LEARNABILITY VS INTELIGENCIA: LA ULTIMA FALACIA

Los profesionales de RRHH ya estamos acostumbrados a las modas y esnobismos que periódicamente aparecen en nuestro campo de conocimiento, conceptos presuntamente nuevos que acuñan gurús de medio pelo y que compran y difunden editores y medios de comunicación sin muchos escrúpulos que ven en ellos un medio de engrosar el número de ejemplares vendidos y su cuenta de resultados.

En nuestro afán por estar al día y utilizar procedimientos sencillos para gestionar problemas complejos, nos convertimos en embajadores internos en nuestras organizaciones de estas tendencias, creyendo que con ello defendemos nuestra profesión y aumentamos nuestro prestigio ante la Dirección General, aportando soluciones aparentemente más ágiles y de menor coste, aunque carezcan de base científica o, lo que es peor, que estén en abierta contradicción con la evidencia que proviene del ámbito académico.

Ya hemos hablado en otras ocasiones de la brecha entre la evidencia académica y la práctica profesional en nuestro sector y de cómo esto nos aboca a la desprofesionalización y a la pérdida del (ya escaso) prestigio de la profesión, en la medida que cada vez aportamos menos valor al negocio.

Estas modas a menudo no son más que la utilización de términos en inglés que incorporamos a nuestro léxico profesional pensando ingenuamente que constituyen conceptos nuevos o técnicas innovadoras mientras que en realidad existen equivalentes en nuestra lengua que definen tan bien o mejor el mismo constructo. Este es el caso de la “learnability”: una competencia a la que siempre hemos conocido como “capacidad de aprendizaje” pero que alguien ha redefinido contextualizándola en el mundo laboral y añadiendo connotaciones relacionadas con la curiosidad, la empleabilidad y el aprendizaje continuo para diferenciarla de su genuino significado y construir una nueva falacia que empieza inundando de “fake news” los foros profesionales y que poco a poco intenta penetrar en el ámbito académico para ver si consigue hacerse un hueco como en su momento ocurrió, por ejemplo, con la inteligencia emocional. 

Pero más grave aún que defenderla sin aportar evidencias es contraponerla sin ningún pudor ni reparo a la propia evidencia. Y esto es lo que hemos podido leer recientemente en un medio que hasta ahora se había caracterizado por cierto rigor periodístico en el artículo titulado “Por qué saber aprender pesa más que ser muy inteligente” cuyo título ya constituye, de por sí, un insulto a la inteligencia, tanto en su sentido literal como figurado, además de estar plagado de afirmaciones falsas, como por ejemplo “El coeficiente (sic) intelectual mide lo que uno sabe, no lo que es capaz de hacer”. ¿Desde cuándo la inteligencia se define como “lo que uno sabe”?

La capacidad de aprendizaje está estrechamente relacionada con la inteligencia como sabe cualquier estudiante de primero de Psicología, así que no vamos aquí a contra-argumentar algo que no sostiene un mínimo análisis de contenido. La inteligencia es uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. La validez predictiva de los test de inteligencia está en torno a 0.65 en una escala de 0 a 1, calculada mediante metaanálisis que reúnen los resultados de cientos de estudios. Esta validez es mayor cuanto más complejo sea el puesto. El resto de los factores que suelen ser objeto de evaluación en un proceso de selección, añaden valor cualitativo a la apreciación del encaje psicosocial del candidato en la organización, pero aportan escaso valor cuantitativo para incrementar la validez predictiva de la inteligencia, sea cual sea el puesto de trabajo considerado. Esta es la inequívoca conclusión a la que conduce un siglo de investigación en predicción del desempeño ocupacional de acuerdo con Frank L. Schmidt citado por Roberto Colom en la mesa redonda organizada por la Bolsa de Trabajo de Mensa España en Diciembre de 2020.

En este mismo foro, el Dr. Colom añadió: “En un mundo competitivo, las organizaciones que usan predictores inválidos se colocan a sí mismas en una posición desventajosa. Los profesionales de RRHH que contribuyen a subrayar la relevancia de predictores inválidos o, lo que es peor, bailarles el agua a los directivos que leyeron algo en algún foro escasamente fiable, comprometen activamente el futuro de la empresa para la que trabajan. Las compañías que triunfan no tienen dudas sobre la relevancia de la capacidad cognitiva. Las que titubean, coquetean peligrosamente con su desaparición. Y hay que recordar que los profesionales de RRHH son contratados para ayudar a las empresas a triunfar”.

Se puede decir más alto, pero no más claro.

COMO TRABAJAR CON PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y APROVECHAR TODO SU TALENTO

Con este sugestivo subtítulo, se ha publicado recientemente la edición en español del libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”. Hace poco más de un año, ya habíamos reseñado la versión original francesa y destacado la aportación que su autora, Sandrine Rampont, hace a este ámbito de la gestión empresarial. 

El libro, pensado inicialmente para directivos, managers y responsables de RRHH, se ha convertido también en Francia en un manual de desarrollo personal para las personas con Altas Capacidades (AACC), resultando un éxito también entre los profesionales del coaching. 

Podemos encontrar artículos, estudios y libros que nos hablan de las AACC a lo largo de la infancia y de la adolescencia. Sin embargo, es escasa la información divulgativa sobre el adulto con AACC, sus características y cómo este se inicia y se desarrolla en el ámbito laboral, lo cual confiere, si cabe, mayor valor a esta obra.

Tal como se indica en la contraportada, los objetivos son que el lector:

-         Entienda cómo funciona la gente con AACC y cuál puede ser su valor añadido para la empresa.

-         Sepa cómo detectarlas y motivarlas en un equipo.

-        Conozca los métodos de gestión que funcionan con ellas y los que se deben evitar.

-        Construya y promueva un modelo de gestión que beneficie tanto a las personas con AACC como a la organización en su conjunto.

A modo de recopilación personal, se enuncian a continuación algunas de las ideas clave que la autora desarrolla. No están todas las que son, pero cada una de ellas puede constituir un hilo del que tirar y una razón para leer el libro completo, con la seguridad de que se encontrarán respuestas amenas y amplios argumentos. Por cierto, con una traducción impecable, abundantes citas bibliográficas y multitud de testimonios, algunos de ellos inéditos y de nuestro entorno más inmediato, incorporados para la edición española.

