EL DESEMPEÑO CREATIVO Y SUS PREDICTORES

El desempeño laboral es el comportamiento asociado a las actividades que demanda el puesto de trabajo para el cual una persona ha sido contratada. Es un comportamiento exigido por el puesto, pero tiene cierto carácter voluntario en la medida que está bajo el control de la persona que lo realiza.

En el ámbito de la gestión de RRHH se han considerado tradicionalmente cuatro tipos de desempeño: de tarea, contextual, conductas contra-productivas y, más recientemente, el desempeño adaptativo. (Feltrer, 2024). 

En la medida en que, en las organizaciones actuales, especialmente las que operan en los sectores tecnológicos punteros, la innovación se ha convertido en una necesidad para su supervivencia, la creatividad emerge como competencia crítica a identificar en los empleados y, especialmente, en los candidatos a cubrir nuevas vacantes.

En este contexto, el desempeño creativo, definido como la capacidad de generar ideas, soluciones o procesos que sean tanto novedosos como útiles para la empresa, se ha convertido en una nueva dimensión del desempeño a evaluar y tener en cuenta.

Pero ¿qué hace que un trabajador sea más creativo que otro? Gracias a dos investigaciones recientes* que sintetizan décadas de evidencia, podemos identificar los predictores clave que RRHH debe monitorizar.

Los seis pilares del Desempeño Creativo

Una revisión sistemática de 82 estudios identificó seis factores personales que muestran las asociaciones más consistentes y potentes con el desempeño creativo:

-       - Apertura a la experiencia: Es el rasgo de personalidad más determinante. Las personas curiosas e imaginativas procesan la información de forma más amplia. 

-       - Autoeficacia Creativa (AC): La confianza del empleado en su propia capacidad para ser creativo. Es un predictor tan potente que incluso explica diferencias por encima de la personalidad. 

-       - Compromiso con el Proceso Creativo (CPC): No es solo motivación, es el tiempo y esfuerzo que el empleado dedica a definir problemas y explorar nuevas ideas antes de proponer una solución. 

-       - Motivación Intrínseca: El deseo de trabajar en algo por el simple placer y desafío que supone la tarea en sí misma. 

-       - Afecto Positivo: Estar alegre y entusiasmado facilita un estilo cognitivo flexible que ayuda a conectar conceptos dispares. 

-       - Nivel Educativo: Proporciona los conocimientos y habilidades críticas necesarias para tener una "base" desde la que innovar.

 

Personalidad y Confianza

La evidencia destaca que la personalidad no lo es todo. Aunque rasgos como la extraversión también impulsan la creatividad al facilitar el intercambio de ideas, la autoeficacia creativa actúa como el motor real. De hecho, gran parte del impacto de la personalidad se canaliza a través de la confianza que el empleado tiene en su talento creativo.

Por otro lado, factores como la emocionalidad negativa (o neuroticismo) suelen actuar como barreras, dificultando la generación de ideas originales.

 

Aplicaciones prácticas para la Gestión de RRHH

Basándonos en estos hallazgos, las organizaciones pueden optimizar sus procesos de tres formas:

• Selección: Priorizar candidatos con alta apertura a la experiencia y un sólido nivel educativo, especialmente en puestos que requieran resolución de problemas complejos.
• Formación: No basta con enseñar "técnicas de creatividad". RRHH debe diseñar programas que fortalezcan la autoeficacia creativa mediante experiencias de éxito y modelos de rol. También es vital formar a los empleados en las fases del proceso creativo (identificación del problema e incubación de ideas).
• Evaluación del Desempeño: Es fundamental utilizar herramientas validadas. La investigación sugiere que escalas breves, como la de Tierney et al. (1999), son instrumentos altamente fiables y válidos para medir el desempeño creativo en contextos de habla hispana. 

El desempeño creativo, por tanto, es un comportamiento influenciado por factores personales identificables y, lo más importante, gestionables. Centrar la estrategia de talento en estos predictores permitirá a las empresas no solo sobrevivir, sino liderar a través de la innovación.

 

*Artículos reseñados:

- Cebrián, J. and Ramos-Villagrasa, P.J. (2026) Personal correlates of creative performance: A systematic review. Front. Psychol. 16:1727094. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2025.1727094

- Cebrián, J., Sánchez-García, J., & Ramos-Villagrasa, P. J. (2026). Assessing creative performance using brief self-report scales: A comparative analysis in Spanish employees. Journal of Work and Organizational Psychology, 42, Article e260770. https://doi.org/10.5093/jwop2026a2 

VIDEOENTREVISTAS ASÍNCRONAS EN SELECCIÓN DE PERSONAL: ¿LA OPORTUNIDAD PERDIDA?

Acabo de leer "Entrevistas grabadas en evaluación y selección de personal" de David Aguado 

Concebido como una guía para que los profesionales de RRHH puedan conocer los aspectos tanto psicométricos como operativos de las video entrevistas asíncronas, este libro se estructura en 7 capítulos.

Los cinco primeros están destinados a presentar este tipo de entrevistas en su contexto (la entrevista dentro del proceso de selección), sus características, la puntuación e interpretación de las respuestas, los sistemas automáticos de puntuación basados en la IA y la gestión de los sesgos. La idea con la que terminas la lectura de estos cinco capítulos, es que las AVI (que es como se denominan este tipo de entrevistas por sus siglas en inglés) suponen una oportunidad para mejorar la fiabilidad y, sobre todo, la validez predictiva de las entrevistas de selección gracias a que, debido a su formato digital y asíncrono, requieren un diseño basado en el modelo de entrevistas conductuales estructuradas y el uso de escalas de valoración con anclajes conductuales como herramienta de puntuación, lo cual es poco frecuente en las entrevistas presenciales ya entorpece la fluidez comunicativa, pero encaja perfectamente en una AVI.

Pero, oh sorpresa, cuando en el capítulo 6 se nos describe la utilización de las AVI en la práctica y se nos presentan algunos casos reales de muestra, descubrimos que su uso real se reduce a una burda imitación de la entrevista convencional y puntuaciones basadas en la intuición y la subjetividad del evaluador (que no entrevistador porque ya ha perdido la facultad de preguntar e interactuar con el candidato), además de constatar que, en muchos casos, los evaluadores no ven los vídeos completos sino fragmentos que consideran suficientes para tomar decisiones en el conocido marco de presión para gestionar grandes volúmenes de candidatos en poco tiempo. Coloquialmente: matar pulgas a cañonazos. 

