atracción del talento, sino que también estarán preparadas para enfrentar los desafíos del futuro laboral de manera proactiva y efectiva. 

Ahora que hemos hecho un breve inventario de los recursos ya disponibles, queda en el aire la pregunta: ¿En qué medida pueden influir realmente las nuevas tecnologías en conseguir un proceso de atracción del talento más equitativo? Intentaremos responder a ello en un próximo post. 

EDADISMO LABORAL: LA DISCRIMINACION TOLERADA

¿Por qué el edadismo es la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hace un tiempo, señalábamos en este blog que el valor predictivo de la edad respecto al desempeño en el puesto de trabajo es cero como también ocurre con el sexo. Sin embargo, mientras que la discriminación en el acceso al empleo por razón de género se ha ido conteniendo gracias a la presión social y a las medidas legales adoptadas durante los últimos años y mientras otros tipos de discriminación como el origen étnico o la discapacidad son objeto de sanciones cuando se utilizan como criterios para cribar candidaturas en un proceso de selección, descartar candidatos exclusivamente por su edad sigue siendo una práctica habitual, hasta el punto de ser relativamente frecuente encontrar ofertas de empleo en las que se pide explícitamente un rango de edad sin que parezca que a nadie le importe demasiado a pesar de tratarse de algo manifiestamente ilegal.

De hecho, como señala el profesor Antonio Fernández en su blog, la edad del candidato es el factor de discriminación más frecuente en España (57%) de acuerdo con el Eurobarómetro La discriminación en la UE:

Por si fuera poco, un estudio reciente de la Fundación Iseak encargado por el Gobierno Vasco nos aporta la evidencia del fenómeno del edadismo en el mercado laboral español. Su conclusión es demoledora: a partir de los 45 años la posibilidad de recibir respuesta a una oferta de trabajo es prácticamente la mitad que a los 35; es decir, que hace falta enviar el doble de currículums, igualando el resto de las características y competencias de las candidaturas. 

Más allá de las consideraciones sobre el perjuicio individual que esto está causando a miles de personas en nuestro país, la discriminación por edad en España está detrás del 63% de las prestaciones por desempleo, como señala José María Torres, presidente de Conpymes, incentivándose en muchos casos su salida temprana del mercado laboral, a través del sistema de prestaciones y subsidios.

El colectivo de mayores de 45 años es el que más desempleados tiene, aproximadamente el 56% del total. El número de parados registrados mayores de 45 años en septiembre de 2022 era de 1.624.002, de los cuales 969.382 son mujeres y 654.620 hombres. Ni que decir tiene que las mujeres deben enfrentarse a una doble discriminación: por edad y por género.

Pero ¿cuáles son los motivos de que la discriminación por edad en el acceso al empleo está tan ampliamente tolerada en el mercado laboral español? Estos podrían ser los principales:

1. Estereotipos y percepciones negativas: Uno de los factores clave que contribuye a la tolerancia de la discriminación por edad en el mercado laboral español es la existencia de estereotipos y percepciones negativas asociadas a los trabajadores de mayor edad. Existe la creencia arraigada de que los trabajadores mayores son menos productivos, menos adaptables a los cambios y más propensos a tener problemas de salud. Estos estereotipos influyen en las decisiones de contratación y promoción, lo que limita las oportunidades de empleo para las personas de mayor edad.
2. Competencia y demanda de habilidades específicas: En el actual entorno laboral, hay una creciente demanda de habilidades específicas, especialmente en sectores como la tecnología y la innovación. Los empleadores a menudo tienen la percepción de que los trabajadores de mayor edad no poseen las habilidades técnicas necesarias o que su formación está desactualizada. Esta percepción puede llevar a la discriminación por edad en el proceso de selección y dejar de lado a candidatos capacitados, pero de mayor edad.
3. Cultura empresarial y presiones económicas: La cultura empresarial también desempeña un papel importante en la tolerancia de la discriminación por edad. En ocasiones, las empresas pueden tener una preferencia por contratar a trabajadores más jóvenes debido a la percepción de que son más dinámicos y se adaptan mejor a los cambios. Además, algunas empresas están más preocupadas por la reducción de costos laborales a corto plazo y ven la contratación de empleados jóvenes como una forma de mantener una plantilla más económica.
4. Falta de aplicación efectiva de la legislación: Aunque existen leyes y regulaciones que prohíben la discriminación por edad en el ámbito laboral, la falta de aplicación efectiva es un problema persistente en España. Los mecanismos para denunciar y abordar la discriminación por edad pueden resultar lentos, costosos y difíciles de seguir para los afectados. Esto crea un clima de impunidad que permite que la discriminación por edad se mantenga sin sanciones significativas.