La primera parte está dedicada a caracterizar a las personas con AACC en la empresa, mientras que la segunda se focaliza en la dirección de las personas con AACC.

De la primera parte, apuntamos que el individuo con AACC suele tener una personalidad paradójica. Es a la vez supereficiente y sensible, brillante e impertinente. Su cerebro funciona de tal manera que a veces le resulta difícil hacerse entender. Tiene una gran habilidad para establecer rápidamente el vínculo entre los distintos elementos de una situación. Tiene también una poderosa intuición, que es la sedimentación de todas sus experiencias pasadas. Le gustan los retos y se implica mucho, a veces demasiado.

En un entorno en el que encuentra sentido y se le asignan responsabilidades acordes a su talento, su compromiso es total. Se convierte entonces en un excelente embajador de su jefe o empresa.

Como gestor, consigue de sus equipos lo que parece imposible, en parte porque si siente que debe salirse de lo establecido para lograr los objetivos asignados, puede ir en contra de los procedimientos establecidos. Salirse de las normas habrá contribuido, en este caso, al éxito de la empresa.

El individuo con AACC puede ser un gran líder. En términos de delegación, es todo o nada. Si tiene confianza en su personal, delega y les da toda la responsabilidad. En caso contrario, tiende a controlar todo para evitar errores, con el riesgo de caer en la microgestión.

Respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Como obtiene resultados sin esfuerzo cuando puede utilizar su talento, da poco valor a sus logros y entonces cae en el síndrome del impostor. Para justificar su posición, siempre hace más y aumenta el riesgo de caer mal a sus compañeros de trabajo, mientras que, si hiciera menos, se acercaría al nivel de dedicación de los demás y facilitaría su integración.

Para finalizar esta primera parte, la autora detalla los tipos de culturas empresariales perjudiciales para el individuo con AACC y los comportamientos directivos tóxicos que suelen frenar, desmotivar o, directamente, expulsar el talento. Los empleados con AACC no son tratados de la misma manera en las diferentes culturas empresariales. Los entornos internacionales son ideales para los individuos con AACC ya que suelen combinar lo mejor de cada cultura.

La segunda parte se inicia con un análisis de la diversidad como factor estratégico, describiendo las situaciones que se producen cuando las AACC se combinan con perfiles como millennials, seniors y mujeres, considerando su impacto positivo en los resultados del negocio frente a los prejuicios y malas prácticas con que a menudo se gestionan.

A continuación, se adentra en los métodos de gestión que funcionan: las empresas que dan libertad a sus empleados con AACC suelen ser más eficaces, siempre que se haya asegurado de antemano que estos han comprendido las reglas del juego. Cuando el funcionamiento de una empresa descansa sobre la confianza “por defecto”, el impacto inmediato en la persona con AACC es aumentar la exigencia consigo misma. Y todo ello favorece la innovación colectiva, lo cual también es una necesidad para la empresa. Una empresa no puede pedir a sus equipos que consigan grandes innovaciones si no les da derecho a equivocarse. Los indicadores de rendimiento (KPIs) deben ser útiles y claros.

El directivo desempeña un papel clave en la formación y el rendimiento de los empleados con AACC, pero también puede, si es incompetente, tener un grave impacto en su motivación y en su salud.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC se resume en estimular su talento exponiéndolos a situaciones que impliquen retos y novedad, evitar que se aburran, aclararles las reglas de la empresa para ayudarles a adaptarse a ellas y darles un feedback regular de su progreso.

Apuntado todo esto, se pasa a identificar dónde encajan mejor las personas con AACC. Con carácter general, en contextos complejos, funciones que impliquen reflexión y acción, tareas de mejora y organización y roles relacionados con la innovación.

Aunque se citan diversos ámbitos funcionales, destacan los siguientes:

-       Consultoría y todo lo relacionado con la estrategia empresarial.

-        Informática y programación, donde su enfoque poco convencional de los problemas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

-        Por su pensamiento crítico e interés por aprender constantemente y compartir conocimientos, prosperan en roles de comunicadores, formadores y funciones estratégicas de RRHH. Dado que a la mayoría les encanta compartir y transferir conocimientos, una solución para estimularlos puede ser encomendarles, además de sus tareas habituales, un papel de mentor, de entrenador o cualquier otra función pedagógica.

No en vano, los tres ámbitos señalados coinciden con los tres sectores de mayor ocupación que Noelia Aránega y Tamara Rodríguez encontraron en su investigación a través de una encuesta a 268 personas con AACC en España: Servicios a las Empresas (16,4%), Informática y Telecomunicaciones (20,1%) y Sector Educativo (16%), resultando que el 52,5% de la muestra se dedica a ellos. Los resultados de este estudio se incluyen también en la edición española del libro.

En el último capítulo, la autora nos reserva algunas gratas sorpresas, que no desvelaremos, a través de otras miradas sobre la dirección de personas con AACC.

Dos conclusiones relevantes destacan en las últimas páginas del libro:

Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano. El entorno de trabajo que le beneficia es realmente deseable para todos.

Todo el mundo puede llegar a tener un alto rendimiento si se le sitúa en su zona de excelencia y se le da el tiempo suficiente para desarrollar su talento.

ALTOS POTENCIALES Y “SMART MANAGEMENT”: LA GESTION DE LA DIVERSDAD COGNITIVA EN LAS ORGANIZACIONES

Sandrine Rampont es CEO en una consultora parisina focalizada en la transformación digital de las organizaciones, las estrategias de crecimiento e innovación, el desarrollo del talento y, especialmente, en el denominado “Smart Management”.

Hace poco más de un año, ha publicado el libro “Parfois ingérables, toujours brillants” acerca de cómo identificar, gestionar y fidelizar los Altos Potenciales en las organizaciones. 