Para este viaje no hacían falta alforjas digitales. ¡Qué manera de desperdiciar el uso de la tecnología en tiempos en los que, disponiendo de una DPT bien elaborada, en pocos segundos la IA te diseña el proceso de selección incluyendo los criterios de evaluación, las fases del proceso y las pruebas a efectuar en cada una, las preguntas clave de la entrevista focalizada en las competencias del puesto y la escala de valoración con anclajes conductuales para puntuar cada competencia en la entrevista estructurada! 

En síntesis, el libro es un ejemplo más de la buena voluntad del ámbito académico de analizar nuevos métodos y presentar evidencias para la gestión de RRHH y de la tozuda brecha que cada vez se hace mayor en relación con la práctica profesional. A pesar de todo, es un libro riguroso y necesario para cualquiera que necesite conocer con detalle este tipo de entrevistas y estar al día en la profesión. 

MAS ALLÁ DEL RASGO: EL PODER DE LOS PERFILES PARA PREDECIR CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS EN EL TRABAJO

En la gestión de personas, pocos desafíos son tan persistentes y costosos como las conductas contraproductivas (CWB). Tradicionalmente, la evidencia nos ha dicho que la baja Responsabilidad (Conscientiousness) es el predictor clave. También se ha descrito a través de metaanálisis la relación entre la denominada “Inteligencia Emocional” y este tipo de desempeño.

Las conductas contraproductivas son comportamientos intencionales contrarios a los legítimos intereses de la organización que pueden ir desde hurtos, uso indebido del tiempo o absentismo injustificado hasta acoso o incumplimiento intencionado de instrucciones o protocolos de seguridad. Constituyen el 100% de las causas de despido disciplinario, de tal modo que su prevención es muy importante para las organizaciones.

Un estudio monográfico recientemente publicado en el Journal of Applied Psychology por Wilmot, Ones y Wiernik (2026) revoluciona nuestra comprensión al proponer que la configuración o "patrón" de la personalidad es mucho más importante que cualquier rasgo individual de forma aislada. 

La personalidad como un sistema de navegación

Basándose en teorías cibernéticas, los autores sugieren que la personalidad funciona a través de dos estrategias reguladoras básicas: mantener la estabilidad (el "ancla" que protege el sistema) y facilitar el cambio o plasticidad (la "vela" que impulsa el crecimiento).

El comportamiento contraproductivo general (GCB) surge cuando hay un mal funcionamiento de la personalidad, específicamente un desequilibrio donde hay "mucha vela y poca ancla": una alta plasticidad combinada con una baja estabilidad.

Evidencia masiva: un análisis de 850.000 participantes

Para validar esta teoría, los investigadores realizaron una síntesis cuantitativa de 46 artículos meta-analíticos que cubren más de 1.200 estudios y 850.000 participantes. El hallazgo principal es contundente: la configuración de los rasgos de personalidad explica 1,75 veces más la varianza en la conducta contraproductiva que la elevación promedio de los rasgos. En términos prácticos, esto significa que el perfil completo de un candidato nos dice mucho más que su puntuación en una sola prueba de responsabilidad.

Los 4 perfiles del comportamiento contraproductivo

El estudio identifica cuatro "arquetipos" de comportamiento contraproductivo que todo profesional de RRHH debería conocer:

1. El "Vagabundo" (The Drifter - Desinhibición Impulsiva): Caracterizado por baja Responsabilidad y alta Extraversión. No actúa por malicia, sino por una incapacidad para resistir distracciones y estímulos inmediatos, lo que lleva a la negligencia, el absentismo y el mal uso de recursos. 

2. El "Escapista" (The Escapist - Desinhibición Evitativa): Definido por baja Estabilidad Emocional y alta Plasticidad. Utiliza conductas contraproductivas (como el abuso de sustancias o el desapego) como una forma ineficaz de escapar del estrés o de emociones negativas. 

3. El "Infractor" (The Rule Breaker - Antagonismo Institucional): Un perfil de baja Responsabilidad, baja Amabilidad y alta Extraversión. Este individuo muestra una antipatía activa hacia las normas sociales y la autoridad legítima, manifestándose en sabotajes, robos y el incumplimiento deliberado de políticas organizacionales. 

4. El "Acosador" (The Bully - Antagonismo Interpersonal): Marcado por una baja Amabilidad y alta Extraversión. Se traduce en hostilidad egocéntrica, abuso verbal, acoso y conductas agresivas hacia los compañeros para maximizar el interés propio a expensas de los demás.

Implicaciones para la gestión de RRHH

Este estudio ofrece dos lecciones críticas para una práctica basada en la evidencia:

• Selección: Centrarse únicamente en rasgos aislados es insuficiente. Las empresas deben empezar a utilizar análisis de perfiles o configuraciones para identificar vulnerabilidades específicas hacia ciertos tipos de GCB.
• Desarrollo y Supervisión: Los empleados con perfiles de "mucha vela y poca ancla" pueden requerir sistemas de supervisión más estrechos o intervenciones de coaching diseñadas para mejorar sus habilidades de autorregulación y control de impulsos.

En síntesis, la ciencia nos confirma que el comportamiento contraproductivo no es un fenómeno aleatorio. Al entender los perfiles de personalidad que hay detrás de estas acciones, RRHH puede pasar de una postura reactiva a una estrategia proactiva y fundamentada en datos para proteger la salud y la integridad de la organización.

RESEÑA DEL MANUAL DE DEFINICION DE PUESTOS Y DE ATRACCION Y EVALUACION DEL TALENTO

"Manual de Definición de Puestos y de Atracción y Evaluación del Talento": Un pilar para la Gestión de RRHH.

(Reseña elaborada con NotebookLM, septiembre 2025)

En el dinámico mundo de los Recursos Humanos, la integración de la teoría y la práctica es fundamental para cualquier profesional que aspire a la excelencia. El "Manual de Definición de Puestos y de Atracción y Evaluación del Talento" de Vicente Feltrer, fruto de su docencia en el Máster en Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones de la Universitat Autònoma de Barcelona y de su amplia experiencia como “hiring manager”, se presenta como una herramienta imprescindible que cierra la brecha entre el conocimiento académico y la aplicación profesional. Este manual no solo compila contenido docente, sino que propone un modelo de profesionalidad que aborda los desafíos actuales de la gestión del talento.