La discriminación por edad en el acceso al empleo, pues, sigue siendo ampliamente tolerada en el mercado laboral español debido a la existencia de estereotipos negativos, la demanda de habilidades específicas, la cultura empresarial y las presiones económicas, así como la falta de aplicación efectiva de la legislación. Abordar este problema requiere una combinación de medidas legislativas más sólidas, mayor conciencia y educación sobre los beneficios de la diversidad generacional, y una promoción activa de políticas de igualdad en el entorno laboral.

Para mitigar el edadismo, los autores del estudio de la Fundación Iseak proponen las siguientes intervenciones:

-           Promover cambios en las prácticas de reclutamiento y selección, tales como erradicar los límites de edad en las ofertas de empleo y promover el CV ciego. 

-          Campañas de concienciación que destaquen las buenas prácticas de las empresas y la visibilización del colectivo. Transparencia en la rendición de cuentas de las empresas y publicación de datos sobre la composición de su fuerza laboral en términos de edad. 

-          Uso de analítica de datos basada exclusivamente en la evaluación de competencias. 

-          Promoción de la diversidad generacional en los equipos de trabajo, fomentando la colaboración y el intercambio de conocimientos entre diferentes grupos de edad (age-management).  

-          Establecimiento de programas de mentoría bidireccional, donde los trabajadores de mayor edad puedan compartir su experiencia y conocimientos con los empleados más jóvenes. 

-          Incentivos fiscales o programas de apoyo a las empresas que fomenten la contratación de trabajadores de mayor edad, como la reducción de cargas sociales o el acceso a programas de subvenciones.

Implementar estas acciones requiere la colaboración y el compromiso de los actores clave, como el gobierno, las empresas, los sindicatos y la sociedad civil. Pero ¿qué hacemos mientras tanto los profesionales de RRHH? ¿Cuál es el papel de los técnicos de selección en la discriminación por edad en el acceso al empleo y cómo podemos contribuir a reducirla? A continuación, se mencionan algunas formas:

-          Sensibilización y formación: Los técnicos de selección han de recibir formación en igualdad de oportunidades y diversidad, incluyendo la importancia de evitar la discriminación por edad. Esta formación ha de estar presente especialmente en todos los programas de postgrado enfocados a RRHH.

-          Eliminación de prejuicios: Es fundamental que los técnicos de selección sean conscientes de los prejuicios basados en la edad y eviten tomar decisiones basadas en estereotipos negativos. Deben enfocarse en las cualificaciones y la idoneidad del candidato para el puesto, independientemente de su edad, desde la elaboración de las descripciones de los puestos de trabajo hasta la toma de decisiones de contratación, pasando por la determinación de los criterios de evaluación de las candidaturas.

-          Enfoque basado en competencias: Los técnicos de selección han de focalizarse en la evaluación de competencias, centrándose en las habilidades, conocimientos y experiencia requeridos para el puesto en lugar de basarse en la edad del candidato. De esta manera, se garantiza que todos los candidatos sean evaluados de manera justa y objetiva.

-          Entrevistas estructuradas: Implementar entrevistas estructuradas y estandarizadas puede ayudar a minimizar la influencia de los prejuicios y estereotipos en el proceso de selección. Estas entrevistas se basan en preguntas predefinidas y criterios de evaluación objetivos, lo que permite una comparación justa entre los candidatos.

Los técnicos de selección pueden, pues, desempeñar un papel activo en la reducción de la discriminación por edad en el acceso al empleo al ser conscientes de sus propios sesgos, adoptar enfoques basados en competencias y utilizar entrevistas estructuradas. Su compromiso y prácticas equitativas son fundamentales para construir un entorno laboral inclusivo y garantizar la igualdad de oportunidades para todos los candidatos, aunque, como ya hemos visto, su labor no puede ser ajena al marco social y empresarial en el que se desenvuelve.

