REVISITANDO LA INTELIGENCIA EN EL ENTORNO LABORAL

Apuntes de la mesa redonda sobre AACC en el entorno laboral, dentro del III Congreso Altas Capacidades, Inteligencia y Sociedad. Cuenca, 15 y 16 mayo 2026.

De acuerdo con el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial, el pensamiento creativo, la curiosidad, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo son algunas capacidades cuya importancia, según las organizaciones entrevistadas, aumentará con mayor rapidez de aquí a 2030. A ellas hay que añadir las capacidades tecnológicas: IA, Big Data, Redes y Ciberseguridad.

Estas habilidades clave coinciden, en gran parte, con los comportamientos que caracterizan a las personas con AACC. Por tanto, parecería deseable por parte de cualquier empresa pensar en atraer este tipo de talento y tener en cuenta estos criterios en sus procesos de selección. Por otra parte, el sector tecnológico es el que ocupa el mayor número de personas con AACC. En este contexto, algunas empresas ya están contando con fuentes de reclutamiento como la Bolsa de Trabajo de Mensa España para cubrir sus posiciones más complejas. 

Contrariamente a la creencia popular de que las personas con AACC sufren un fracaso laboral crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general. Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección. No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados ni indicios significativos de inadaptación laboral.

La mayor parte del talento con AACC no está identificado. Esto quiere decir que hay empresas que, por la propia naturaleza de su actividad, emplean a un alto número de personas con AACC en su plantilla sin saberlo. Por tanto, aunque no haya una voluntad explícita de atraer talento con AACC, desde el punto de vista de las organizaciones existe la necesidad de saber cómo gestionar el que ya tenemos dentro.

Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

Por lo tanto, ¿podríamos decir que el CI es un elemento crucial en los procesos de selección? ¿Cómo integramos su medición de cara a seleccionar al candidato oportuno? La realidad es que cada vez se evalúa menos la inteligencia en los procesos de selección, se busca más la evidencia de conocimientos y aptitudes que el CI subyacente. Del mismo modo, las personas con AACC no consideran que el alto CI ayude a conseguir empleo y no las menciona en el CV ni en la entrevista.

Pero hace años, todos los procesos de selección para puestos mínimamente cualificados incluían un test de inteligencia y se tenían en cuenta los resultados. Y la evidencia científica sigue diciendo que la inteligencia es el mejor predictor de desempeño laboral. ¿Qué ha ocurrido entonces?

La respuesta posiblemente la encontramos hacia finales de los años 80 y principios de los 90, cundo se produce un cambio de paradigma en los procesos de selección: de evaluar el ajuste de la persona a los requisitos del puesto (P-P) pasamos a interesarnos por el encaje de la persona con la cultura de la organización (P-O). Esto se debe al gran impacto que tuvieron entre los directivos de RRHH las publicaciones de Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1985) y, sobre todo, Goleman (Inteligencia emocional, 1995), junto con la emergencia del modelo de gestión por competencias.

De este modo, en los procesos de selección se prima cada vez más el llamado “encaje cultural” en detrimento de la incorporación de candidatos que puedan aportar las capacidades de innovación y creatividad que tantas veces vemos como requisitos en las ofertas de empleo. Y esto es así porque los valores que se proclaman “hacia afuera” no siempre coinciden con la cultura real de la organización.

La tendencia natural de la estructura informal es expulsar al “cuerpo extraño”. Se impone el “siempre se ha hecho así” y se fuerza el desempeño adaptativo. Así pues, antes de publicar una oferta buscando talento creativo e innovador, hay que preguntarse: ¿Está la organización preparada para gestionar la diversidad cognitiva?

Existe la creencia popular de que las personas con altas capacidades tienen dificultades para seguir las normas. Esto se ha evidenciado como algo falso, pues diferentes estudios registran una correlación positiva entre el CI y el cumplimiento de las normas racionales, coherentes y bien comunicadas.

El empleado con AACC respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Estas personas pueden ser motores de innovación si se gestionan adecuadamente. Pero es cierto que pueden sentirse limitadas por estructuras muy jerarquizadas, tareas rutinarias y burocracia excesiva.

En tal caso, se produce un riesgo elevado de abandono o desmotivación, aumentan los cambios de empleo y, tras sucesivas experiencias de este tipo, se opta por el emprendimiento. El liderazgo, por tanto, es el factor determinante en la gestión de RRHH. Una empresa no puede pedir creatividad e innovación si no concede a sus empleados el derecho a equivocarse.

Dice Jordi Alemany, formador en liderazgo humanista, que el verdadero reto para RRHH no es atraer talento, sino convencer a la alta dirección para que adopte el estilo de liderazgo y fomente la cultura necesarios para fidelizarlo. Esta es la parte más complicada.

Así pues, ¿cómo deben ser los modelos de liderazgo? ¿qué relación responsable-subordinado hay que construir? En estos casos, el objetivo es conseguir el compromiso del talento disruptivo a través del liderazgo facilitador. Para ello, el día a día ha de basarse en estos cinco ejes:

-              Objetivos claros vs Normas rígidas

-              Autonomía vs Micromanagement

-              Desafíos complejos vs Tareas rutinarias

-              Comunicación técnica vs Charla trivial

-              Coaching orientado a entender reglas, jerarquías y procesos informales vs Régimen disciplinario

Todo ello lo podríamos englobar en lo que Sandrine Rampont denomina en su libro (Siempre brillantes, a veces difíciles; 2022) la cultura de “confianza por defecto”.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC consiste en estimular su talento con retos apropiados, aclararles las reglas y darles feedback regular. Y mejorar la empleabilidad de las personas con AACC no solo depende del entorno, sino también de que ellas desarrollen ciertos factores personales:

-              Conciencia organizacional: Entender las jerarquías y los procesos informales para navegar mejor en la empresa.

-              Autoconocimiento: Comprender cómo los propios procesos cognitivos afectan a los demás para mejorar la adaptabilidad.

-              Habilidades sociales específicas: Aprender a valorar la importancia de la cohesión social, incluso en interacciones aparentemente triviales.

Se requiere un delicado equilibrio entre un entorno que respete la autonomía y la propia capacidad de estas personas para gestionar el impacto que su alta inteligencia tiene en el entorno laboral.

Con todo ello, no será raro que algunas empresas y directivos hayan tenido malas experiencias contratando perfiles con altas capacidades y que otros, pese a no haber tenido esas malas experiencias, tengan cierta resistencia. ¿Qué podemos decir a esas personas que hoy en día tienen miedo a contratar perfiles con altas capacidades porque, a su juicio, puedan resultar demasiado disruptivos?