La base de todo: la Descripción del Puesto de Trabajo

El libro enfatiza que el punto de partida de cualquier proceso de selección es la predicción del futuro desempeño laboral, lo cual requiere una clara definición de los comportamientos relevantes para un buen desempeño en el puesto. Esta información crucial se encuentra en la Descripción del Puesto de Trabajo (DPT), un documento que, según el autor, no siempre está disponible o actualizado. De ahí la necesidad de dedicar el primer capítulo a esta tarea fundamental.

Feltrer nos sumerge en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (APT), una herramienta sistemática para recopilar información sobre las actividades del puesto (tareas, funciones y responsabilidades) y los atributos personales requeridos para alcanzar los objetivos organizacionales. El manual destaca que el APT es la base de prácticamente todos los sistemas de gestión de Recursos Humanos, nutriendo, entre otros, procesos como:

• Reclutamiento: facilitando la elaboración de ofertas de empleo realistas.
• Selección: determinando conocimientos, habilidades, aptitudes y competencias a evaluar.
• Acogida: proporcionando información esencial a los nuevos incorporados.
• Evaluación del Desempeño: estableciendo los comportamientos esperados.

El autor nos invita a considerar el APT desde tres perspectivas esenciales: la Tarea, la Persona y la Organización. La parte orientada a la Tarea se centra en las actividades, responsabilidades y deberes, resultando en el Profesiograma. La parte orientada a la Persona se enfoca en los atributos individuales necesarios para un buen desempeño, como conocimientos, cualidades y habilidades, culminando en el Perfil de Competencias. Finalmente, la perspectiva de la Organización integra la cultura empresarial y los valores corporativos para identificar competencias transversales o genéricas.

El libro no ignora la evolución del contexto empresarial. Mientras que en el pasado el APT surgió de la Organización Científica del Trabajo para aumentar la productividad, el futuro depara un escenario donde el HR Analytics, el Big Data y la Inteligencia Artificial (IA) transformarán radicalmente el enfoque. Sin embargo, el manual reconoce que la mayoría de las organizaciones aún se encuentran en un presente donde la automatización completa no es la norma, por lo que propone un modelo adaptable para la mayoría de los estilos de gestión.

Atracción y evaluación del talento en la era digital

La segunda parte del manual aborda la atracción y la evaluación del talento, delineando la misión del técnico de selección en términos de cantidad, calidad, coste y plazo. Se profundiza en la evolución del reclutamiento desde los métodos tradicionales (1.0) hasta la irrupción de internet, las redes sociales (2.0 y 3.0), y las avanzadas técnicas de IA (4.0) con sus innovaciones en la criba curricular, los chatbots, video entrevistas, análisis predictivo, gamificación y realidad virtual.

Un aspecto crítico abordado es la selección inclusiva y la gestión de la diversidad. El autor presenta estudios recientes que revelan la persistencia de la discriminación en el acceso al empleo en España por factores como el género, la edad, el aspecto físico y la situación de desempleo. El manual subraya la importancia de neutralizar estos sesgos mediante buenas prácticas como descripciones de puestos objetivas, difusión de ofertas con lenguaje inclusivo y el uso del "CV ciego".

En cuanto a las técnicas de evaluación, el libro enfatiza la importancia de la fiabilidad y la validez predictiva. Nos ofrece una clasificación de los métodos más utilizados en selección según su validez, destacando que las pruebas de habilidad cognitiva, las muestras de trabajo y la entrevista estructurada son los que ofrecen una "validez excelente" (>0,50), mientras que la grafología, por ejemplo, tiene una validez prácticamente nula. Sin embargo, se señala una brecha significativa entre la evidencia académica (qué métodos son más válidos) y la práctica profesional (qué métodos se usan más), donde el currículum y la entrevista convencional, de menor validez, siguen siendo predominantes. También describe métodos innovadores como los Test de Juicio Situacional (SJT), la Gamificación, la Neurociencia aplicada a la evaluación y los Assessment Centers, ofreciendo soluciones de vanguardia para identificar el potencial oculto.

Finalmente, el libro no olvida la toma de decisiones y la validación del proceso. Además, subraya la importancia de la percepción del candidato a lo largo del proceso, ya que una experiencia positiva contribuye al employer branding y a la reputación de la organización. La validación post-contratación, utilizando indicadores como la rotación no deseada o la evaluación del desempeño, cierra el ciclo y permite ajustar futuros procesos.

Este manual no solo proporciona una comprensión profunda de cómo alinear la gestión de personas con la estrategia y los objetivos de la organización, sino que también equipa con las herramientas para tomar decisiones informadas y mejorar la productividad y la reputación de la empresa.

Conclusión

El "Manual de Definición de Puestos y de Atracción y Evaluación del Talento" de Vicente Feltrer es una obra indispensable para cualquier profesional de RRHH. Su enfoque integral, que abarca desde la fundamentación teórica hasta las herramientas más vanguardistas, y su compromiso con la ética y la inclusión, lo convierten en una guía completa y actualizada. Nos anima a superar los sesgos, a adoptar metodologías basadas en la evidencia y a mantenernos al día con los avances tecnológicos para asegurar una gestión del talento que no solo sea eficiente, sino también justa y humana. Un manual que no solo se lee, sino que se consulta y se aplica.

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TRANSFORMANDO LA SELECCION DE PERSONAL A TRAVES DE LA GAMIFICACION

La gestión de Recursos Humanos está experimentando una gran transformación. La reciente aplicación de recursos tecnológicos tales como la gamificación de las evaluaciones de las aptitudes, la personalidad y las competencias de los candidatos, son un buen ejemplo de ello.

En la última edición del Seminario de la Cátedra UAM-IIC de Modelos y Aplicaciones Psicométricas se presentó una interesante ponencia sobre “Gamificación en la Selección de Personal” a cargo de Pedro J.Ramos-Villagrasa que aportó una magnífica visión del estado actual de estas técnicas tanto desde el punto de vista de la investigación como de su aplicación en el ámbito profesional. Un artículo publicado recientemente en la Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones nos pone al corriente de los últimos resultados.

En nuestro blog ya habíamos hablado hace dos años de la Gamificación aplicada a Reclutamiento y Selección. En esta ocasión, se pretende actualizar el contenido a través de una descripción de cómo se está utilizando la gamificación en el contexto profesional de la atracción del talento en las organizaciones de nuestro entorno. 