Dicho de otro modo: sin una conciencia social que presione a las instituciones, las prácticas de los profesionales de RRHH tendentes a reducir el edadismo no pasarán de ser, en el mejor de los casos, comportamientos aislados y voluntaristas. Lo cual nos devuelve a la pregunta inicial: ¿Por qué el edadismo, a pesar de todo lo comentado, sigue siendo la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hay soluciones. Pero quizá necesitamos algún revulsivo que, como ha ocurrido recientemente con el caso de Vinicius y el racismo, ponga en portada e inunde las redes de titulares que despierten la conciencia social sobre el edadismo. 

QUÉ PUEDE APORTAR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (Y QUÉ NO) A LA GESTIÓN DE RRHH: LA “OPINIÓN” DE ChatGPT

Un reciente artículo publicado por Joseph Romsey afirma que muchos profesionales de RRHH están ya utilizando herramientas de IA para realizar algunas de sus tareas diarias y que ChatGPT puede hacer que seamos más productivos al liberarnos de tareas repetitivas y permitiéndonos dedicar más tiempo al trabajo estratégico.

En este contexto, puede ser interesante saber qué nos dice la propia IA sobre qué puede aportar y qué no a una gestión de RRHH de calidad, especialmente a las funciones de reclutamiento y selección.

Ya habíamos abordado anteriormente las tendencias de futuro en selección de personal. En esta ocasión, vamos a dar un paso más.

Para ello, y sin que sirva de precedente, hemos conversado con ChatGPT. Lo que viene a continuación son sus respuestas a las preguntas que le hemos formulado. Confieso que me ha llamado la atención la ponderación y el “sentido común” de esas respuestas, por lo que recomiendo leer la “entrevista” hasta el final.  

¿Qué es la gestión de recursos humanos basada en la evidencia?

La gestión de recursos humanos basada en la evidencia se refiere a la utilización de datos y evidencias para tomar decisiones en lugar de basarse en la intuición o la experiencia. Se trata de un enfoque cada vez más popular que busca mejorar la eficacia y la eficiencia de las prácticas de recursos humanos.

En cuanto a su aplicación en selección de personal, algunas prácticas comunes incluyen la utilización de pruebas de habilidades, entrevistas estandarizadas y evaluaciones de referencia para evaluar a los candidatos. También se utilizan técnicas de análisis estadístico para evaluar la relación entre las variables de selección y el rendimiento laboral.

Algunas de las ventajas de este enfoque incluyen:

1. Mejor selección de personal: Al utilizar datos y evidencias para evaluar a los candidatos, se pueden identificar mejor a los individuos con las habilidades y el potencial adecuado para el puesto en cuestión.
2. Mayor objetividad: La selección basada en la evidencia reduce la posibilidad de sesgos inconscientes en la selección de personal, lo que aumenta la objetividad en la toma de decisiones.
3. Mayor eficacia: Al basarse en datos y evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección de personal que son más eficaces, lo que aumenta la probabilidad de contratar a candidatos capaces y adecuados para el puesto.
4. Mayor eficiencia: Al basarse en evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección más eficientes, lo que reduce los costos y el tiempo asociados con el proceso de selección de personal.

¿Qué asegura más una gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia: el profesional o la inteligencia artificial?

Tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial pueden ser efectivos en la gestión de Recursos Humanos, siempre y cuando se utilicen de manera adecuada y se combinen para aprovechar sus fortalezas únicas.

La gestión de Recursos Humanos basada en el profesional se basa en la experiencia, la intuición y la evaluación crítica del personal de Recursos Humanos para tomar decisiones de contratación, desarrollo y gestión del personal. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde la complejidad de las decisiones requiere una evaluación individualizada, y donde la intuición y el conocimiento experto pueden ser críticos para la toma de decisiones.

Por otro lado, la gestión de Recursos Humanos basada en la inteligencia artificial se basa en el análisis de datos y el uso de algoritmos para tomar decisiones objetivas y basadas en evidencia. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde se tienen grandes cantidades de datos y se requiere tomar decisiones rápidas y precisas.