-              Que al menos un 2% de su plantilla son personas con altas capacidades, así que si la empresa es un poco grande ya tiene unos cuantos, aunque no lo sepa.

-              Que el mismo modelo de gestión que es adecuado para estos perfiles beneficia a toda la organización.

-              Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano.

 

Referencias

Aránega, N. & Rodríguez, T. (2020). La demanda de altas capacidades en el mercado laboral. TFM inédito. Universitat Autònoma de Barcelona. Facultat de Psicología.

Macke, L., de León, F., Hermansson, T., & Kajonius, P. (2022). An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals. Journal of Intelligence, Vol. 10(4), 100.

Rampont, S. (2022). Siempre brillantes, a veces difíciles. Cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. Madrid: Empresa Activa.

Schlegler, M. (2022) Systematic Literature Review: Professional Situation of Gifted Adults. Frontiers in Psychology. 13:736487.

Van Casteren, P., Meerman, J., Brouwers, E. et al. (2021). How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced? A qualitative study from a capability approach perspective. BMC Public Health 21, 392.

DESMITIFCANDO LA SITUACION PROFESIONAL DE LOS ADULTOS CON ALTAS CAPACIDADES

Este post cierra la trilogía orientada a divulgar investigaciones recientes acerca de los adultos con altas capacidades en el entorno laboral.

En la gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia, a menudo nos centramos en la inteligencia como el predictor más fiable del rendimiento laboral. Sin embargo, cuando hablamos de superdotación o altas capacidades en adultos, la literatura científica ha sido históricamente escasa, dejando espacio a estereotipos que sugieren que estas personas son "difíciles" de gestionar o que tienen trayectorias laborales inestables. 

Una revisión sistemática reciente arroja luz sobre la realidad de este colectivo en el entorno organizacional, ofreciendo datos valiosos para los responsables de talento.

Éxito profesional y estatus laboral

Contrariamente a la creencia popular de que los superdotados sufren un fracaso crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general, lo cual ya habíamos anticipado a raíz de la aportación de Noelia Aránega y Tamara Rodríguez. 

• Liderazgo: Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección.
• Estabilidad: No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados.
• Áreas de desempeño: Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) e investigación, también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

La clave de la satisfacción: Autonomía y Reto

Para un profesional de RRHH, entender qué motiva a este segmento es crucial. Los adultos con AACC reportan en general niveles altos de satisfacción laboral, pero esta depende directamente de ciertos factores críticos:

• Uso del potencial: La satisfacción cae drásticamente si sienten que no están utilizando sus capacidades intelectuales o si las tareas no son desafiantes.
• Autonomía: Valoran enormemente la libertad para organizar sus tareas, la claridad de objetivos y la posibilidad de aprender cosas nuevas.
• Relaciones sociales: Aunque a veces se autoevalúan de forma crítica en sus competencias sociales debido a estereotipos asumidos, consideran que las relaciones amistosas y el apoyo profesional son fuentes clave de bienestar.

Diferencias de género en el talento

La evidencia sugiere que las trayectorias profesionales de hombres y mujeres con AACC presentan matices importantes. Mientras que los hombres suelen priorizar el éxito profesional y el impacto de sus logros, las mujeres tienden a valorar más la flexibilidad y la conciliación familiar, a menudo debido a los roles sociales predominantes en los momentos en que se realizaron los estudios y de modo similar a lo que ocurre en la población general.

Esto se traduce en una brecha de ingresos y éxito "objetivo" (como patentes o publicaciones), aunque no necesariamente en una menor satisfacción con su trayectoria elegida.

Implicaciones para la Gestión de Personas

Hacer una gestión de RRHH basada en la evidencia implica eliminar sesgos. Los directivos deben ser conscientes de que:

-        - La superdotación no es un problema social: Los supuestos problemas emocionales o sociales de las personas con AACC no se confirman de forma generalizada en el contexto profesional.  

-        - Ajuste Persona-Organización: Los empleados con altas capacidades pueden percibir un menor "ajuste" con la cultura organizacional si esta es demasiado rígida o carece de transparencia. 

-        - Comunicación: Algunos superdotados mencionan la necesidad de adaptar su comunicación al trabajar con personas que no comparten sus capacidades, lo que sugiere que fomentar habilidades de comunicación bidireccional puede mejorar la cohesión del equipo.

Así pues, contratar a personas con altas capacidades puede ser un motor de éxito para la organización, siempre que se les proporcione un entorno de autonomía, propósito y desafío intelectual.

EL BIENESTAR LABORAL DE LAS PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y EL ROL CRUCIAL DEL LIDERAZGO

En el ámbito de la gestión de recursos humanos y especialmente desde la perspectiva de la Psicología del Trabajo, solemos ver el alto cociente intelectual (CI) como una ventaja competitiva indiscutible, considerando la inteligencia como uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. 

Sin embargo, el artículo de investigación “How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced?” revela que tener un CI superior al percentil 98 es, en realidad, una "bendición mixta" que plantea desafíos únicos para la empleabilidad sostenible y el bienestar emocional.

A diferencia del artículo que reseñábamos en el post anterior y que se centraba en la relación entre la personalidad y el compromiso laboral, en este caso Casteren et al. analizan cómo mejorar el bienestar y la empleabilidad sostenible de los trabajadores con altas capacidades, utilizando el enfoque de capacidades de Sen y centrándose en sus principales motivaciones y en el liderazgo como factor determinante. 

¿Qué valoran realmente los profesionales con altas capacidades?

Para gestionar eficazmente este talento, es vital entender que sus motivaciones difieren de las de la población general. Según este estudio, estos trabajadores priorizan:

- Uso y desarrollo de conocimientos: Poseen un "hambre insaciable" de aprender y enfrentarse a problemas complejos. Si el trabajo no es lo suficientemente desafiante, experimentan aburrimiento crónico y frustración.

- Autonomía técnica: Más que participar en la toma de decisiones estratégicas de la empresa, valoran la libertad para decidir cómo ejecutar sus tareas y alcanzar los objetivos.

- Estándares éticos elevados: Tienen una fuerte convicción moral. La falta de integridad en una organización puede ser motivo directo de conflicto o abandono del puesto. 

- Relaciones con "sparring partners": Disfrutan de interacciones sociales profundas y debates técnicos, pero suelen tener una aversión marcada a la charla trivial ("small talk"), lo que puede llevar al aislamiento social o la soledad en el entorno laboral. 

El liderazgo como factor determinante del bienestar

El estudio subraya que el estilo de liderazgo es el factor contextual más crítico para el éxito de estos trabajadores.

Los profesionales con altas capacidades prosperan bajo un estilo de liderazgo facilitador. Este tipo de líder actúa como un habilitador que garantiza los recursos necesarios y otorga autonomía y latitud de decisión (el campo dentro del cual puede tomar decisiones y la profundidad de las decisiones que puede tomar).