La búsqueda de talento en el mundo laboral moderno se ha convertido en un desafío cada vez más complejo y competitivo. En este contexto, la gamificación ha emergido como una herramienta innovadora y efectiva en los procesos de selección de personal. La aplicación de elementos de juego en entornos no lúdicos ha demostrado tener un impacto significativo en la evaluación de competencias, transformando la manera en que los empleadores identifican y seleccionan a los mejores candidatos.

Una de las principales ventajas de la gamificación en la selección de personal es su capacidad para aumentar el engagement y la motivación de los candidatos. Al introducir elementos como puntajes, desafíos y recompensas, se crea un ambiente interactivo y atractivo que estimula la participación activa. Este enfoque no solo hace que el proceso sea más agradable para los candidatos, sino que también proporciona a los reclutadores una visión más auténtica de las habilidades y capacidades de los aspirantes.

Los juegos y simulaciones permiten a los candidatos demostrar sus habilidades en situaciones prácticas y realistas. En lugar de depender únicamente de entrevistas teóricas, los reclutadores pueden observar cómo los candidatos aplican sus conocimientos y habilidades en contextos relevantes para el puesto. Esto no solo mejora la precisión de la evaluación, sino que también proporciona una comprensión más completa de la idoneidad del candidato para el rol.

La gamificación se destaca en la evaluación de competencias esenciales en el entorno laboral actual. El trabajo en equipo, la resolución de problemas y la toma de decisiones bajo presión son aspectos fundamentales en muchos roles, y los juegos pueden simular estas situaciones de manera efectiva. Este enfoque permite a los reclutadores medir habilidades que a menudo son difíciles de evaluar mediante métodos tradicionales.

La gamificación no solo se trata de evaluar a los candidatos, sino también de proporcionar retroalimentación inmediata. Los participantes pueden recibir comentarios detallados sobre su desempeño, identificando áreas de fortaleza y oportunidades de mejora. Esta retroalimentación instantánea no solo beneficia a los candidatos al ofrecerles insights para su desarrollo, sino que también agiliza el proceso de toma de decisiones para los reclutadores.

Al introducir la gamificación en los procesos de selección, las empresas diversifican sus métodos de evaluación. Este enfoque no solo permite una evaluación más completa, sino que también atrae a candidatos con diferentes estilos de aprendizaje y habilidades. La variedad de métodos garantiza que se capturen diversas dimensiones del desempeño y las competencias, proporcionando una imagen más holística de los candidatos.

En resumen, la gamificación está revolucionando la forma en que se llevan a cabo los procesos de selección de personal. Al integrar elementos de juego, los empleadores pueden no solo identificar a los candidatos con las habilidades técnicas requeridas, sino también evaluar habilidades blandas cruciales para el éxito en el entorno laboral actual. La gamificación no solo beneficia a los empleadores al proporcionar una evaluación más precisa, sino que también crea una experiencia más atractiva y significativa para los candidatos, mejorando así el employer branding de la compañía.

 

LA DINAMICA DE GRUPO COMO METODO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

De acuerdo con un reciente estudio sobre los métodos de evaluación más utilizados en España por los profesionales de RRHH en los procesos de selección, al que ya hemos hecho referencia en este blog, un 46,5% de la muestra encuestada emplea habitualmente las dinámicas de grupo. 

Sin embargo, a diferencia de otras técnicas (entrevista, aptitudes cognitivas, personalidad, referencias, etc.), apenas existe bibliografía académica o artículos de divulgación profesional que traten sobre ellas. En el mejor de los casos, se incluye alguna mención en publicaciones sobre el Assessment Center como uno de los ejercicios que lo componen, aunque lo cierto es que, en la práctica, la dinámica de grupo se propone con más frecuencia en los procesos de selección como técnica aislada que formando parte de un A.C., ya que éste es un método mucho más complejo y de mayor coste.

Por otra parte, siendo el trabajo en equipo una competencia de creciente demanda en las organizaciones, se constata un aumento del interés hacia esta técnica por parte de los reclutadores. En este contexto, el propósito de este post es aportar una visión general de la dinámica de grupo como método de selección de personal, con un enfoque aplicado pero sin perder de vista el rigor técnico necesario para evitar sesgos en su utilización y limitar la subjetividad en la observación y evaluación del comportamiento de los candidatos.

Los técnicos de selección de personal suelen recurrir a la realización de pruebas grupales que permiten seleccionar a los aspirantes más adecuados para cubrir un puesto, en función de sus respuestas y comportamientos. Su objetivo consiste en evaluar las competencias que se ponen de manifiesto cuando los candidatos interactúan entre ellos. Lo habitual es que los candidatos formen parte de un equipo ficticio, que tiene que decidir qué hacer ante una situación concreta, para llegar a un acuerdo en un tiempo limitado.

Las dinámicas ponen al descubierto gran cantidad de rasgos de la persona cuando entra en contacto con otras, algo que no permite ninguna otra técnica de selección. Es una manera de identificar las competencias genéricas de cada candidato y comprobar su comportamiento respecto a un grupo de trabajo. Por ello, este tipo de pruebas están cobrando una importancia especial en todos aquellos perfiles que requieren aptitudes para las relaciones interpersonales.

Mediante esta técnica podemos evaluar competencias genéricas como Actividad, Iniciativa, Sociabilidad y Trabajo en Equipo, así como otras competencias específicas del puesto siempre que puedan observarse comportamientos significativos, verbales o no verbales, en la dinámica grupal (Comunicación, Orientación al Cliente, Tolerancia, etc.)

La observación de los comportamientos individuales de los participantes permite, en general, evaluar un amplio espectro de competencias. Podemos observar comportamientos relacionados con:

-         Rasgos psicosociales de la personalidad (asertividad, liderazgo, empatía...)

-         Habilidades relacionadas con las tareas (planificación, organización, delegación...)

-         Aptitudes cognitivas (fluidez verbal, capacidad de análisis y síntesis...)

-         Actitudes y valores (honestidad, respeto a la diversidad...)

-         Motivación (afiliación, logro, poder...)

Con el fin de preservar la validez de las observaciones, se recomienda limitar el número de competencias a evaluar a un máximo de 4-5, eligiendo en cada caso las más significativas para el puesto. Asimismo, para asegurar una fiabilidad razonable deberá utilizarse una hoja de registro lo más estandarizada posible.

Las dinámicas son pruebas difíciles de llevar a cabo, por eso hay una serie de aspectos a tener en cuenta:

-        Se deben tener muy claras las competencias que se van a evaluar. Deben determinarse con antelación, definirse para saber exactamente las competencias que hay que detectar y en qué consisten. Una descripción del puesto de trabajo bien elaborada constituye la mejor fuente para identificarlas. 