En última instancia, la combinación de ambos enfoques puede ser la más efectiva. Por ejemplo, la IA puede ser utilizada para analizar grandes cantidades de datos de candidatos y pre-seleccionar a los candidatos más adecuados para un puesto, mientras que los profesionales de Recursos Humanos pueden evaluar a los candidatos pre-seleccionados y tomar decisiones más refinadas.

En resumen, tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial tienen sus fortalezas y debilidades, y una combinación adecuada de ambos enfoques puede ser la más efectiva en la gestión de Recursos Humanos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección pueden ser automatizadas con Inteligencia Artificial?

La inteligencia artificial (IA) puede automatizar una serie de tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección. Algunas de estas tareas incluyen:

1. Análisis de currículums: Los sistemas de IA pueden analizar currículums para detectar las habilidades, experiencia laboral y educación de los candidatos y clasificarlos en función de su idoneidad para el puesto.
2. Análisis de perfiles en redes sociales: Los sistemas de IA pueden analizar los perfiles de los candidatos en redes sociales como LinkedIn para obtener información adicional sobre su experiencia laboral, habilidades y logros.
3. Análisis de resultados de pruebas: Los sistemas de IA pueden analizar los resultados de pruebas de aptitud, personalidad y habilidades técnicas para evaluar la idoneidad de los candidatos para el puesto.
4. Entrevistas virtuales: Los chatbots de IA pueden llevar a cabo entrevistas virtuales con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
5. Selección de candidatos: Los sistemas de IA pueden analizar automáticamente los datos de los candidatos y recomendar a los mejores candidatos para el puesto en función de los criterios establecidos.
6. Programación de entrevistas: Los sistemas de IA pueden coordinar la programación de entrevistas entre los candidatos y los responsables de la toma de decisiones, reduciendo la carga administrativa.

Es importante tener en cuenta que, aunque la IA puede automatizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, se recomienda que se use en combinación con la intervención humana para asegurarse de que los resultados sean justos y precisos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección puede realizar ChatGPT?

Como modelo de lenguaje entrenado, ChatGPT puede realizar varias tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección, como las siguientes:

1. Publicar y promocionar ofertas de trabajo: ChatGPT puede redactar y publicar anuncios de trabajo en diferentes plataformas en línea, y promocionarlos en redes sociales para atraer candidatos potenciales.
2. Realizar cribado curricular: ChatGPT puede evaluar automáticamente los currículums recibidos para seleccionar aquellos que cumplen con los requisitos mínimos para el puesto.
3. Realizar entrevistas preliminares: ChatGPT puede llevar a cabo entrevistas preliminares con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
4. Verificar antecedentes laborales y personales: ChatGPT puede realizar comprobaciones de antecedentes laborales y personales de los candidatos, como verificar sus referencias y antecedentes penales.
5. Proporcionar información sobre la empresa: ChatGPT puede responder preguntas de los candidatos sobre la empresa y sus políticas, beneficios y cultura corporativa.
6. Ayudar en la toma de decisiones de selección: ChatGPT puede proporcionar información adicional sobre los candidatos, como su experiencia laboral, habilidades, educación y logros, para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a seleccionar al mejor candidato para el puesto.

Es importante tener en cuenta que, aunque ChatGPT puede realizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, no puede reemplazar completamente la intervención humana y la evaluación crítica y contextual de los candidatos. 

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿cuál puede ser la influencia de la Inteligencia Artificial en la discriminación en el acceso al empleo?

La inteligencia artificial (IA) puede tener una influencia significativa en la discriminación en el acceso al empleo si no se utiliza adecuadamente. Aunque la IA puede ser utilizada para ayudar a reducir la discriminación, también puede perpetuarla si se entrenan los algoritmos con datos sesgados o si no se monitoriza y se ajusta continuamente.

En particular, la IA puede ser sesgada si se entrena con datos históricos que reflejen sesgos existentes en la contratación, como la discriminación por edad, género o raza. Si los algoritmos se entrenan con estos datos sesgados, pueden perpetuar y amplificar la discriminación al hacer recomendaciones de contratación que reflejen esos prejuicios.