Por el contrario, los directivos que interfieren excesivamente en los procesos de trabajo o que practican el micromanagement son percibidos como una "carga" que asfixia la productividad y el bienestar.

Un hallazgo preocupante para RRHH es que muchos trabajadores ocultan su alta capacidad por miedo a consecuencias sociales negativas o al rechazo de sus compañeros y/o supervisores. Es el denominado “estigma de ser demasiado inteligente”. Un liderazgo de apoyo debe crear un entorno libre de juicios donde el talento pueda ser auténtico sin temor a ser estigmatizado. 

Implicaciones para la gestión de personas

Para mejorar la empleabilidad sostenible de este colectivo, las organizaciones deben considerar estas tres líneas estratégicas:

-       - Coaching especializado: Ayudar a estos empleados a desarrollar su conciencia organizacional (entender jerarquías y procesos informales) y habilidades sociales de adaptabilidad. 

-      - Rediseño de puestos: Asegurar que el nivel de desafío coincida con sus capacidades analíticas para evitar el aburrimiento y la apatía. 

-       - Formación en liderazgo: Capacitar a los mandos intermedios en estilos de gestión que apoyen la autonomía y reconozcan las necesidades específicas de comunicación de los perfiles altamente inteligentes. 

Aunque hay que reconocer la dificultad de la implantación, especialmente de la formación en liderazgo, debido a la influencia de la personalidad y las actitudes en el comportamiento profesional. Por este motivo, para finalizar vamos a detenernos un poco más en cómo puede un líder facilitador evitar el micromanagement y fomentar el bienestar de los empleados con altas capacidades.

Para ello debe convertir su rol de "supervisor" en "habilitador". Estas serían las estrategias clave:

-        - Centrarse en los objetivos, no en los procesos: Los trabajadores con alto C.I. valoran profundamente la oportunidad de determinar cómo proceder hacia una meta. Un líder facilitador debe definir el objetivo final, pero otorgar total libertad al empleado para decidir los pasos y métodos para alcanzarlo. 

-        - Actuar como proveedor de recursos: En lugar de intervenir en la ejecución diaria, el líder debe centrarse en asegurar las condiciones previas y los recursos necesarios para que el empleado realice su trabajo sin interrupciones. Los participantes en el estudio describieron a los gerentes que interfieren en procesos que ya funcionan bien como una "carga". 

-        - Fomentar la autonomía y la latitud de decisión: El estilo facilitador se basa en permitir que el trabajador tenga control sobre sus tareas. Esta autonomía no solo mejora la satisfacción laboral, sino que también actúa como un factor que mitiga el estrés y los efectos negativos de sentirse sobrecualificado. 

-        - Crear un entorno libre de juicios: Es fundamental que el líder construya un espacio donde el empleado pueda ser auténtico y no sienta la necesidad de ocultar su inteligencia por miedo al estigma social. Un entorno de apoyo permite que el talento se manifieste sin el temor a ser juzgado como "demasiado inteligente" o "diferente". 

-        - Respetar la necesidad de desafíos complejos: El líder debe facilitar tareas que supongan un reto analítico constante. La falta de desafíos lleva al aburrimiento, a la apatía e incluso al cinismo. Un líder facilitador ayuda a identificar estos desafíos internos o externos para mantener el compromiso del trabajador. 

-        - Establecer relaciones de "sparring": Más que una supervisión jerárquica, estos empleados valoran a los líderes que pueden actuar como compañeros de debate técnico (sparring partners) con quienes discutir en profundidad temas complejos, evitando la charla trivial que suelen encontrar agotadora.

Todo ello, pues, implica reconocer la capacidad de autodirección de este colectivo y limitar la intervención del líder a la eliminación de obstáculos y la facilitación de oportunidades de aprendizaje continuo, lo cual redundará en la mejora de su bienestar laboral y en una decisiva ventaja competitiva para la organización.

PERSONALIDAD Y COMPROMISO LABORAL EN EMPLEADOS CON ALTO CI

En el ámbito de la gestión de personas, solemos centrar la atención en la detección y desarrollo del talento, pero existe un grupo específico que a menudo pasa desapercibido en las estrategias de retención: los adultos con altas capacidades intelectuales.

En este blog ya habíamos hablado de las altas capacidades en el mundo laboral y nos habíamos preguntado por qué las AACC son más valoradas por la ciencia que por las empresas. También nos hemos hecho eco en su momento de la publicación del único libro en español que trata sobre cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. 

En esta ocasión, coincidiendo con el Día Internacional de las Altas Capacidades Intelectuales que se celebra cada año el 14 de marzo, traemos una reseña del artículo de investigación "An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals", publicado en el Journal of Intelligence, que arroja luz sobre cómo estas personas se vinculan emocionalmente con su trabajo.

 

El reto de las altas capacidades en la empresa

Históricamente, la literatura sobre superdotación se ha centrado en la etapa escolar, dejando un vacío sobre qué sucede cuando estos individuos entran en el mundo laboral. Para los gestores de RRHH, entender este perfil es crucial, ya que, si bien la capacidad cognitiva es uno de los mejores predictores del rendimiento, también puede predecir la fidelización o abandono laboral si las tareas no son lo suficientemente desafiantes y provocan aburrimiento.

 

Hallazgos clave: ¿En qué se diferencian?

El estudio comparó a miembros de la asociación Mensa (personas con un cociente intelectual superior a 130) con una muestra de control. Estos son los rasgos que definen al empleado con altas capacidades de acuerdo con los resultados del estudio:

• Mayor Apertura a la Experiencia: Los individuos con altas capacidades puntúan significativamente más alto en curiosidad, creatividad e interés por nuevas ideas.

• Niveles elevados de Honestidad-Humildad: El estudio encontró que este grupo tiende a mostrar una mayor sinceridad y una menor tendencia a buscar estatus o privilegios personales en comparación con la media.

• Menor Extraversión: Curiosamente, la muestra de Mensa mostró niveles ligeramente más bajos de extraversión que el grupo de control.

 

El compromiso laboral (Work Engagement)

El compromiso laboral se define como la conexión, energía y competencia que siente un empleado hacia sus tareas, siendo el antónimo del burnout. El estudio aporta datos relevantes al respecto:

- Factores universales de compromiso: Tanto en personas con altas capacidades como en la población general, la responsabilidad (consciencia), la extraversión y la amabilidad son predictores positivos del compromiso con el trabajo.