-        En función de lo que se busca, se elige el tipo de dinámica que se realizará. Existen muchos tipos de dinámicas para aplicar: situaciones de negocios, discusiones con roles asignados o no asignados, análisis de problemas... Lo ideal sería crear una prueba distinta para cada ocasión, según los objetivos, el puesto de trabajo y las competencias que se quieren observar. 

-        No es aconsejable trabajar solo. Suele haber una persona dedicada a dinamizar, o conducir la dinámica de grupo y otra/s limitada/s al papel de observadores sin intervención. Es recomendable que todo el equipo reciba un entrenamiento previo para saber cómo observar e interpretar el comportamiento de los candidatos. 

-        Importancia del rol de conductor. El conductor es la persona encargada de dirigir la dinámica, de él depende en gran medida el éxito o no de la misma. Debe ser una persona con experiencia en la conducción de grupos. No se debe influir ni manipular para no provocar reacciones, y se debe saber hablar y callar en el momento justo. Si hace falta, se han de adaptar las condiciones de la dinámica a los participantes y establecer pausas y descansos. Un mal dinamizador puede convertir la prueba en una situación extremadamente tensa. 

-        Tras la dinámica, se evalúan los resultados, siempre teniendo en cuenta que las dinámicas nunca son la única fase de la selección. La información registrada durante la observación del comportamiento del candidato en la dinámica debe ser complementada con la información verbal y otras registradas durante otras fases del proceso.

Hay diferentes enfoques a la hora de diseñar una dinámica según el contenido que se pretenda dar como tarea al grupo. Uno de los más utilizados es el Grupo de Discusión con tema libre. También se puede utilizar el método del caso, una simulación profesional o un ejercicio situacional, cuya diferencia fundamental con el tema libre es que el contenido a trabajar está predeterminado.

En todos los casos, los ejercicios de discusión grupal consisten en plantear un tema al grupo, debiendo llegar entre todos a una conclusión, un consenso. Lo más importante para los observadores no es esta conclusión, sino la forma de llegar a ella permitiendo trabajar a los participantes.

El objetivo del seleccionador de personal es el de obtener información que le permita tomar la decisión más válida sobre la idoneidad de los candidatos para el puesto de trabajo a desempeñar.

Por lo tanto, hay que poner al grupo sobre una dinámica cuyo tema manifiesto sea algún aspecto común a sus componentes y que sea relevante en relación con el puesto o función a desempeñar objeto del proceso de selección.

Una condición necesaria para que la actividad grupal se pueda considerar como una reunión de grupo de selección será que el tema tratado implique la vivencia del grupo, es decir, que los participantes estén necesariamente implicados. Ciertamente, en un grupo que se enfrenta a una selección de personal, la condición de implicación personal parece estar garantizada.

También debemos tener en cuenta que el Grupo en Selección viene condicionado por el tiempo, por lo que nos vemos obligados a forzar una situación que reproduzca lo que sería ese grupo en situación natural.

La Dinámica de Grupo es, pues, una técnica de evaluación que podemos utilizar en los procesos de selección de candidatos a puestos de trabajo en los cuales las competencias psicosociales son relevantes, de tal forma que pueden condicionar el éxito o el fracaso en el desempeño de las funciones propias del puesto (vendedores, servicio de atención al cliente, técnicos de RRHH, mandos intermedios, etc.)

Partimos de la hipótesis de que las características personales que se ponen en juego son las mismas con las que el candidato se incorporará a su grupo de trabajo y se relacionará con su entorno profesional (clientes, compañeros, jefes, etc.)

El objetivo es, por tanto, decidir sobre la idoneidad de los candidatos, de acuerdo con los predictores establecidos, con relación al puesto de trabajo al cual optan y, secundariamente, en relación con la Organización en su conjunto.

Es una técnica apropiada para fases intermedias del proceso de selección. Es recomendable que todos los candidatos que vienen a una dinámica hayan tenido, al menos, una primera entrevista curricular y que los que sigan adelante tengan como mínimo una segunda entrevista con mayor profundidad antes de decidir su contratación.

LEARNABILITY VS INTELIGENCIA: LA ULTIMA FALACIA

Los profesionales de RRHH ya estamos acostumbrados a las modas y esnobismos que periódicamente aparecen en nuestro campo de conocimiento, conceptos presuntamente nuevos que acuñan gurús de medio pelo y que compran y difunden editores y medios de comunicación sin muchos escrúpulos que ven en ellos un medio de engrosar el número de ejemplares vendidos y su cuenta de resultados.

En nuestro afán por estar al día y utilizar procedimientos sencillos para gestionar problemas complejos, nos convertimos en embajadores internos en nuestras organizaciones de estas tendencias, creyendo que con ello defendemos nuestra profesión y aumentamos nuestro prestigio ante la Dirección General, aportando soluciones aparentemente más ágiles y de menor coste, aunque carezcan de base científica o, lo que es peor, que estén en abierta contradicción con la evidencia que proviene del ámbito académico.

Ya hemos hablado en otras ocasiones de la brecha entre la evidencia académica y la práctica profesional en nuestro sector y de cómo esto nos aboca a la desprofesionalización y a la pérdida del (ya escaso) prestigio de la profesión, en la medida que cada vez aportamos menos valor al negocio.

Estas modas a menudo no son más que la utilización de términos en inglés que incorporamos a nuestro léxico profesional pensando ingenuamente que constituyen conceptos nuevos o técnicas innovadoras mientras que en realidad existen equivalentes en nuestra lengua que definen tan bien o mejor el mismo constructo. Este es el caso de la “learnability”: una competencia a la que siempre hemos conocido como “capacidad de aprendizaje” pero que alguien ha redefinido contextualizándola en el mundo laboral y añadiendo connotaciones relacionadas con la curiosidad, la empleabilidad y el aprendizaje continuo para diferenciarla de su genuino significado y construir una nueva falacia que empieza inundando de “fake news” los foros profesionales y que poco a poco intenta penetrar en el ámbito académico para ver si consigue hacerse un hueco como en su momento ocurrió, por ejemplo, con la inteligencia emocional. 