Más allá de las múltiples particularidades que caracterizan el encaje de las personas con alto potencial en las empresas, la lectura de este libro nos lleva también a conocer el “Smart Management”, la gestión inteligente de las personas en las organizaciones, la gestión que obtiene los mejores resultados preservando el respeto a las diferencias individuales de los empleados, al establecimiento de la cual llega Sandrine partiendo de las características de los altos potenciales.

Altos potenciales

El rol ideal para el alto potencial en una organización depende de su personalidad, de su experiencia y de los objetivos perseguidos por la empresa. Sus características comunes, sin embargo, proporcionan indicadores para encontrar los contextos en los que serán capaces de un desempeño óptimo.

Exploradores, constructores y líderes naturales, los altos potenciales generan resultados excepcionales en sus zonas de excelencia: en los contextos complejos, las funciones que implican reflexión y acción, las misiones de mejora, de organización y en los roles vinculados a la innovación.

Destacan también en los puestos en los que predomina la dimensión relacional ya que, contrariamente al conocido estereotipo, Sandrine afirma que saben cuidar de los demás y les motiva.

Inmersos en equipos multidisciplinares, saben sacar partido de la riqueza de las aportaciones de cada cual. Son excelentes como directores de innovación, pero también en todo lo que se refiere a la estrategia de la organización. También suelen ser eficaces en la informática y la programación, donde su manera no convencional de abordar las problemáticas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

Son a la vez ambiciosos, sensibles a las necesidades de su cliente, interno o externo, y proactivos, por lo que aportan un valor especial a las funciones vinculadas a la mejora de procesos, tanto en finanzas como en logística o en gestión de proyectos, siendo especialmente destacable su rendimiento pilotando proyectos complejos, en la coordinación de equipos transversales y, en general, en todos los proyectos que requieren rigor, estrategia y capacidades de innovación.

Para ellos, encontrar y aplicar soluciones se asemeja a un juego y genera una satisfacción proporcional a las dificultades encontradas. Considera Sandrine que quienes tienen desarrollado el espíritu crítico, apasionados por las relaciones humanas, pero también por acumular y compartir conocimientos, destacan como comunicadores, periodistas, analistas o formadores. Si además les motiva cuidar de las personas, pueden ser excelentes en funciones de Recursos Humanos, desde el momento en que descubren su dimensión estratégica: la elaboración y aplicación de estrategias sociales, procesos de reclutamiento y selección complejos y el desarrollo de competencias.

La mayor parte de los altos potenciales disfrutan compartiendo y transmitiendo conocimientos, por lo que un modo de reforzarles puede consistir en confiarles, más allá de sus misiones habituales, un rol de mentor, de coach o cualquier otra función pedagógica.

Smart Management

¿Qué ocurre mientras tanto en las organizaciones? En pleno siglo XXI, seguimos viendo como en muchos entornos empresariales sigue funcionando el principio de Dilbert (versión agravada y humorística del principio de Peter de los años 70), según el cual “los empleados más incompetentes son sistemáticamente promovidos a los puestos en los que pueden ser menos peligrosos: los puestos de mando”.

Incluso aquellos directivos que se esfuerzan honestamente en conciliar el logro de los objetivos de la empresa y el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores e intentan crear un clima de trabajo propicio, ven como sus iniciativas quedan reducidas a la nada por una organización que a menudo no valora las habilidades directivas.

El resultado es que los altos potenciales pasan a engrosar el colectivo mayoritario entre los empleados que no muestra ningún interés por llegar a ser directivo (62% según una encuesta de 2018). Las responsabilidades directivas son, de este modo, más aceptadas que deseadas (1 de cada 2 directivos no ha aspirado a ello ni ha pedido serlo, según la misma encuesta).

Así, el directivo se encuentra constantemente expuesto a cuatro mandatos paradójicos:

-          Haz más con menos

-          Demuestra espíritu de equipo, pero sé el mejor

-          Innova, pero respeta el orden establecido

-          Sé audaz, pero sobre todo no te equivoques

Si el directivo se preocupa por encontrar soluciones, preservando a su equipo de demandas insensatas, será él quien pasará las noches en blanco.

Cuando el alto potencial se convierte en directivo, se aplica a sí mismo el mismo nivel de exigencia que imponía a su jefe, lo que puede llevarle a rechazar responsabilidades directivas en los entornos que les privan de ejercer esta función correctamente.

Fidelizar a los altos potenciales pasa, por tanto, por el hecho de fomentar la existencia de un verdadero liderazgo y por la promoción de personas comprometidas a ejercer un poder real de decisión y acción. Para ejercer correctamente su función, el directivo necesita que la empresa cree un marco que le permita hacerlo.

Y esta es la clave del Smart Management. La presión de los resultados a corto plazo es a veces tan fuerte que se hace necesario temporizar y distinguir lo urgente de lo importante a fin de negociar soluciones inteligentes.

Como toda profesión, la dirección de equipos requiere competencias específicas. Si una empresa sabe evaluar las competencias técnicas, ¿por qué es tan difícil reconocer y recompensar a las personas que acreditan un verdadero talento directivo?

En este contexto, la humildad emerge como competencia crítica, a menudo contrapuesta al supuesto carisma que suele caracterizar a las personas que se promocionan con facilidad. Las personas humildes, conscientes de sus debilidades y deseosas de mejorarlas, aprecian las fortalezas de los otros y se concentran en objetivos que sobrepasan sus propios intereses. Pero no son fáciles de identificar ni de valorar en su justa medida ya que parece que son sus equipos los que hacen todo el trabajo. Las personalidades carismáticas, en cambio, reinas del marketing personal, suelen progresar mejor en las organizaciones.

Para una empresa, identificar y poner el foco en los líderes humildes es un desafío para mejorar la retención del talento. El líder humilde explica sus decisiones, delega responsabilidades y gestiona desde la confianza. Proporciona a sus equipos la oportunidad de probar cosas nuevas sin miedo a fallar, crea las condiciones para el alto rendimiento. Desempeña el rol de director de orquesta de los talentos que le han sido confiados.