Además, la IA puede introducir nuevos tipos de sesgo, como la discriminación algorítmica, donde los algoritmos hacen suposiciones erróneas sobre los candidatos basándose en datos que no son relevantes para su idoneidad para el puesto.

Para evitar la discriminación en el acceso al empleo, es importante que los algoritmos se desarrollen y se ajusten continuamente para reducir los sesgos y asegurar la equidad en el proceso de contratación. También es importante que los datos utilizados para entrenar los algoritmos sean representativos y equilibrados en cuanto a género, edad, raza y otros factores relevantes.

Además, la intervención humana sigue siendo crítica para asegurar que las decisiones de contratación sean justas y objetivas. Las decisiones tomadas por los sistemas de IA deben ser revisadas por profesionales de Recursos Humanos y otros expertos para garantizar que se tomen en cuenta las circunstancias individuales y la diversidad de los candidatos.

En resumen, la IA tiene el potencial de reducir la discriminación en el acceso al empleo, pero solo si se utiliza de manera adecuada y se monitoriza y ajusta continuamente para evitar los sesgos y garantizar la equidad.

 

 

¿CÓMO GESTIONAR EL TALENTO EMPRENDEDOR EN TU ORGANIZACIÓN?

El emprendimiento se define como la competencia que permite desarrollar actitudes y conductas encaminadas a poner en marcha ideas. Un emprendedor es una persona con una marcada determinación a enfrentarse a situaciones que conllevan un riesgo. En el ámbito laboral, la palabra emprender significa aprovechar una oportunidad de negocio y organizar los recursos necesarios para llevarla a cabo. Los emprendedores son personas con un objetivo, con ganas de crear y de innovar, tienen mucha confianza en sí mismos y que por eso asumen riesgos. 

El intraemprendimiento es la actividad que consiste en desarrollar ideas innovadoras dentro de una organización pública o privada. Esto, con el fin de generar valor. Es decir, el intraemprendimiento es el impulso de nuevas ideas por parte de los empleados o integrantes de una empresa o institución tendente a la creación de nuevos proyectos, productos o servicios. 

Desde la gestión de RRHH, por tanto, la identificación, el reconocimiento y la promoción del talento emprendedor son funciones estratégicas en las organizaciones que necesitan innovar y ser competitivas, abarcando los procesos de definición de puestos, reclutamiento, selección, desarrollo y comunicación interna.

En este contexto, se hace necesario:

-          Identificar los conocimientos, aptitudes, habilidades y competencias que caracterizan a las personas emprendedoras.

-          Elegir los métodos de evaluación más adecuados para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección.

-          Determinar el procedimiento para la detección de potencial en los procesos de selección interna, desarrollo y promoción.

-          Proponer acciones tendentes a maximizar la atracción de talento creativo e innovador a la organización y minimizar su probabilidad de fuga.

El próximo verano, probablemente, dispondremos de un riguroso estudio que dará respuesta a estas y otras cuestiones relacionadas con la gestión del talento emprendedor en las organizaciones. Mientras tanto, dejamos apuntadas algunas pistas a desarrollar.

Entre las competencias que caracterizan a las personas emprendedoras, seguramente encontraremos varias que, a su vez, se dan en alto grado entre las personas con altas capacidades: pensamiento crítico, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo. Sin embargo, como indica Sandrine Rampont en su libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”, dado que estas competencias no se suelen evaluar en las organizaciones, quizá como primer paso deberemos observar determinados comportamientos para una primera identificación de las personas con potencial emprendedor, tales como curiosidad, creatividad, intensidad, sensibilidad, potencia intelectual y velocidad. En la ponencia que presentó este año en #MensaJob (el evento que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España), Sandrine afirmó también que estas características están presentes en al menos una parte del equipo directivo de las empresas que crecen rápidamente y obtienen buenos resultados financieros. De ahí la necesidad de identificar y cuidar este tipo de talento.