- La paradoja de la apertura: Mientras que en la población general un alta "apertura a la experiencia" predice más compromiso, en las personas con altas capacidades esto no siempre ocurre. Esto podría deberse a que, al tener niveles tan altos de curiosidad, es más difícil para la empresa satisfacer su necesidad constante de novedad y desafío intelectual.

- Gestión de la estabilidad emocional: En el grupo de altas capacidades, tener un bajo neuroticismo (estabilidad emocional) resultó ser un predictor clave para mantenerse comprometido con sus labores.

 

Implicaciones para la gestión de RRHH

Para los profesionales de la gestión de talento, estos hallazgos sugieren que las personas con altas capacidades no son "genios solitarios" con dificultades sociales, sino profesionales con características sociales y cognitivas únicas.

Para conseguir su compromiso, las organizaciones deben:

• Proveer desafíos constantes: Su alta apertura a la experiencia requiere roles dinámicos que eviten el estancamiento cognitivo.

• Valorar su honestidad: Al ser perfiles con alta honestidad y humildad, suelen ser menos propensos a "tomar atajos" o comportamientos deshonestos, lo que los convierte en activos éticos para la empresa.

• Personalizar el liderazgo: Entender que su compromiso depende menos de la socialización constante (extraversión) y más de la relevancia intelectual del entorno laboral.

En conclusión, integrar y comprometer a personas con altas capacidades requiere ir más allá del CI. Comprender su estructura de personalidad es el primer paso para evitar la insatisfacción y permitir que su potencial se traduzca en innovación y valor real para la organización.

¿CÓMO GESTIONAR EL TALENTO EMPRENDEDOR EN TU ORGANIZACIÓN?

El emprendimiento se define como la competencia que permite desarrollar actitudes y conductas encaminadas a poner en marcha ideas. Un emprendedor es una persona con una marcada determinación a enfrentarse a situaciones que conllevan un riesgo. En el ámbito laboral, la palabra emprender significa aprovechar una oportunidad de negocio y organizar los recursos necesarios para llevarla a cabo. Los emprendedores son personas con un objetivo, con ganas de crear y de innovar, tienen mucha confianza en sí mismos y que por eso asumen riesgos. 

El intraemprendimiento es la actividad que consiste en desarrollar ideas innovadoras dentro de una organización pública o privada. Esto, con el fin de generar valor. Es decir, el intraemprendimiento es el impulso de nuevas ideas por parte de los empleados o integrantes de una empresa o institución tendente a la creación de nuevos proyectos, productos o servicios. 

Desde la gestión de RRHH, por tanto, la identificación, el reconocimiento y la promoción del talento emprendedor son funciones estratégicas en las organizaciones que necesitan innovar y ser competitivas, abarcando los procesos de definición de puestos, reclutamiento, selección, desarrollo y comunicación interna.

En este contexto, se hace necesario:

-          Identificar los conocimientos, aptitudes, habilidades y competencias que caracterizan a las personas emprendedoras.

-          Elegir los métodos de evaluación más adecuados para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección.

-          Determinar el procedimiento para la detección de potencial en los procesos de selección interna, desarrollo y promoción.

-          Proponer acciones tendentes a maximizar la atracción de talento creativo e innovador a la organización y minimizar su probabilidad de fuga.

El próximo verano, probablemente, dispondremos de un riguroso estudio que dará respuesta a estas y otras cuestiones relacionadas con la gestión del talento emprendedor en las organizaciones. Mientras tanto, dejamos apuntadas algunas pistas a desarrollar.

Entre las competencias que caracterizan a las personas emprendedoras, seguramente encontraremos varias que, a su vez, se dan en alto grado entre las personas con altas capacidades: pensamiento crítico, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo. Sin embargo, como indica Sandrine Rampont en su libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”, dado que estas competencias no se suelen evaluar en las organizaciones, quizá como primer paso deberemos observar determinados comportamientos para una primera identificación de las personas con potencial emprendedor, tales como curiosidad, creatividad, intensidad, sensibilidad, potencia intelectual y velocidad. En la ponencia que presentó este año en #MensaJob (el evento que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España), Sandrine afirmó también que estas características están presentes en al menos una parte del equipo directivo de las empresas que crecen rápidamente y obtienen buenos resultados financieros. De ahí la necesidad de identificar y cuidar este tipo de talento.

En cuanto al método de evaluación más adecuado para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección, tal como apunta Isabel Iglesias tanto en su libro “Los procesos de selección en la era digital” como en la ponencia sobre diversidad cognitiva con la que participó también este año en MensaJob, es la entrevista por competencias, que permite detectar el talento “diferente”, en lugar de la entrevista tradicional que se focaliza en la formación y la experiencia y que, como dice Isabel, conduce al “efecto clon”, es decir, que el perfil seleccionado sea sistemáticamente algo muy similar a lo que ya hay en la organización.

Para la detección de potencial, el Assessment Center suele ser el procedimiento más efectivo. No en vano se trata de un conjunto de técnicas que siempre incluye una entrevista por competencias, además de otras herramientas de evaluación de competencias tales como ejercicios de role-playing, dinámicas de grupo, simulaciones, test situacionales, etc. 

Finalmente, maximizar la atracción de talento creativo e innovador y minimizar su probabilidad de fuga solo será posible, de acuerdo con Sandrine, en las organizaciones ágiles y flexibles en las que el estilo de liderazgo promueva la confianza por defecto, la autonomía y el derecho al error: una gestión empática y competente, coherente y eficaz, que reconozca el trabajo bien hecho. A lo cual añadiríamos algunos ingredientes indispensables aportados por Isabel:  variedad de estilos en el procesamiento de la información y en la toma de decisiones, trabajar de forma activa y consciente los sesgos cognitivos a la hora de evaluar a las personas y promover la seguridad psicológica, factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes.

Para saber más sobre la relación entre emprendimiento y altas capacidades, la diversidad cognitiva y, en general, sobre la diversidad en las organizaciones, aquí podéis ver la mesa redonda completa: https://youtu.be/arM2ibhhdkM 

COMO TRABAJAR CON PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y APROVECHAR TODO SU TALENTO

Con este sugestivo subtítulo, se ha publicado recientemente la edición en español del libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”. Hace poco más de un año, ya habíamos reseñado la versión original francesa y destacado la aportación que su autora, Sandrine Rampont, hace a este ámbito de la gestión empresarial. 

El libro, pensado inicialmente para directivos, managers y responsables de RRHH, se ha convertido también en Francia en un manual de desarrollo personal para las personas con Altas Capacidades (AACC), resultando un éxito también entre los profesionales del coaching. 

Podemos encontrar artículos, estudios y libros que nos hablan de las AACC a lo largo de la infancia y de la adolescencia. Sin embargo, es escasa la información divulgativa sobre el adulto con AACC, sus características y cómo este se inicia y se desarrolla en el ámbito laboral, lo cual confiere, si cabe, mayor valor a esta obra.