La diversidad cognitiva

Es aquí donde la confluencia del Smart Management y los altos potenciales cobra una importancia crucial: obtener beneficio de la diversidad cognitiva, es decir, constituir un colectivo de perfiles que se complementan para generar un desempeño óptimo. A mayor diversidad, las interacciones entre diferentes tipos de personalidad benefician más al conjunto de la organización, en la medida en que responde mejor a las necesidades de su mercado ya que sus equipos reflejan la diversidad del mundo real en el que opera.

La excelencia directiva implica, pues, adaptarse a sus colaboradores (y no al contrario) para que cada uno aporte al colectivo el máximo que puede dar; eso sí, poniendo los límites necesarios para preservar su eficacia.

El líder humilde, un oxímoron aparente y difícil de detectar, se convierte pues en el factor estratégico para evitar la fuga de talento, gestionar la diversidad cognitiva y conseguir el rendimiento óptimo de sus equipos. 

No lo dice solamente Sandrine Rampont en su libro, también la evidencia científica parece apuntar en la misma dirección. Veamos algunos tips para las organizaciones de la mano del Dr. Tomas Chamorro-Premuzic en su reciente artículo “¿Son los líderes más inteligentes que el resto?”  

-  La inteligencia es más beneficiosa para el liderazgo de lo que realmente pensamos.

- Debido a que valoramos otros rasgos más que la inteligencia, a menudo terminamos con personas narcisistas, psicópatas y con exceso de confianza a cargo.

-   Es hora de ser más inteligentes con nuestras decisiones de liderazgo.

¿POR QUE LAS ALTAS CAPACIDADES SON MAS VALORADAS POR LA CIENCIA QUE POR LAS EMPRESAS?

En el artículo anterior comentamos los resultados del trabajo sobre Las Altas Capacidades en el Mundo Laboral, presentados por sus autoras en #MensaJob online, el evento sobre el empleo que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España. 

También participaron en la mesa redonda Daniel Samora y Roberto Colom, quienes aportaron la perspectiva empresarial y académica, respectivamente, sobre el tema. 

Resumo en este post sus intervenciones, que nos ayudan a comprender mejor por qué las Altas Capacidades se valoran más desde la ciencia que desde las empresas. Ambos aportan también algunas orientaciones a las personas con AACC para conseguir los empleos más adecuados a sus características y expectativas.

Daniel Samora, profesional RRHH especialista en Atracción y Desarrollo del Talento en el sector IT, empezó respondiendo a la cuestión suscitada acerca de la valoración de las AACC en el sector IT, aludiendo a que la inmediatez de las necesidades limita los ítems que pueden valorar en un proceso de selección. Las AACC no son criterio suficiente para seleccionar a un candidato. Se valoran más los conocimientos necesarios para el puesto, confirmando lo indicado por los expertos encuestados referidos en la primera ponencia. Hay una guerra por el talento en el sector IT ya que todas las empresas buscan los mismos perfiles, pero no hay tiempo para probar fuentes de reclutamiento que no hayan demostrado su efectividad y rapidez de respuesta.

También se refirió a algunos mitos que circulan sobre las personas con AACC, desmintiendo que tiendan a ser individualistas y presentar dificultades para el trabajo en equipo. De acuerdo con su experiencia, indicó que son conscientes del impacto que tiene el propio trabajo en los resultados del equipo como cualquier otra persona. Daniel también explicó que los riesgos laborales psicosociales son una de las facetas que ha estudiado y, desde esta perspectiva, también desmintió que exista mayor probabilidad de que las personas con AACC sean más vulnerables al estrés, al burnout o al acoso laboral que el resto de los trabajadores, en línea con lo indicado en la primera ponencia.

Además de los conocimientos y habilidades técnicas, destacó tres competencias que se valoran mucho en los procesos de selección: capacidad comunicativa, adaptabilidad y gestión del tiempo. Enfatizó esta última y recomendó buscar el trabajo que a cada uno le apasione, desarrollar las habilidades citadas y las que van a ser demandadas en los próximos años y que, de acuerdo con el último estudio “Future of Jobs Report” del Foro Económico Mundial, son: el pensamiento analítico y crítico, el autoaprendizaje, la creatividad y la innovación. Y de cara a la entrevista de selección, transparencia, ser un libro abierto, enseñar el valor que uno puede aportar describiendo con detalle lo que ha sabe hacer, porque el reclutador no busca descartar al candidato, sino que necesita encontrar los argumentos para defender la candidatura ante sus responsables. Ser auténtico y ser uno mismo.

Roberto Colom, Dr. en Psicología y profesor de la Universidad Autónoma de Madrid, inició su intervención comentando las ponencias anteriores y destacando el interés del estudio presentado por Noelia y Tamara, del que dijo que confirma algunas de las evidencias que acumula la investigación científica hasta ahora. Por ejemplo, que las personas con AACC tienen más probabilidad de educarse durante más tiempo y mejor, de ocupar puestos laborales más exigentes y prestigiosos y, en consecuencia, de ganar más dinero.

También desmintió las leyendas urbanas que alimentan la percepción de que las personas con AACC tienden a estar laboralmente inadaptados y afirmó que se da una relevancia excesiva a las soft skills frente a las hard skills, lo cual consideró contradictorio con la evidencia científica que relaciona de forma inequívoca la predicción del desempeño laboral con la medición de la capacidad cognitiva, que muestra una validez predictiva de 0,65 sobre un máximo de 1. Añadió que en algunas entrevistas de selección la validez se aproxima a este índice, pero ello proviene de la estimación que hace el entrevistador de la capacidad cognitiva del entrevistado, por lo que concluye que algo se gana utilizando otros predictores, pero no demasiado.

Más allá del ámbito laboral, aportó una clara definición de la inteligencia, el peso de los factores genéticos y de los ambientales (estos últimos más influyentes en la infancia y los primeros a partir de los 20 años de edad), la importancia de la estimulación de la inteligencia en los primeros años de la vida, las ganancias generacionales de la inteligencia observadas en algunos países, la precisión de las medidas actuales de la inteligencia, la débil contribución de constructos tales como la inteligencia emocional y las inteligencias múltiples de Gardner a la mejora de la comprensión del comportamiento de los humanos y nos sorprendió finalmente al exponer la evidencia acerca de la relación existente entre la inteligencia, la salud y la longevidad.