En cuanto al método de evaluación más adecuado para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección, tal como apunta Isabel Iglesias tanto en su libro “Los procesos de selección en la era digital” como en la ponencia sobre diversidad cognitiva con la que participó también este año en MensaJob, es la entrevista por competencias, que permite detectar el talento “diferente”, en lugar de la entrevista tradicional que se focaliza en la formación y la experiencia y que, como dice Isabel, conduce al “efecto clon”, es decir, que el perfil seleccionado sea sistemáticamente algo muy similar a lo que ya hay en la organización.

Para la detección de potencial, el Assessment Center suele ser el procedimiento más efectivo. No en vano se trata de un conjunto de técnicas que siempre incluye una entrevista por competencias, además de otras herramientas de evaluación de competencias tales como ejercicios de role-playing, dinámicas de grupo, simulaciones, test situacionales, etc. 

Finalmente, maximizar la atracción de talento creativo e innovador y minimizar su probabilidad de fuga solo será posible, de acuerdo con Sandrine, en las organizaciones ágiles y flexibles en las que el estilo de liderazgo promueva la confianza por defecto, la autonomía y el derecho al error: una gestión empática y competente, coherente y eficaz, que reconozca el trabajo bien hecho. A lo cual añadiríamos algunos ingredientes indispensables aportados por Isabel:  variedad de estilos en el procesamiento de la información y en la toma de decisiones, trabajar de forma activa y consciente los sesgos cognitivos a la hora de evaluar a las personas y promover la seguridad psicológica, factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes.

Para saber más sobre la relación entre emprendimiento y altas capacidades, la diversidad cognitiva y, en general, sobre la diversidad en las organizaciones, aquí podéis ver la mesa redonda completa: https://youtu.be/arM2ibhhdkM 

NUEVE PAUTAS PARA MEJORAR LA GESTION DE LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Hace unos meses, en este mismo blog, anticipábamos que dos estudiantes del Máster en Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones de la Universitat Autònoma de Barcelona estaban elaborando un estudio sobre la Gestión de la Diversidad en los Procesos de Selección, del que se esperaba obtener una aproximación lo más realista posible e identificar buenas y malas prácticas al respecto que puedan servir de referencia a los profesionales de RRHH. 

Pues bien, ya podemos anunciar con satisfacción que el citado estudio ha sido presentado recientemente con una favorable acogida. De su contenido, además de los conceptos académicos, destaca la información obtenida en el trabajo de campo realizado a través de sendas entrevistas a cuatro expertos en discriminación en el acceso al empleo y, principalmente, la aportación que supone para los profesionales de RRHH la Guía de Pautas para la mejora de la gestión de todos los procesos implicados.

Con esta guía, las autoras sintetizan los hallazgos de su trabajo, los convierten en recomendaciones prácticas y los ponen a disposición de cualquier profesional que quiera optimizar la gestión de RRHH de su empresa desde una perspectiva inclusiva.

Estas buenas prácticas tienen un impacto tanto en la rentabilidad de la organización al aprovechar el mejor talento disponible y mejorar el clima laboral, como finalmente en toda la sociedad al aumentar la igualdad de oportunidades y la satisfacción laboral entre una mayor parte de la población.

Aunque en el trabajo se hace referencia a tres tipos de discriminación (de género, discapacidad y orientación sexual), estas pautas son generalizables a un amplio espectro social, por lo que pueden contribuir a minimizar otros tipos de discriminación (edad, etnia, etc.)

Por su indiscutible valor y con permiso de las autoras, a continuación, se detalla un breve resumen de cada una de las pautas propuestas, desde las más genéricas a las más operativas, teniendo en cuenta que se trata de una propuesta de intervención integral, destacando la necesidad de coherencia entre todas ellas:

-          Cultura corporativa. Tener claro y definido el grado de compromiso y voluntad de la empresa. Puesta en valor de la igualdad de oportunidades, el respeto a la diferencia y el rechazo de cualquier forma de discriminación, todo ello impulsado y respaldado desde la Mesa de Dirección.

 

-          Normativa interna. Mejorar el marco normativo interno de tal modo que garantice la inclusión y proteja en todo momento la diversidad de manera clara y explícita, revisando y adaptando las políticas de la empresa recogidas en planes, formularios, reglamentos, protocolos, etc.