Pero más grave aún que defenderla sin aportar evidencias es contraponerla sin ningún pudor ni reparo a la propia evidencia. Y esto es lo que hemos podido leer recientemente en un medio que hasta ahora se había caracterizado por cierto rigor periodístico en el artículo titulado “Por qué saber aprender pesa más que ser muy inteligente” cuyo título ya constituye, de por sí, un insulto a la inteligencia, tanto en su sentido literal como figurado, además de estar plagado de afirmaciones falsas, como por ejemplo “El coeficiente (sic) intelectual mide lo que uno sabe, no lo que es capaz de hacer”. ¿Desde cuándo la inteligencia se define como “lo que uno sabe”?

La capacidad de aprendizaje está estrechamente relacionada con la inteligencia como sabe cualquier estudiante de primero de Psicología, así que no vamos aquí a contra-argumentar algo que no sostiene un mínimo análisis de contenido. La inteligencia es uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. La validez predictiva de los test de inteligencia está en torno a 0.65 en una escala de 0 a 1, calculada mediante metaanálisis que reúnen los resultados de cientos de estudios. Esta validez es mayor cuanto más complejo sea el puesto. El resto de los factores que suelen ser objeto de evaluación en un proceso de selección, añaden valor cualitativo a la apreciación del encaje psicosocial del candidato en la organización, pero aportan escaso valor cuantitativo para incrementar la validez predictiva de la inteligencia, sea cual sea el puesto de trabajo considerado. Esta es la inequívoca conclusión a la que conduce un siglo de investigación en predicción del desempeño ocupacional de acuerdo con Frank L. Schmidt citado por Roberto Colom en la mesa redonda organizada por la Bolsa de Trabajo de Mensa España en Diciembre de 2020.

En este mismo foro, el Dr. Colom añadió: “En un mundo competitivo, las organizaciones que usan predictores inválidos se colocan a sí mismas en una posición desventajosa. Los profesionales de RRHH que contribuyen a subrayar la relevancia de predictores inválidos o, lo que es peor, bailarles el agua a los directivos que leyeron algo en algún foro escasamente fiable, comprometen activamente el futuro de la empresa para la que trabajan. Las compañías que triunfan no tienen dudas sobre la relevancia de la capacidad cognitiva. Las que titubean, coquetean peligrosamente con su desaparición. Y hay que recordar que los profesionales de RRHH son contratados para ayudar a las empresas a triunfar”.

Se puede decir más alto, pero no más claro.

¿CÓMO GESTIONAR EL TALENTO EMPRENDEDOR EN TU ORGANIZACIÓN?

El emprendimiento se define como la competencia que permite desarrollar actitudes y conductas encaminadas a poner en marcha ideas. Un emprendedor es una persona con una marcada determinación a enfrentarse a situaciones que conllevan un riesgo. En el ámbito laboral, la palabra emprender significa aprovechar una oportunidad de negocio y organizar los recursos necesarios para llevarla a cabo. Los emprendedores son personas con un objetivo, con ganas de crear y de innovar, tienen mucha confianza en sí mismos y que por eso asumen riesgos. 

El intraemprendimiento es la actividad que consiste en desarrollar ideas innovadoras dentro de una organización pública o privada. Esto, con el fin de generar valor. Es decir, el intraemprendimiento es el impulso de nuevas ideas por parte de los empleados o integrantes de una empresa o institución tendente a la creación de nuevos proyectos, productos o servicios. 

Desde la gestión de RRHH, por tanto, la identificación, el reconocimiento y la promoción del talento emprendedor son funciones estratégicas en las organizaciones que necesitan innovar y ser competitivas, abarcando los procesos de definición de puestos, reclutamiento, selección, desarrollo y comunicación interna.

En este contexto, se hace necesario:

-          Identificar los conocimientos, aptitudes, habilidades y competencias que caracterizan a las personas emprendedoras.

-          Elegir los métodos de evaluación más adecuados para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección.

-          Determinar el procedimiento para la detección de potencial en los procesos de selección interna, desarrollo y promoción.

-          Proponer acciones tendentes a maximizar la atracción de talento creativo e innovador a la organización y minimizar su probabilidad de fuga.

El próximo verano, probablemente, dispondremos de un riguroso estudio que dará respuesta a estas y otras cuestiones relacionadas con la gestión del talento emprendedor en las organizaciones. Mientras tanto, dejamos apuntadas algunas pistas a desarrollar.

Entre las competencias que caracterizan a las personas emprendedoras, seguramente encontraremos varias que, a su vez, se dan en alto grado entre las personas con altas capacidades: pensamiento crítico, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo. Sin embargo, como indica Sandrine Rampont en su libro “Siempre brillantes, a veces difíciles”, dado que estas competencias no se suelen evaluar en las organizaciones, quizá como primer paso deberemos observar determinados comportamientos para una primera identificación de las personas con potencial emprendedor, tales como curiosidad, creatividad, intensidad, sensibilidad, potencia intelectual y velocidad. En la ponencia que presentó este año en #MensaJob (el evento que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España), Sandrine afirmó también que estas características están presentes en al menos una parte del equipo directivo de las empresas que crecen rápidamente y obtienen buenos resultados financieros. De ahí la necesidad de identificar y cuidar este tipo de talento.

En cuanto al método de evaluación más adecuado para la detección del talento emprendedor en los procesos de reclutamiento y selección, tal como apunta Isabel Iglesias tanto en su libro “Los procesos de selección en la era digital” como en la ponencia sobre diversidad cognitiva con la que participó también este año en MensaJob, es la entrevista por competencias, que permite detectar el talento “diferente”, en lugar de la entrevista tradicional que se focaliza en la formación y la experiencia y que, como dice Isabel, conduce al “efecto clon”, es decir, que el perfil seleccionado sea sistemáticamente algo muy similar a lo que ya hay en la organización.

Para la detección de potencial, el Assessment Center suele ser el procedimiento más efectivo. No en vano se trata de un conjunto de técnicas que siempre incluye una entrevista por competencias, además de otras herramientas de evaluación de competencias tales como ejercicios de role-playing, dinámicas de grupo, simulaciones, test situacionales, etc. 

Finalmente, maximizar la atracción de talento creativo e innovador y minimizar su probabilidad de fuga solo será posible, de acuerdo con Sandrine, en las organizaciones ágiles y flexibles en las que el estilo de liderazgo promueva la confianza por defecto, la autonomía y el derecho al error: una gestión empática y competente, coherente y eficaz, que reconozca el trabajo bien hecho. A lo cual añadiríamos algunos ingredientes indispensables aportados por Isabel:  variedad de estilos en el procesamiento de la información y en la toma de decisiones, trabajar de forma activa y consciente los sesgos cognitivos a la hora de evaluar a las personas y promover la seguridad psicológica, factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes.