Terminó parafraseando el subtítulo de un libro suyo y afirmando que la relación entre inteligencia y éxito en la vida (entendido como disfrutar de una vida más confortable) está abundantemente documentada, recurriendo de nuevo a la cadena causal entre inteligencia-estudios-empleo-remuneración-condiciones de vida. En este sentido, recomendó identificar aquello en lo que uno sobresale y dedicarse a ello, con lo que la probabilidad de ser excelente en la propia profesión será muy alta.

A través de este enlace se pueden ver las tres ponencias completas: https://youtu.be/b5Tzkw5V2fk 

LAS ALTAS CAPACIDADES EN EL MUNDO LABORAL

En un artículo anterior señalábamos la necesidad de conocer el estado actual de la demanda de altas capacidades en nuestro mercado laboral más cercano, explorando tanto la perspectiva de los empresarios, directivos y responsables de RRHH como la realidad ocupacional de las personas con altas capacidades.

Un reciente Trabajo Final del Máster en Gestión de RecursosHumanos en las Organizaciones de la Universidad Autónoma de Barcelona ha abordado este reto encuestando a 61 empresarios, directivos y profesionales de RRHH, 268 personas con Altas Capacidades y 5 expertos académicos internacionales.

Sus autoras, Noelia Aránega y Tamara Rodríguez, han presentado los resultados y las conclusiones de su investigación el pasado 5 de diciembre en #MensaJob online, una iniciativa de la Bolsa de Trabajo de Mensa España que este año ha alcanzado su tercera edición.

Un resumen de esta presentación y de las otras dos ponencias que compusieron el evento puede encontrarse en la página web de Mensa España. Destaco aquí los datos más significativos que aportaron.

La muestra de 61 profesionales se caracteriza por proceder en un 52,5% de grandes organizaciones y en un 47,5% de pequeñas y medianas empresas, representando a sectores tales como Comercio y Retail, Educativo, Recursos Humanos, Consultoría, Servicios a las Empresas, Informática y Telecomunicaciones, Sanidad, Industria Alimentaria, etc.

Entre los datos de la muestra de personas con AACC analizada, destacan:

- Rango de edad entre 17 y 67 años, con una media de 40 años.

- 63% hombres y 37% mujeres, si bien la participación de las mujeres dobló la de los hombres en relación con el total de potenciales participantes.

A continuación, compararon algunos datos sociodemográficos de la muestra de AACC con los de la población general española:

- El 84,3% son personas activas frente al 58,8% de la población general.

- El 82,9% tiene estudios superiores, más de la mitad de los cuales con formación de Postgrado, frente a un 38,6% en la población general.

- El 75% tiene una retribución bruta anual superior a 20.000€ en tanto que el salario bruto medio anual de la población española es de 23.332,80€ de acuerdo con la Encuesta de Población Activa de 2019.

En cuanto a los niveles ocupacionales, constataron que:

- Un 6,3% ocupan puestos directivos frente al 3,9% de la población general.

- Un 16,7% son mandos intermedios frente al 6,9% de la población general.

- Un 15,7% son técnicos frente al 12,9% de la población general.

En cuanto a sectores de ocupación, el 52,5% de la muestra se distribuye en tres sectores: Informática y Telecomunicaciones (20,1%), Servicios a las Empresas (16,4%) y Educativo (16%).

Respecto a la percepción de las empresas, el sector de Informática y Telecomunicaciones, si bien es que emplea al mayor porcentaje de personas con AACC, es también el que menos valora la necesidad de disponer de personas con AACC en sus procesos de selección, lo cual, de acuerdo con la opinión de los expertos, se explica porque se busca más la evidencia del conocimiento, las habilidades y las capacidades aplicables al trabajo a desempeñar que el CI subyacente.

También constataron que, en general, el grado de inteligencia es un criterio importante en los procesos de selección, aunque los profesionales de RRHH no consideran que las AACC estén relacionadas con una mayor responsabilidad laboral o un mayor nivel salarial, contrariamente a lo que muestran los datos de la muestra analizada.

Finalmente, indicaron que las personas con AACC encuestadas no consideran que las AACC sean positivamente valoradas en un proceso de selección ni que ayuden a conseguir empleo, por lo que la gran mayoría no las menciona. Su encaje profesional, no obstante, aparece como ampliamente satisfactorio, con alta coherencia entre vocación, estudios y trabajo desempeñado y sin indicios significativos de inadaptación laboral. Tampoco se detecta una vulnerabilidad especial al acoso o a otros riesgos psicosociales, como parece sugerir la literatura analizada, a excepción de cierta tendencia a recibir una mayor carga de trabajo y un alto nivel de autoexigencia.

En el próximo post resumiremos las ponencias de Daniel Samora y Roberto Colom.

El evento con las tres ponencias completas puede verse a través de este enlace: https://youtu.be/b5Tzkw5V2fk 

LA DEMANDA DE ALTAS CAPACIDADES EN EL MERCADO LABORAL

La Capacidad Cognitiva General (inteligencia) se ha considerado tradicionalmente el mejor predictor de desempeño laboral, especialmente cuanto mayor es la complejidad del puesto de trabajo.

Sin embargo, la aparición del modelo de Gestión por Competencias y la llamada Inteligencia Emocional han eclipsado durante las últimas décadas el valor predictivo de las habilidades cognitivas.

Recientemente, la creciente demanda de competencias digitales en las organizaciones ha puesto de nuevo en valor esta capacidad debido a la necesidad de contar con candidatos que tengan una alta habilidad de aprendizaje y rapidez de procesamiento de la información.

En este contexto, todos los estudios prospectivos sobre el futuro del empleo coinciden en señalar la progresiva reducción de los puestos de trabajo de baja complejidad y el aumento de la demanda de profesiones de alta complejidad.

El programa Europa 2020 de la Comisión Europea incluye, como una de sus prioridades básicas, la búsqueda del crecimiento inteligente mediante el desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación, recomendando a los Estados miembros que apoyen la realización de estudios e investigaciones que faciliten la empleabilidad de las personas con altas capacidades.