Tal como se indica en la contraportada, los objetivos son que el lector:

-         Entienda cómo funciona la gente con AACC y cuál puede ser su valor añadido para la empresa.

-         Sepa cómo detectarlas y motivarlas en un equipo.

-        Conozca los métodos de gestión que funcionan con ellas y los que se deben evitar.

-        Construya y promueva un modelo de gestión que beneficie tanto a las personas con AACC como a la organización en su conjunto.

A modo de recopilación personal, se enuncian a continuación algunas de las ideas clave que la autora desarrolla. No están todas las que son, pero cada una de ellas puede constituir un hilo del que tirar y una razón para leer el libro completo, con la seguridad de que se encontrarán respuestas amenas y amplios argumentos. Por cierto, con una traducción impecable, abundantes citas bibliográficas y multitud de testimonios, algunos de ellos inéditos y de nuestro entorno más inmediato, incorporados para la edición española.

La primera parte está dedicada a caracterizar a las personas con AACC en la empresa, mientras que la segunda se focaliza en la dirección de las personas con AACC.

De la primera parte, apuntamos que el individuo con AACC suele tener una personalidad paradójica. Es a la vez supereficiente y sensible, brillante e impertinente. Su cerebro funciona de tal manera que a veces le resulta difícil hacerse entender. Tiene una gran habilidad para establecer rápidamente el vínculo entre los distintos elementos de una situación. Tiene también una poderosa intuición, que es la sedimentación de todas sus experiencias pasadas. Le gustan los retos y se implica mucho, a veces demasiado.

En un entorno en el que encuentra sentido y se le asignan responsabilidades acordes a su talento, su compromiso es total. Se convierte entonces en un excelente embajador de su jefe o empresa.

Como gestor, consigue de sus equipos lo que parece imposible, en parte porque si siente que debe salirse de lo establecido para lograr los objetivos asignados, puede ir en contra de los procedimientos establecidos. Salirse de las normas habrá contribuido, en este caso, al éxito de la empresa.

El individuo con AACC puede ser un gran líder. En términos de delegación, es todo o nada. Si tiene confianza en su personal, delega y les da toda la responsabilidad. En caso contrario, tiende a controlar todo para evitar errores, con el riesgo de caer en la microgestión.

Respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Como obtiene resultados sin esfuerzo cuando puede utilizar su talento, da poco valor a sus logros y entonces cae en el síndrome del impostor. Para justificar su posición, siempre hace más y aumenta el riesgo de caer mal a sus compañeros de trabajo, mientras que, si hiciera menos, se acercaría al nivel de dedicación de los demás y facilitaría su integración.

Para finalizar esta primera parte, la autora detalla los tipos de culturas empresariales perjudiciales para el individuo con AACC y los comportamientos directivos tóxicos que suelen frenar, desmotivar o, directamente, expulsar el talento. Los empleados con AACC no son tratados de la misma manera en las diferentes culturas empresariales. Los entornos internacionales son ideales para los individuos con AACC ya que suelen combinar lo mejor de cada cultura.

La segunda parte se inicia con un análisis de la diversidad como factor estratégico, describiendo las situaciones que se producen cuando las AACC se combinan con perfiles como millennials, seniors y mujeres, considerando su impacto positivo en los resultados del negocio frente a los prejuicios y malas prácticas con que a menudo se gestionan.

A continuación, se adentra en los métodos de gestión que funcionan: las empresas que dan libertad a sus empleados con AACC suelen ser más eficaces, siempre que se haya asegurado de antemano que estos han comprendido las reglas del juego. Cuando el funcionamiento de una empresa descansa sobre la confianza “por defecto”, el impacto inmediato en la persona con AACC es aumentar la exigencia consigo misma. Y todo ello favorece la innovación colectiva, lo cual también es una necesidad para la empresa. Una empresa no puede pedir a sus equipos que consigan grandes innovaciones si no les da derecho a equivocarse. Los indicadores de rendimiento (KPIs) deben ser útiles y claros.

El directivo desempeña un papel clave en la formación y el rendimiento de los empleados con AACC, pero también puede, si es incompetente, tener un grave impacto en su motivación y en su salud.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC se resume en estimular su talento exponiéndolos a situaciones que impliquen retos y novedad, evitar que se aburran, aclararles las reglas de la empresa para ayudarles a adaptarse a ellas y darles un feedback regular de su progreso.

Apuntado todo esto, se pasa a identificar dónde encajan mejor las personas con AACC. Con carácter general, en contextos complejos, funciones que impliquen reflexión y acción, tareas de mejora y organización y roles relacionados con la innovación.

Aunque se citan diversos ámbitos funcionales, destacan los siguientes:

-       Consultoría y todo lo relacionado con la estrategia empresarial.

-        Informática y programación, donde su enfoque poco convencional de los problemas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

-        Por su pensamiento crítico e interés por aprender constantemente y compartir conocimientos, prosperan en roles de comunicadores, formadores y funciones estratégicas de RRHH. Dado que a la mayoría les encanta compartir y transferir conocimientos, una solución para estimularlos puede ser encomendarles, además de sus tareas habituales, un papel de mentor, de entrenador o cualquier otra función pedagógica.

No en vano, los tres ámbitos señalados coinciden con los tres sectores de mayor ocupación que Noelia Aránega y Tamara Rodríguez encontraron en su investigación a través de una encuesta a 268 personas con AACC en España: Servicios a las Empresas (16,4%), Informática y Telecomunicaciones (20,1%) y Sector Educativo (16%), resultando que el 52,5% de la muestra se dedica a ellos. Los resultados de este estudio se incluyen también en la edición española del libro.

En el último capítulo, la autora nos reserva algunas gratas sorpresas, que no desvelaremos, a través de otras miradas sobre la dirección de personas con AACC.

Dos conclusiones relevantes destacan en las últimas páginas del libro:

Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano. El entorno de trabajo que le beneficia es realmente deseable para todos.

Todo el mundo puede llegar a tener un alto rendimiento si se le sitúa en su zona de excelencia y se le da el tiempo suficiente para desarrollar su talento.

ALTOS POTENCIALES Y “SMART MANAGEMENT”: LA GESTION DE LA DIVERSDAD COGNITIVA EN LAS ORGANIZACIONES

Sandrine Rampont es CEO en una consultora parisina focalizada en la transformación digital de las organizaciones, las estrategias de crecimiento e innovación, el desarrollo del talento y, especialmente, en el denominado “Smart Management”.