Para saber más sobre la relación entre emprendimiento y altas capacidades, la diversidad cognitiva y, en general, sobre la diversidad en las organizaciones, aquí podéis ver la mesa redonda completa: https://youtu.be/arM2ibhhdkM 

PSICOLOGIA LABORAL: ¿POR QUÉ UNOS METODOS DE SELECCIÓN FUNCIONAN Y OTROS NO?

La Biblioteca de Psicología es una interesante colección editada por El País, que integra la evidencia científica y el formato divulgativo de una forma poco común.

Bajo el título “Psicología laboral”, en una de las últimas entregas aparecidas, el profesor José María León Pérez presenta la gestión de Recursos Humanos (o de Personas, como él prefiere denominarla) desde la perspectiva de los enfoques basados en la evidencia.

Aunque gran parte del libro está destinada a analizar la relación entre bienestar y productividad, en el capítulo dedicado a la “Entrada, socialización y capacitación” aporta una perspectiva acerca de los métodos de selección que resulta muy ilustrativa y clarificadora del marco en el que suelen desarrollarse estos procesos en las organizaciones.

En primer lugar, presenta el modelo Atracción-Selección-Retención (ASA por sus siglas en inglés: Attraction-Selection-Attrition). Según este modelo, las personas se ven atraídas por organizaciones cuyos miembros son percibidos como parecidos en términos de atributos psicológicos. Aunque este modelo fue propuesto por Benjamin Schneider hace unas décadas, conecta directamente con la tendencia actual del Employer Branding y la incorporación a los procesos de reclutamiento de las técnicas de Marketing propiciada por los medios digitales: si los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa y hablan bien de la misma en las redes, son la principal fuente de atracción de talento.

A continuación, la empresa selecciona a las personas que comparten los mismos atributos y, finalmente, mediante procesos de socialización, las personas que resultan más parecidas permanecen en la empresa mientras que las que se perciben diferentes consideran que no encajan, no se encuentran cómodas y se marchan, lo que contribuye a que la organización sea cada vez más homogénea en términos de atributos psicológicos de sus empleados y esto refuerza la consolidación de la cultura organizacional.

Este modelo, a su vez, concuerda con la tendencia a primar el encaje persona-organización (P-O) respecto al encaje persona-puesto (P-P), más instrumental, y en consecuencia se seleccionan aquellas personas cuyos valores e intereses están alineados con los de la empresa, por lo que se presume que una mayor homogeneidad en cuanto a atributos, valores e intereses entre los empleados ofrecerá una mayor productividad.

Pero no existe evidencia de que haya una relación causa-efecto entre estos dos fenómenos, lo que unido a determinadas implicaciones éticas conduce a sesgos en la selección que favorecen a candidatos que encajan mejor en términos de valores o intereses compartidos frente a los más competentes para desempeñar un determinado tipo de trabajo.

De ahí que desde la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones se haya optado por otro modelo técnicamente más contrastado y basado en competencias, que es el denominado KSAO (por sus siglas en inglés): evaluar conocimientos (Knowledge), habilidades (Skills), aptitudes cognitivas (Ability) y otros atributos más relacionados con la personalidad y la motivación (Other characteristics).

En este caso, el esfuerzo se ha focalizado en el diseño de pruebas válidas y fiables, que conlleven el menor coste posible y que no tengan efectos adversos, es decir, que no discriminen por factores no relevantes para el desempeño del puesto, especialmente a colectivos cuya diversidad les aleja de la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo. Por este motivo, dice el autor que es recomendable que cualquier persona que se dedique a la selección tenga, al menos, nociones básicas de psicometría y pueda decidir con acierto qué pruebas son más adecuadas para evaluar una característica determinada de los candidatos.

Llegados a este punto, la pregunta es: ¿qué características deben evaluarse? La respuesta tiene varios componentes: se deben evaluar las características necesarias y relevantes para predecir el desempeño derivadas de la Descripción del Puesto de Trabajo que previamente habremos elaborado (corto plazo) y aquéllas que puedan aportar al objetivo o visión estratégica de la empresa (medio-largo plazo), lo que nos lleva a determinar también el potencial del candidato.

Quizá aquí está también la respuesta a la pregunta inicial: un método de selección funciona si se han elegido bien los predictores que permitan evaluar los criterios de desempeño contenidos en la DPT. Y, en sentido inverso, no funcionan los que evalúan criterios que no son relevantes, en muchos casos porque no prestamos atención, no le damos importancia o ni siquiera tenemos una DPT. Todo ello sin perder de vista la necesaria coherencia estratégica con la cultura de la organización.

El libro continúa con una descripción de las principales características que se evalúan en los candidatos y de las técnicas más empleadas, analizando su validez y capacidad predictiva desde el enfoque basado en la evidencia. En este blog ya hemos tratado sobre los métodos de evaluación en los procesos de selección señalando la brecha entre la evidencia académica y la práctica profesional y el problema de la desprofesionalización de la selección de personal en España, artículos que recomiendo revisar a cualquier reclutador o técnico de RRHH interesado en mejorar su trabajo.

METODOS DE EVALUACION EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN: LA BRECHA ENTRE LA EVIDENCIA ACADEMICA Y LA PRACTICA PROFESIONAL

Hace unos meses, comentaba mi preocupación por la desprofesionalización de la Selección de Personal en España. Ya nos habían advertido de ello tres investigadoras de la Facultad de Relaciones Laborales de la Universidad de Santiago de Compostela que en su estudio de 2015 señalaban una importante brecha entre la evidencia proporcionada desde la perspectiva académica y la realidad de la práctica cotidiana en las empresas en este campo. 

Decía entonces que consideraba urgente investigar la magnitud y los motivos de esta disonancia. Pues bien, Daniela Giraldo y Laura Morcillo han presentado en su Trabajo Final del Máster en Gestión de RRHH de la Universidad Autónoma de Barcelona una revisión actualizada de los métodos de evaluación en los procesos de selección, en la cual, por una parte, analizan la capacidad predictiva de cada uno de ellos (incluyendo las nuevas técnicas que han ido emergiendo en los últimos años) y, por otra, exploran cuáles son los más utilizados por los profesionales en España, a través de una encuesta a 101 profesionales.