Sin embargo, la escasa investigación realizada en este campo hasta ahora se ha focalizado más en las dificultades adaptativas de estas personas que en el estudio de su empleabilidad en condiciones normales.

La casuística de las personas con altas capacidades es muy diversa y el único factor común es que todas ellas han obtenido un C.I. igual o superior al percentil 98 de la población general, en un test de inteligencia correctamente administrado y supervisado. Este requisito equivale a un CI igual o superior a 131 en la escala de Wechsler, 133 en la escala de Stanford-Binet o 149 en la escala de Cattell. Es decir, se sitúan estadísticamente "al este de la campana de Gauss".

Se hace necesario, por tanto, conocer el estado actual de la demanda de altas capacidades en nuestro mercado laboral más cercano, explorando tanto la perspectiva de los empresarios, directivos y responsables de RRHH como la realidad ocupacional de las personas con altas capacidades.

Para ello, se deberán realizar sendos estudios y contrastar los resultados obtenidos para estimar el grado de ajuste entre la oferta y la demanda.

Esto nos ha de permitir disponer de información actualizada y contextualizada con la que responder a los retos de la orientación profesional de las personas con altas capacidades así como aportar a la sociedad, especialmente a las organizaciones empresariales y a las administraciones públicas, criterios para gestionar y aprovechar mejor el talento de alto potencial.

Los trabajos más recientes que conocemos al respecto fueron publicados por Mensa Research Journal en el Vol. 39, Nº 2 de 2008.

EL FUTURO DEL EMPLEO

El próximo 6 de diciembre la asociación Mensa España organiza en Bilbao #MensaJob19, un evento que incluye una Feria de Empleo y una Mesa Redonda sobre "El Futuro del Empleo".

El pasado 20 de septiembre, dentro del ciclo de conferencias La Noche del Conocimiento tuvimos la oportunidad de escuchar a Javier G. Recuenco definir las principales tendencias a las que está haciendo frente el mundo de los negocios y señalar cómo podemos adaptarnos a ellas para sobrevivir en el mercado en general y en el mercado de trabajo en particular, en lo que sin duda constituye una detallada descripción del escenario en el que se inserta el futuro del empleo.

El discurso de Javier G. Recuenco está estructurado sobre el concepto de “atractores” de Rumelt que traduce como “algo que produce una especie de sentido de dirección sobre el futuro de una industria concreta”. Enumera y desarrolla los siguientes:

- Megatendencias tecnológicas (Big Data, Inteligencia Artificial...)

- Modelos de negocio acelerados: las ventanas de explotación de los negocios se abren y se cierran a muchísima más velocidad que en toda la historia. Un modelo de negocio hace décadas podía durar 40 años, actualmente en un ciclo de 4-5 años puede pasar de ser un éxito a quedar obsoleto. Los tiempos en que un negocio puede subir y declinar se han acortado de manera dramática.

- Orientación al cliente (Customer Centricity): Personalización aplicada. Estrategia empresarial que la Mesa de Dirección ha de asegurar que llega al frontline o punto de venta.

- Espacios hiperpersonales: relacionados con la Teoría de la Relevancia, que afirma que el ser humano está programado para premiar lo que es relevante para él y para ignorar el "ruido". La comunicación o es relevante o es molesta. Hablamos de Comunicación Hiperpersonal cuando el mensaje, se construye, se codifica y se difunde en función de las características singulares del receptor y de su contexto y porque produce un efecto cognitivo positivo en el receptor. El entorno hiperpersonal está asociado a los dispositivos de uso masivo (smartphones) y la inmensa mayoría de los nuevos canales de comunicación son todos hiperpersonales.

- Emergencia de los retos éticos (Ethical Challengers): La gente se está dando cuenta de que nos estamos cargando el planeta. Cada vez más, grandes compañías están volcando completamente su estrategia alrededor de los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible). No por razones altruistas, sino por el alza del "Consumidor Coherente": actualmente un 50% de los consumidores (hace pocos años era la mitad) está premiando o castigando con sus decisiones de compra a las compañías que tratan bien o mal una serie de cosas que para ellos son importantes que van desde el medio ambiente hasta la transparencia de la gestión, entre otras la de RRHH. Hay al menos una compañía pequeña en cada sector que ya se está haciendo hueco en el mercado gracias a este atractor sin necesidad de ofrecer nada superior al resto.

Los atractores buscan pues "relevancia en un mundo cada vez más hiperpersonal lleno de ruido".

El ser humano no es racional. El ser humano lo que hace es tomar decisiones emocionales que luego las racionaliza, con mayor o menor talento. Por eso es muy complicado para los altos directivos de las compañías asumir la posición en este escenario y para la población en general vislumbrar el futuro del empleo ¿Qué se puede hacer, entonces?

Javier G. Recuenco propone tomar en consideración las siguientes posibilidades:

1) Gestiona el vivir en la incertidumbre. Es complicado porque como seres humanos estamos "programados" para gestionar la certidumbre: queremos una cierta seguridad. Pero la incertidumbre es lo único seguro que nos vamos a encontrar en los próximos años.

2) Aprende a vender. "No sé que vas a hacer en tu vida, pero siempre, en algún momento, tendrás que vender algo, o a tí mismo, a alguien" (Arnold Schwartzenegger, Total Recall). Hay que vencer la aversión a la venta, especialmente los perfiles más técnicos.

3) Deja de centrarte en la tecnología (Big Data, IA, Blockchain...) Lo realmente importante son las propuestas de valor, los modelos de negocio, qué es lo que está pidiendo la gente... "Aprende primero a tocar antes de comprarte la mejor guitarra".

4) Fórmate siempre. Expande tu mente. "Nunca más tu vida va a estar definida por cinco años de la misma". "No encuentro trabajo de lo mío" ya no vale. Nunca habíamos tenido tanto conocimiento a nuestro alcance. Explora nuevos campos.

5) Aprende a aprender. Las disciplinas humanistas cada vez tienen más importancia en el mercado laboral, la superespecialización cada vez menos. Si logras entender por qué la gente hace o no hace las cosas, tendrás más oportunidades.