Hace poco más de un año, ha publicado el libro “Parfois ingérables, toujours brillants” acerca de cómo identificar, gestionar y fidelizar los Altos Potenciales en las organizaciones. 

Más allá de las múltiples particularidades que caracterizan el encaje de las personas con alto potencial en las empresas, la lectura de este libro nos lleva también a conocer el “Smart Management”, la gestión inteligente de las personas en las organizaciones, la gestión que obtiene los mejores resultados preservando el respeto a las diferencias individuales de los empleados, al establecimiento de la cual llega Sandrine partiendo de las características de los altos potenciales.

Altos potenciales

El rol ideal para el alto potencial en una organización depende de su personalidad, de su experiencia y de los objetivos perseguidos por la empresa. Sus características comunes, sin embargo, proporcionan indicadores para encontrar los contextos en los que serán capaces de un desempeño óptimo.

Exploradores, constructores y líderes naturales, los altos potenciales generan resultados excepcionales en sus zonas de excelencia: en los contextos complejos, las funciones que implican reflexión y acción, las misiones de mejora, de organización y en los roles vinculados a la innovación.

Destacan también en los puestos en los que predomina la dimensión relacional ya que, contrariamente al conocido estereotipo, Sandrine afirma que saben cuidar de los demás y les motiva.

Inmersos en equipos multidisciplinares, saben sacar partido de la riqueza de las aportaciones de cada cual. Son excelentes como directores de innovación, pero también en todo lo que se refiere a la estrategia de la organización. También suelen ser eficaces en la informática y la programación, donde su manera no convencional de abordar las problemáticas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

Son a la vez ambiciosos, sensibles a las necesidades de su cliente, interno o externo, y proactivos, por lo que aportan un valor especial a las funciones vinculadas a la mejora de procesos, tanto en finanzas como en logística o en gestión de proyectos, siendo especialmente destacable su rendimiento pilotando proyectos complejos, en la coordinación de equipos transversales y, en general, en todos los proyectos que requieren rigor, estrategia y capacidades de innovación.

Para ellos, encontrar y aplicar soluciones se asemeja a un juego y genera una satisfacción proporcional a las dificultades encontradas. Considera Sandrine que quienes tienen desarrollado el espíritu crítico, apasionados por las relaciones humanas, pero también por acumular y compartir conocimientos, destacan como comunicadores, periodistas, analistas o formadores. Si además les motiva cuidar de las personas, pueden ser excelentes en funciones de Recursos Humanos, desde el momento en que descubren su dimensión estratégica: la elaboración y aplicación de estrategias sociales, procesos de reclutamiento y selección complejos y el desarrollo de competencias.

La mayor parte de los altos potenciales disfrutan compartiendo y transmitiendo conocimientos, por lo que un modo de reforzarles puede consistir en confiarles, más allá de sus misiones habituales, un rol de mentor, de coach o cualquier otra función pedagógica.

Smart Management

¿Qué ocurre mientras tanto en las organizaciones? En pleno siglo XXI, seguimos viendo como en muchos entornos empresariales sigue funcionando el principio de Dilbert (versión agravada y humorística del principio de Peter de los años 70), según el cual “los empleados más incompetentes son sistemáticamente promovidos a los puestos en los que pueden ser menos peligrosos: los puestos de mando”.

Incluso aquellos directivos que se esfuerzan honestamente en conciliar el logro de los objetivos de la empresa y el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores e intentan crear un clima de trabajo propicio, ven como sus iniciativas quedan reducidas a la nada por una organización que a menudo no valora las habilidades directivas.

El resultado es que los altos potenciales pasan a engrosar el colectivo mayoritario entre los empleados que no muestra ningún interés por llegar a ser directivo (62% según una encuesta de 2018). Las responsabilidades directivas son, de este modo, más aceptadas que deseadas (1 de cada 2 directivos no ha aspirado a ello ni ha pedido serlo, según la misma encuesta).

Así, el directivo se encuentra constantemente expuesto a cuatro mandatos paradójicos:

-          Haz más con menos

-          Demuestra espíritu de equipo, pero sé el mejor

-          Innova, pero respeta el orden establecido

-          Sé audaz, pero sobre todo no te equivoques

Si el directivo se preocupa por encontrar soluciones, preservando a su equipo de demandas insensatas, será él quien pasará las noches en blanco.

Cuando el alto potencial se convierte en directivo, se aplica a sí mismo el mismo nivel de exigencia que imponía a su jefe, lo que puede llevarle a rechazar responsabilidades directivas en los entornos que les privan de ejercer esta función correctamente.

Fidelizar a los altos potenciales pasa, por tanto, por el hecho de fomentar la existencia de un verdadero liderazgo y por la promoción de personas comprometidas a ejercer un poder real de decisión y acción. Para ejercer correctamente su función, el directivo necesita que la empresa cree un marco que le permita hacerlo.

Y esta es la clave del Smart Management. La presión de los resultados a corto plazo es a veces tan fuerte que se hace necesario temporizar y distinguir lo urgente de lo importante a fin de negociar soluciones inteligentes.

Como toda profesión, la dirección de equipos requiere competencias específicas. Si una empresa sabe evaluar las competencias técnicas, ¿por qué es tan difícil reconocer y recompensar a las personas que acreditan un verdadero talento directivo?

En este contexto, la humildad emerge como competencia crítica, a menudo contrapuesta al supuesto carisma que suele caracterizar a las personas que se promocionan con facilidad. Las personas humildes, conscientes de sus debilidades y deseosas de mejorarlas, aprecian las fortalezas de los otros y se concentran en objetivos que sobrepasan sus propios intereses. Pero no son fáciles de identificar ni de valorar en su justa medida ya que parece que son sus equipos los que hacen todo el trabajo. Las personalidades carismáticas, en cambio, reinas del marketing personal, suelen progresar mejor en las organizaciones.

Para una empresa, identificar y poner el foco en los líderes humildes es un desafío para mejorar la retención del talento. El líder humilde explica sus decisiones, delega responsabilidades y gestiona desde la confianza. Proporciona a sus equipos la oportunidad de probar cosas nuevas sin miedo a fallar, crea las condiciones para el alto rendimiento. Desempeña el rol de director de orquesta de los talentos que le han sido confiados.

La diversidad cognitiva

Es aquí donde la confluencia del Smart Management y los altos potenciales cobra una importancia crucial: obtener beneficio de la diversidad cognitiva, es decir, constituir un colectivo de perfiles que se complementan para generar un desempeño óptimo. A mayor diversidad, las interacciones entre diferentes tipos de personalidad benefician más al conjunto de la organización, en la medida en que responde mejor a las necesidades de su mercado ya que sus equipos reflejan la diversidad del mundo real en el que opera.