 

-          Clima laboral. Estudiar la percepción interna actual en relación con fenómenos discriminatorios. Por ejemplo, generando encuestas anónimas que permitan identificarlos y, a partir de ahí, desarrollar otro tipo de acciones.

-          Formación y Desarrollo. Hacer conscientes a los miembros de la organización y en especial a los técnicos de RRHH de cómo funcionamos en términos de sesgos inconscientes, prejuicios y estereotipos, con materiales concretos sobre diversidad, abordando cuestiones como terminología y su significado y ofreciendo esta formación como un recurso opcional y no como tarea obligatoria para toda la plantilla, ya que esto podría generar el efecto contrario si se percibe como una imposición.

 

-          Comunicación interna. Difundiendo contenidos (foros, charlas, ponencias, testimonios, etc.) que promuevan la sensibilización y toma de conciencia mediante la reducción del miedo a tratar acerca de estos temas y contribuyendo a su normalización.

 

-          Análisis y descripción de puestos de trabajo. Descripción técnica y clara de cada puesto de trabajo, sus funciones y tareas, la organización del tiempo de trabajo y las preguntas sugeridas a los candidatos de acuerdo con las aptitudes y formación necesarias para el puesto, describiendo de manera objetiva los requisitos del puesto.

 

-          Difusión de ofertas de empleo. Revisar los canales y el contenido de los mensajes que se difunden, utilizando siempre un lenguaje inclusivo y no discriminativo.

 

-          Reclutamiento y criba curricular. Utilizar formatos de CV donde no se tenga en cuenta la información personal sino solamente la profesional y la relacionada con lo que puede hacer el candidato (CV ciego).

 

-          Proceso de Selección. En la comunicación con el candidato y especialmente en las entrevistas de trabajo utilizar preguntas predefinidas que excluyan todo aquello que pueda comportar un sesgo. Omitir preguntas directas sobre la vida personal y las intenciones futuras y utilizar preguntas centradas en el desempeño del puesto de trabajo. El técnico de selección ha de recibir formación también para evitar en la medida de lo posible prejuicios y estereotipos en la interpretación de las respuestas y la valoración de los candidatos.

 

Una última consideración sobre el proceso de selección, que debería ser una obviedad para cualquier profesional de RRHH pero que, a la vista de los datos de esta investigación, merece ser recordada: los procesos de selección deben basarse únicamente en los principios de capacidad personal, eficacia y mérito.

 

 

 

 

 

EL FUTURO DE LA SELECCION DE PERSONAL: LAS SEÑALES DIGITALES DEL TALENTO

Ya hemos hablado en este blog de otras publicaciones del Dr.Tomas Chamorro-Premuzic

En esta ocasión, nos ha llamado la atención The Future of Recruitment, del que es coautor junto con Franziska Leutner y Reece Akhtar.

Al inicio, nos ponen en contexto describiendo cómo ha ido evolucionando la carrera profesional desde el punto de vista del candidato. Durante décadas, el éxito de nuestra carrera y nuestros destinos profesionales estuvieron determinados principalmente por nuestro capital social: a quién conoces generalmente te ha explicado dónde terminas y qué tan lejos puedes llegar en la vida.

Durante el siglo pasado, lo que empezó a importar más que el capital social fue el capital intelectual (no tanto a quién conoces sino lo que conoces), entrando en la era de las credenciales, las hard skills y las cualificaciones, la llamada economía del conocimiento.

Con el auge de la aplicación de la Psicología a las Organizaciones, en los años 90 aparece el concepto de “capital psicológico”: Lo más importante no es a quién conoces o qué sabes, sino quién eres. Es en este contexto que las organizaciones y los empleadores de todo el mundo sienten la necesidad de comprender los valores, las habilidades y la personalidad de los candidatos.

En la actualidad, valores como la diversidad y la inclusión emergen en las declaraciones de las culturas corporativas. Atrás quedó la búsqueda de contratar para adaptarse a la cultura. Los principales empleadores de hoy quieren “agregar” cultura, aprovechar la diversidad cognitiva y psicológica que una amplia gama de individuos puede producir cuando tienen diferentes antecedentes y perspectivas. Es lo que en otro momento hemos denominado Smart Management.