6) Compite donde los humanos tenemos ventaja. No podemos competir contra los ordenadores en lo que ellos hacen mejor. Pero en cambio ellos no son capaces de generar pensamiento creativo. El mejor algoritmo de machine learning no puede competir con nosotros en determinadas cosas. Busca ventanas que se estén abriendo. Entiende los atractores. Piensa, lee, fórmate.

Le estamos perdiendo el respeto a la gente que sabe, al conocimiento... Hemos renunciado a la racionalidad y hemos abrazado la visceralidad (la política internacional está llena de ejemplos). Y en cambio necesitamos el pensamiento creativo, que es lo realmente diferencial del ser humano. A nuestra pequeña escala, cada uno de nosotros podemos intentar entender como va a ser el mundo del futuro e intentar hacer algo un poco mejor.

Los perfiles "híbridos" que sepan manejarse bien tanto en el área de negocio como en la tecnología son los que se van a demandar cada vez más, concluye Javier.

Puedes ver la conferencia completa aquí.

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INTELIGENCIA SOCIAL Y LIDERAZGO

Entendemos por Inteligencia Social la habilidad para comprender a los demás. Esta definición incluye el concepto de "empatía" o capacidad de ponerse en el lugar del otro. 

Se habla de dos tipos de inteligencia social: la teórica y la práctica. La inteligencia social teórica se caracteriza por los siguientes rasgos: 

- Saber ponerse en el lugar del otro y captar sus intenciones. Ello facilita mucho las relaciones sociales. Cuando no sabemos qué opinión tienen los demás de nosotros mismos, ello suele ser fuente de problemas en la comunicación. 

- Entender las expectativas de los demás. Hacerse cargo de lo que los demás esperan de nosotros y de la situación. Saber prever la conducta ajena. 

- Decir las cosas habiendo tenido en cuenta cómo va a reaccionar el otro. Saber captar las señales que nos emite. 

Por su parte, los rasgos que caracterizan la inteligencia social práctica son: 

- Tener eficacia social. Saber conseguir de los demás lo que deseamos (persuasión). 

- Poseer tacto y diplomacia para evitar aquellas palabras o acciones que puedan molestar. Ser oportuno. 

- Ser capaz de adaptarse a toda clase de personas y situaciones sociales. Ser flexible. 

Sin inteligencia social no puede haber una comunicación suficientemente satisfactoria. Hay profesiones que la requieren en gran escala, especialmente aquellas en las que juega un papel importante el contacto con el otro, tanto si es a nivel individual como colectivo. 

Las personas que están dotadas de inteligencia social suelen ser más equilibradas y maduras, seguras de sí mismas, tolerantes y flexibles con los demás. Tienen cierto control emocional y no se dejan llevar por las primeras impresiones al juzgar a los demás. Poseen, asimismo, cierto grado de autocomprensión, que les hace conscientes de sus limitaciones y defectos. 

En cambio, aquéllos que tienen poca inteligencia social tienden a percibir a los demás desde sus propios estereotipos, formándose así ideas rígidas e intransigentes que, al no poderse demostrar, si se las pone en tela de juicio se enfurecen. Se conocen poco a sí mismos, a pesar de lo cual son muy egocéntricos, tomándose ellos mismos como modelo de justicia y dejándose llevar por primeras impresiones. Suelen ser inmaduros emocionalmente y estar incapacitados para comprender a los demás y sus ideas. 

La carencia de inteligencia social está en la base la personalidad autoritaria y de la formación de los prejuicios, tan fuertemente vinculados con la agresividad, el dogmatismo y las actitudes negativas hacia otros grupos sociales. 

La educación tendente a potenciar la autoestima y la autoconfianza favorece, en cambio, la madurez emocional y, en consecuencia, el desarrollo de este tipo de inteligencia, tan necesaria en tiempos como los actuales, en que poderosas fuerzas socioculturales tienden a neutralizarla como por desgracia hemos podido ver en la reciente campaña electoral. 

Tanto la gestión de RRHH en las Empresas como la gestión política en las Administraciones Públicas pueden resultar más amables y eficientes si el liderazgo es ejercido por personas con Inteligencia Social.

Sin embargo, como afirma el Dr. Chamorro-Premuzic en su último libro "Why So Many Incompetent Men Become Leaders", "atributos como el exceso de confianza y el ensimismamiento deberían ser señales de alarma", cuando, de hecho, suele ocurrir lo contrario. "Nos llevan a decir: ¡Es un tipo carismático! Probablemente sea un buen líder".

Esta insistencia errónea es la razón de que tantos hombres inadecuados obtengan puestos de mando, sostiene. "El resultado tanto en los negocios como en la política es un exceso de hombres incompetentes al frente, y este exceso reduce las oportunidades para las personas competentes, ya sean mujeres u hombres, manteniendo un nivel de liderazgo deprimentemente bajo".

¿COMO PREDECIR EL DESEMPEÑO EN EL PROCESO DE SELECCION?

La evaluación del desempeño tiene una importancia clave para diseñar el proceso de selección, ya que es donde radica el carácter predictivo de las variables con las que se evalúa a los futuros empleados. Es lo que se conoce como el "criterio", es decir, como una competencia lo suficientemente importante como para ser evaluada. Una variable (dependiente) que necesita ser definida.

Porque ¿cómo se puede saber qué medir en un proceso de selección si desconocemos qué significa "hacerlo bien" en el puesto de trabajo?

Pero no debemos confundir desempeño con rendimiento, productividad u otros conceptos directamente asociados solamente a la efectividad en el puesto de trabajo. El concepto de desempeño implica el comportamiento de la persona, es decir, no sólo qué hace sino cómo lo hace.

Así, podemos definir el desempeño como el comportamiento asociado a las actividades que demanda el puesto de trabajo para el cual una persona ha sido contratada. Es un comportamiento exigido por el puesto pero tiene cierto carácter voluntario en la medida que está bajo el control de la persona que lo realiza.