La excelencia directiva implica, pues, adaptarse a sus colaboradores (y no al contrario) para que cada uno aporte al colectivo el máximo que puede dar; eso sí, poniendo los límites necesarios para preservar su eficacia.

El líder humilde, un oxímoron aparente y difícil de detectar, se convierte pues en el factor estratégico para evitar la fuga de talento, gestionar la diversidad cognitiva y conseguir el rendimiento óptimo de sus equipos. 

No lo dice solamente Sandrine Rampont en su libro, también la evidencia científica parece apuntar en la misma dirección. Veamos algunos tips para las organizaciones de la mano del Dr. Tomas Chamorro-Premuzic en su reciente artículo “¿Son los líderes más inteligentes que el resto?”  

-  La inteligencia es más beneficiosa para el liderazgo de lo que realmente pensamos.

- Debido a que valoramos otros rasgos más que la inteligencia, a menudo terminamos con personas narcisistas, psicópatas y con exceso de confianza a cargo.

-   Es hora de ser más inteligentes con nuestras decisiones de liderazgo.

¿POR QUE LAS ALTAS CAPACIDADES SON MAS VALORADAS POR LA CIENCIA QUE POR LAS EMPRESAS?

En el artículo anterior comentamos los resultados del trabajo sobre Las Altas Capacidades en el Mundo Laboral, presentados por sus autoras en #MensaJob online, el evento sobre el empleo que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España. 

También participaron en la mesa redonda Daniel Samora y Roberto Colom, quienes aportaron la perspectiva empresarial y académica, respectivamente, sobre el tema. 

Resumo en este post sus intervenciones, que nos ayudan a comprender mejor por qué las Altas Capacidades se valoran más desde la ciencia que desde las empresas. Ambos aportan también algunas orientaciones a las personas con AACC para conseguir los empleos más adecuados a sus características y expectativas.

Daniel Samora, profesional RRHH especialista en Atracción y Desarrollo del Talento en el sector IT, empezó respondiendo a la cuestión suscitada acerca de la valoración de las AACC en el sector IT, aludiendo a que la inmediatez de las necesidades limita los ítems que pueden valorar en un proceso de selección. Las AACC no son criterio suficiente para seleccionar a un candidato. Se valoran más los conocimientos necesarios para el puesto, confirmando lo indicado por los expertos encuestados referidos en la primera ponencia. Hay una guerra por el talento en el sector IT ya que todas las empresas buscan los mismos perfiles, pero no hay tiempo para probar fuentes de reclutamiento que no hayan demostrado su efectividad y rapidez de respuesta.

También se refirió a algunos mitos que circulan sobre las personas con AACC, desmintiendo que tiendan a ser individualistas y presentar dificultades para el trabajo en equipo. De acuerdo con su experiencia, indicó que son conscientes del impacto que tiene el propio trabajo en los resultados del equipo como cualquier otra persona. Daniel también explicó que los riesgos laborales psicosociales son una de las facetas que ha estudiado y, desde esta perspectiva, también desmintió que exista mayor probabilidad de que las personas con AACC sean más vulnerables al estrés, al burnout o al acoso laboral que el resto de los trabajadores, en línea con lo indicado en la primera ponencia.

Además de los conocimientos y habilidades técnicas, destacó tres competencias que se valoran mucho en los procesos de selección: capacidad comunicativa, adaptabilidad y gestión del tiempo. Enfatizó esta última y recomendó buscar el trabajo que a cada uno le apasione, desarrollar las habilidades citadas y las que van a ser demandadas en los próximos años y que, de acuerdo con el último estudio “Future of Jobs Report” del Foro Económico Mundial, son: el pensamiento analítico y crítico, el autoaprendizaje, la creatividad y la innovación. Y de cara a la entrevista de selección, transparencia, ser un libro abierto, enseñar el valor que uno puede aportar describiendo con detalle lo que ha sabe hacer, porque el reclutador no busca descartar al candidato, sino que necesita encontrar los argumentos para defender la candidatura ante sus responsables. Ser auténtico y ser uno mismo.

Roberto Colom, Dr. en Psicología y profesor de la Universidad Autónoma de Madrid, inició su intervención comentando las ponencias anteriores y destacando el interés del estudio presentado por Noelia y Tamara, del que dijo que confirma algunas de las evidencias que acumula la investigación científica hasta ahora. Por ejemplo, que las personas con AACC tienen más probabilidad de educarse durante más tiempo y mejor, de ocupar puestos laborales más exigentes y prestigiosos y, en consecuencia, de ganar más dinero.

También desmintió las leyendas urbanas que alimentan la percepción de que las personas con AACC tienden a estar laboralmente inadaptados y afirmó que se da una relevancia excesiva a las soft skills frente a las hard skills, lo cual consideró contradictorio con la evidencia científica que relaciona de forma inequívoca la predicción del desempeño laboral con la medición de la capacidad cognitiva, que muestra una validez predictiva de 0,65 sobre un máximo de 1. Añadió que en algunas entrevistas de selección la validez se aproxima a este índice, pero ello proviene de la estimación que hace el entrevistador de la capacidad cognitiva del entrevistado, por lo que concluye que algo se gana utilizando otros predictores, pero no demasiado.

Más allá del ámbito laboral, aportó una clara definición de la inteligencia, el peso de los factores genéticos y de los ambientales (estos últimos más influyentes en la infancia y los primeros a partir de los 20 años de edad), la importancia de la estimulación de la inteligencia en los primeros años de la vida, las ganancias generacionales de la inteligencia observadas en algunos países, la precisión de las medidas actuales de la inteligencia, la débil contribución de constructos tales como la inteligencia emocional y las inteligencias múltiples de Gardner a la mejora de la comprensión del comportamiento de los humanos y nos sorprendió finalmente al exponer la evidencia acerca de la relación existente entre la inteligencia, la salud y la longevidad.

Terminó parafraseando el subtítulo de un libro suyo y afirmando que la relación entre inteligencia y éxito en la vida (entendido como disfrutar de una vida más confortable) está abundantemente documentada, recurriendo de nuevo a la cadena causal entre inteligencia-estudios-empleo-remuneración-condiciones de vida. En este sentido, recomendó identificar aquello en lo que uno sobresale y dedicarse a ello, con lo que la probabilidad de ser excelente en la propia profesión será muy alta.

A través de este enlace se pueden ver las tres ponencias completas: https://youtu.be/b5Tzkw5V2fk 

LAS ALTAS CAPACIDADES EN EL MUNDO LABORAL

En un artículo anterior señalábamos la necesidad de conocer el estado actual de la demanda de altas capacidades en nuestro mercado laboral más cercano, explorando tanto la perspectiva de los empresarios, directivos y responsables de RRHH como la realidad ocupacional de las personas con altas capacidades.