Al poner el foco en el futuro, nos dicen, podemos ser testigos de una confluencia prometedora entre una ciencia madura de psicología organizacional y tecnologías escalables para dar vida a esta ciencia y hacerla realidad. Esta confluencia es el resultado de datos individuales y organizacionales simultáneos y la capacidad de interpretar estos datos en términos psicológicos para garantizar que tanto las organizaciones como los empleados puedan aumentar sistemáticamente su comprensión y aprovechamiento del talento y el potencial.

No ocultan los autores que muchos de los hábitos comunes que sustentan las prácticas actuales están lejos de ser precisos, útiles o justos y, en muchos casos, son sesgados y corruptos. Su objetivo en este libro, pues, no se limita a presentar las principales tendencias de gestión de los procesos de selección en el futuro, sino que destacan la necesidad de garantizar que las tecnologías, en particular la IA y los algoritmos de aprendizaje automático, se implementen de manera ética, de modo que tengan un impacto realmente beneficioso tanto para los trabajadores como para sus empleadores.

Tras este punto de partida, los autores desgranan las prácticas actualmente más habituales en los procesos de selección para, a continuación, descubrirnos cuáles son las tendencias de desarrollo futuro de cada una de ellas con la incorporación de las nuevas tecnologías.

Así, se preguntan cuán eficaces son las prácticas actuales, tales como las entrevistas (estructuradas y no estructuradas), los datos biográficos contenidos en los CV y formularios de solicitud y las evaluaciones psicométricas (principalmente de inteligencia y personalidad), todo ello aportando abundantes datos meta-analíticos sobre la fiabilidad y validez respectivas y estableciendo una primera comparación de las limitaciones que estas técnicas tradicionales presentan frente a las posibilidades que ofrece la evaluación del talento con las tecnologías que proporciona la Inteligencia Artificial.

La premisa subyacente que utilizan los psicólogos del trabajo para justificar y explicar el uso de registros digitales y la IA en el futuro del reclutamiento es la "teoría de las señales de talento" y se extiende al ámbito del comportamiento en línea. Si bien cada registro de comportamiento puede no revelar mucho, cuando se agrega a través de muchas fuentes de entrada y puntos en el tiempo, la IA tiene la capacidad de extraer estos registros en busca de patrones únicos de comportamiento para revelar lo que te hace ser tú mismo. Entonces, la IA puede hacer predicciones significativas a partir de estos datos sobre el comportamiento futuro, en este caso el desempeño laboral que es lo que se pretende predecir con la evaluación de los candidatos en el proceso de selección.

Los técnicos de selección, así como los “hiring managers”, deben ver los algoritmos de IA como un nuevo colega útil, que mejorará y no reemplazará su conocimiento y experiencia, según los autores.

El núcleo del libro se dedica a describir ampliamente las tres tendencias evolutivas por las que vamos a transitar en los próximos años:

•       De la entrevista convencional a las Video-entrevistas (estructuradas) y video-analytics focalizadas tanto en la conducta verbal como no verbal del entrevistado.

•       De los Datos Biográficos (CV) a la “Minería” de señales digitales del Talento mediante la “donación” de datos de RRSS a través de una aplicación segura y privada.

•       De las Pruebas Psicométricas a la Gamificación y GBA (Game Based Assessments): Test Adaptativos Informatizados en formato Serious Game.

Profundizar en el análisis de cada una de ellas excedería del propósito de este post, pero recomiendo hacerlo a todos los técnicos de Reclutamiento y Selección. A diferencia de fenómenos anteriores a los que ya nos hemos ido acostumbrando, en este caso parece que no se trata de una moda pasajera sino de la evolución integral de nuestros métodos de trabajo que ya empieza a ser realidad en grandes organizaciones y que, como todas las innovaciones basadas en las nuevas tecnologías, es de prever que progresivamente se vaya generalizando.

En este contexto, el riesgo de perder competitividad y quedar fuera de mercado es creciente tanto para los profesionales de RRHH que no incorporen cierto dominio de las técnicas de obtención y manejo de datos y no agudicen su perspicacia analítica, como para las organizaciones que sigan gestionando la atracción del talento y la toma de decisiones de selección y contratación en base a métodos y criterios poco fiables y evolucionados.