Es en este contexto que debemos distinguir entre desempeño de tarea y desempeño contextual. El primero es parte del trabajo y se refiere a su ejecución: son los comportamientos que generan directamente el producto o servicio para el cual existe el puesto. El principal predictor del desempeño de tarea, como vimos en otro post, es la aptitud cognitiva o inteligencia, en su doble faceta: fluida (capacidad general de aprendizaje y de resolver problemas) y cristalizada (capacidad de aplicar lo aprendido para resolver problemas concretos, aptitudes específicas, destrezas y conocimientos del puesto).

De este modo, los requisitos relacionados con el desempeño de tarea varían con el puesto y se hacen visibles a través de la cantidad y calidad del trabajo en términos de unidades de producción, tiempo, coste-eficacia, etc.

El desempeño contextual, en cambio, está constituido por comportamientos que no son requeridos directamente por el puesto de trabajo y, por tanto, no se refieren a su ejecución, sino al contexto organizacional, social y psicológico de la ejecución, pudiendo facilitarla, entorpecerla o incluso inhibirla. Estas variables son comunes a la mayoría de puestos de trabajo de la misma organización y caracterizan el ambiente de trabajo. No están necesariamente relacionadas con el nivel cognitivo o de destrezas sino con factores tales como la personalidad del individuo, actitudes derivadas de la satisfacción con el trabajo, con el compromiso con la organización y, en definitiva, con la motivación.

Se trata de conductas discrecionales relacionadas con las llamadas "competencias transversales" entre las que se incluyen la cooperación, la cortesía, la iniciativa, la persistencia y la lealtad. En conjunto, se suelen agrupar en tres dimensiones principales: la ayuda a otros, la vinculación con la organización y del desempeño más allá de lo exigido por el puesto.

El principal predictor del desempeño contextual no es la inteligencia sino la personalidad. Diversos estudios académicos han encontrado correlación significativa con algunos factores como Conciencia y Estabilidad Emocional (dos de los "Big Five" de la teoría pentafactorial de la personalidad). Estos son los que explican los comportamientos de disciplina, sostenimiento del esfuerzo, responsabilidad, etc. que se atribuyen a la llamada Inteligencia Emocional y que, como ya apuntamos en el citado post, son en realidad dos factores de personalidad que han demostrado ser predictores universales de desempeño contextual.

No cabe duda de que en las organizaciones actuales, la capacidad de aprendizaje y la disposición a cooperar y a compartir el conocimiento son dos factores críticos, por lo que tanto el desempeño de tarea como el desempeño contextual han de tenerse en cuenta en los procesos de selección.

LA INTELIGENCIA COMO PREDICTOR DEL DESEMPEÑO LABORAL

En un post anterior, definíamos qué son los predictores en un proceso de selección. 

Tradicionalmente se ha considerado que la inteligencia es uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. La validez predictiva de los test de inteligencia está en torno a 0,65 en una escala de 0 a 1 calculada mediante meta-análisis que recopilan los resultados de numerosos estudios, obteniendo evidencias de que esta validez es mayor cuanto más complejo sea el puesto de trabajo.

Por otra parte, la evolución de las organizaciones empresariales ha venido determinando que la aportación de los trabajadores sea cada vez menos manual e individual para pasar a ser cada vez más intelectual y estructurada en equipos de trabajo.

Paradójicamente, esta nueva situación no sólo no reforzó el papel de la inteligencia como predictor del rendimiento en el puesto de trabajo, sino que se empezó a considerar que existen otros factores que están presentes en la ejecución de las tareas de un determinado puesto y que están más relacionados con el éxito o fracaso de la persona que lo ocupa en términos de evaluación del desempeño.

Así, a principios de la década de los 80, McClelland, Boyatzis y otros psicólogos industriales acuñaron el concepto de "competencias", que daría lugar al modelo de gestión de recursos humanos más extendido y vigente hasta hoy mismo en la mayor parte de las modernas organizaciones occidentales.

"Competencias" son, según Boyatzis, "las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo". Este modelo fué una de las bases sobre las que Daniel Goleman elaboró sus best-sellers acerca de la denominada "inteligencia emocional".

Goleman (1995) afirma que el coeficiente de inteligencia (C.I.) determina nuestro destino mucho menos de lo que hasta el momento se pensaba y sostiene que la visión tradicional de la inteligencia humana es estrecha porque soslaya un amplio abanico de capacidades que también son esenciales.

Una de las tesis más conocidas de Goleman es que personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan en sus empresas vitales, mientras que otras con un C.I. más modesto triunfan rotundamente.

En "La práctica de la inteligencia emocional" (1998), Goleman aborda monográficamente el mundo empresarial y profesional, y redefine, a la luz de este enfoque, los criterios de éxito en el mundo laboral, llegando a la conclusión de que, desde los puestos de trabajo más modestos hasta los más altos cargos directivos, el factor determinante no es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia técnica; es la inteligencia emocional, compuesta por los constructos denominados: autoconciencia, autoestima, autocontrol, dedicación, empatía, integridad, aptitud para comunicar y habilidad para iniciar y aceptar cambios.

Goleman dedicó todos sus esfuerzos a demostrar que éstas (y no la inteligencia que miden los test de inteligencia) son las competencias más determinantes en el ámbito laboral. Dice que los profesionales más brillantes destacan, no sólo por sus éxitos personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo y para maximizar la producción del grupo.

Recientemente, sin embargo, la Gestión de Recursos Humanos basada en la Evidencia empieza a cuestionar seriamente este modelo. Se dice que Goleman pretende demostrar que la gestión inteligente de las emociones es, a efectos prácticos, independiente de la inteligencia "racional", una pretensión que se ha demostrado falsa.

Como afirma el Dr. Roberto Colom, premio Casao a la Investigación de la Inteligencia, en el estado actual de las investigaciones al respecto, el C.I. vuelve a situarse como el mejor predictor del rendimiento laboral de un candidato a cualquier tipo de puesto de trabajo. 

El resto de los factores que suelen ser objeto de evaluación en un proceso de selección, añaden valor cualitativo a la apreciación del encaje psicosocial del candidato, pero apenas aumentan el valor predictivo de la inteligencia en relación al futuro desempeño, sea cual sea el puesto de trabajo considerado.

(Este post es un extracto del artículo "Inteligencia emocional e inteligencia racional: su valor como predictores del rendimiento laboral").