Un reciente Trabajo Final del Máster en Gestión de RecursosHumanos en las Organizaciones de la Universidad Autónoma de Barcelona ha abordado este reto encuestando a 61 empresarios, directivos y profesionales de RRHH, 268 personas con Altas Capacidades y 5 expertos académicos internacionales.

Sus autoras, Noelia Aránega y Tamara Rodríguez, han presentado los resultados y las conclusiones de su investigación el pasado 5 de diciembre en #MensaJob online, una iniciativa de la Bolsa de Trabajo de Mensa España que este año ha alcanzado su tercera edición.

Un resumen de esta presentación y de las otras dos ponencias que compusieron el evento puede encontrarse en la página web de Mensa España. Destaco aquí los datos más significativos que aportaron.

La muestra de 61 profesionales se caracteriza por proceder en un 52,5% de grandes organizaciones y en un 47,5% de pequeñas y medianas empresas, representando a sectores tales como Comercio y Retail, Educativo, Recursos Humanos, Consultoría, Servicios a las Empresas, Informática y Telecomunicaciones, Sanidad, Industria Alimentaria, etc.

Entre los datos de la muestra de personas con AACC analizada, destacan:

- Rango de edad entre 17 y 67 años, con una media de 40 años.

- 63% hombres y 37% mujeres, si bien la participación de las mujeres dobló la de los hombres en relación con el total de potenciales participantes.

A continuación, compararon algunos datos sociodemográficos de la muestra de AACC con los de la población general española:

- El 84,3% son personas activas frente al 58,8% de la población general.

- El 82,9% tiene estudios superiores, más de la mitad de los cuales con formación de Postgrado, frente a un 38,6% en la población general.

- El 75% tiene una retribución bruta anual superior a 20.000€ en tanto que el salario bruto medio anual de la población española es de 23.332,80€ de acuerdo con la Encuesta de Población Activa de 2019.

En cuanto a los niveles ocupacionales, constataron que:

- Un 6,3% ocupan puestos directivos frente al 3,9% de la población general.

- Un 16,7% son mandos intermedios frente al 6,9% de la población general.

- Un 15,7% son técnicos frente al 12,9% de la población general.

En cuanto a sectores de ocupación, el 52,5% de la muestra se distribuye en tres sectores: Informática y Telecomunicaciones (20,1%), Servicios a las Empresas (16,4%) y Educativo (16%).

Respecto a la percepción de las empresas, el sector de Informática y Telecomunicaciones, si bien es que emplea al mayor porcentaje de personas con AACC, es también el que menos valora la necesidad de disponer de personas con AACC en sus procesos de selección, lo cual, de acuerdo con la opinión de los expertos, se explica porque se busca más la evidencia del conocimiento, las habilidades y las capacidades aplicables al trabajo a desempeñar que el CI subyacente.

También constataron que, en general, el grado de inteligencia es un criterio importante en los procesos de selección, aunque los profesionales de RRHH no consideran que las AACC estén relacionadas con una mayor responsabilidad laboral o un mayor nivel salarial, contrariamente a lo que muestran los datos de la muestra analizada.

Finalmente, indicaron que las personas con AACC encuestadas no consideran que las AACC sean positivamente valoradas en un proceso de selección ni que ayuden a conseguir empleo, por lo que la gran mayoría no las menciona. Su encaje profesional, no obstante, aparece como ampliamente satisfactorio, con alta coherencia entre vocación, estudios y trabajo desempeñado y sin indicios significativos de inadaptación laboral. Tampoco se detecta una vulnerabilidad especial al acoso o a otros riesgos psicosociales, como parece sugerir la literatura analizada, a excepción de cierta tendencia a recibir una mayor carga de trabajo y un alto nivel de autoexigencia.

En el próximo post resumiremos las ponencias de Daniel Samora y Roberto Colom.

El evento con las tres ponencias completas puede verse a través de este enlace: https://youtu.be/b5Tzkw5V2fk 

LA DEMANDA DE ALTAS CAPACIDADES EN EL MERCADO LABORAL

La Capacidad Cognitiva General (inteligencia) se ha considerado tradicionalmente el mejor predictor de desempeño laboral, especialmente cuanto mayor es la complejidad del puesto de trabajo.

Sin embargo, la aparición del modelo de Gestión por Competencias y la llamada Inteligencia Emocional han eclipsado durante las últimas décadas el valor predictivo de las habilidades cognitivas.

Recientemente, la creciente demanda de competencias digitales en las organizaciones ha puesto de nuevo en valor esta capacidad debido a la necesidad de contar con candidatos que tengan una alta habilidad de aprendizaje y rapidez de procesamiento de la información.

En este contexto, todos los estudios prospectivos sobre el futuro del empleo coinciden en señalar la progresiva reducción de los puestos de trabajo de baja complejidad y el aumento de la demanda de profesiones de alta complejidad.

El programa Europa 2020 de la Comisión Europea incluye, como una de sus prioridades básicas, la búsqueda del crecimiento inteligente mediante el desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación, recomendando a los Estados miembros que apoyen la realización de estudios e investigaciones que faciliten la empleabilidad de las personas con altas capacidades.

Sin embargo, la escasa investigación realizada en este campo hasta ahora se ha focalizado más en las dificultades adaptativas de estas personas que en el estudio de su empleabilidad en condiciones normales.

La casuística de las personas con altas capacidades es muy diversa y el único factor común es que todas ellas han obtenido un C.I. igual o superior al percentil 98 de la población general, en un test de inteligencia correctamente administrado y supervisado. Este requisito equivale a un CI igual o superior a 131 en la escala de Wechsler, 133 en la escala de Stanford-Binet o 149 en la escala de Cattell. Es decir, se sitúan estadísticamente "al este de la campana de Gauss".

Se hace necesario, por tanto, conocer el estado actual de la demanda de altas capacidades en nuestro mercado laboral más cercano, explorando tanto la perspectiva de los empresarios, directivos y responsables de RRHH como la realidad ocupacional de las personas con altas capacidades.

Para ello, se deberán realizar sendos estudios y contrastar los resultados obtenidos para estimar el grado de ajuste entre la oferta y la demanda.

Esto nos ha de permitir disponer de información actualizada y contextualizada con la que responder a los retos de la orientación profesional de las personas con altas capacidades así como aportar a la sociedad, especialmente a las organizaciones empresariales y a las administraciones públicas, criterios para gestionar y aprovechar mejor el talento de alto potencial.

Los trabajos más recientes que conocemos al respecto fueron publicados por Mensa Research Journal en el Vol. 39, Nº 2 de 2008.