Recomiendo mucho a lectura del documento completo (disponible bajo petición a las autoras). Los resultados obtenidos confirman que existe una brecha entre los métodos que cuentan con mayor respaldo científico y aquéllos que efectivamente son utilizados por los profesionales. La buena noticia es que, sin embargo, se encontró un leve incremento en la implementación de buenos métodos en comparación con el estudio anteriormente citado.

Por lo que respecta al marco teórico y la revisión de los métodos, es muy interesante la parte dedicada a las nuevas técnicas emergentes, entre las que destacan algunas que ya hemos ido comentando en este blog, tales como la entrevista conductual estructurada, los métodos de evaluación gamificada y las pruebas basadas en la neurociencia, aportaciones que ya empiezan a estar presentes en la práctica profesional de las empresas más avanzadas.

Es de destacar también la clasificación de los métodos ordenados según su validez predictiva respecto al desempeño laboral que podemos ver a continuación y los mismos métodos ordenados según su utilización.

Una primera mirada ya nos sorprende: el método más empleado es el de menor validez predictiva (currículum) y el método menos empleado es el de mayor validez predictiva (test de inteligencia). En conjunto, menos de la mitad de los métodos (7 sobre 18) son utilizados en una proporción considerable, lo que las autoras atribuyen a que los profesionales tienden a indicar los métodos que utilizan sin tener en cuenta los criterios de desempeño que quieren predecir, lo que pone en duda el rigor de muchos procesos de selección.

Otra hipótesis relacionada con esto es que el grado de conocimiento y actualización de los profesionales respecto a la idoneidad de las técnicas es relativamente bajo, lo que queda confirmado al analizar las respuestas a la pregunta “¿Qué métodos de selección considera más válidos para predecir el comportamiento futuro del candidato?”. Estos son los que fueron mencionados y su frecuencia relativa.

Resulta llamativo que solo el 3% de la muestra haya indicado como métodos más válidos aquéllos que la evidencia muestra que tienen mayor capacidad predictiva, siendo en cambio el método considerado más válido la entrevista convencional que se ha revelado en multitud de estudios como una técnica de escasa validez. 

La brecha, por tanto, sigue existiendo, aunque algunos indicadores mejoran levemente en relación con lo detectado hace seis años: la entrevista por competencias va ganando terreno a la convencional y se registra un ligero aumento del uso de métodos con buenas propiedades psicométricas. 

No obstante, una de las conclusiones principales es que los profesionales tienen poca formación sobre los instrumentos que utilizan y los métodos a los que corresponden, por lo que la aproximación de la investigación académica y la práctica profesional, entre la teoría y la práctica, sigue siendo una necesidad en el campo de la selección de personal. 

En este enlace se puede ver la presentación que ha compartido en LinkedIn una de las autoras del trabajo.     

GAMIFICACION APLICADA A RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Sintetizando el conjunto de definiciones que nos propone Belén Gómez en su libro de reciente publicación “Gamificación y Juegos Serios”, la Gamificación consiste en usar elementos propios de los juegos para aplicarlos a entornos reales y productivos con el fin de proporcionar al usuario una experiencia más satisfactoria que con otro tipo de diseño y hacer más fácil la consecución de determinados resultados.  

Su desarrollo en el ámbito empresarial y más concretamente en la gestión de RRHH se ha venido aplicando principalmente a la Formación, como técnica cada vez más presente en el e-Learning y como soporte a los procesos de Acogida. Todo ello con el propósito de involucrar al participante y convertir el aprendizaje en algo interesante, bajo formas muy diversas que incluyen desde aventuras gráficas hasta la realidad virtual y escape rooms, como The Hard Way en el que los nuevos empleados deben aprender a elaborar el pollo frito al estilo de KFC para conseguir escapar.

De alguna manera, la evaluación siempre está presente en este tipo de juegos, pero no ha sido hasta hace relativamente poco que los juegos serios se han empezado a utilizar para evaluar, seleccionar y retener el talento en las organizaciones, descubriendo las ventajas de evaluar tareas reales (desempeño) o simulaciones (selección) que facilitan un comportamiento espontáneo al desvanecerse la preocupación de estar siendo observado.

Pero hacía falta que desde la perspectiva académica surgieran investigaciones acerca de la fiabilidad y validez de este tipo de técnicas con el fin de asegurar que sus propiedades psicométricas sean equivalentes a las mismas pruebas aplicadas en otros formatos ya conocidos (papel y lápiz, multimedia, online…), especialmente en la evaluación de competencias donde, además del reto de la validez, también sabemos que los cuestionarios y autoinformes tradicionales tienden a facilitar el falseamiento de las respuestas de los candidatos en los procesos de selección que, influidos por la distorsión motivacional, tienden a dar las respuestas que consideran más adecuadas para ser contratados.  

Y es aquí (validez y sinceridad) donde se están centrando actualmente los esfuerzos de los investigadores en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones para diseñar nuevas técnicas. Las tres líneas más destacadas se centran en el desarrollo de escalas de elección forzosa para los test de personalidad, la aplicación de la Neurociencia con aportaciones muy prometedoras como la Teoría de la Agudeza General que comentábamos en un post anterior y la Gamificación. 

A diferencia de las dos primeras, que constituyen auténticas innovaciones en el campo de las técnicas de evaluación basadas en nuevos paradigmas, la gamificación combina procedimientos ya existentes, como por ejemplo los Test de Juicio Situacional con las nuevas tecnologías para ofrecer un nuevo formato a través del cual aplicar un método de evaluación que ya se venía utilizando con otras presentaciones más convencionales.

Los métodos de selección gamificados pueden mejorar las decisiones de contratación en la medida en que podrían reducir los saltos inferenciales de los métodos tradicionales, mejorando así la predicción del desempeño laboral.

La evaluación gamificada de la personalidad y las competencias presenta al candidato un escenario más divertido y atractivo, así como más difícil de falsificar. La inclusión de elementos lúdicos hace que las evaluaciones sean más difíciles de decodificar para los candidatos y dificultan identificar cuál es la respuesta correcta. Este entorno puede distraer a los candidatos del hecho de que son evaluados, reduciendo la ansiedad y promoviendo comportamientos espontáneos, que tienen más probabilidades de aparecer en lugar de lo deseable o socialmente aceptable, proporcionando evidencias más sólidas sobre el desempeño que los cuestionarios tradicionales basados en autoinformes.

La utilización de la gamificación proporciona, además, otras ventajas en términos de employer branding, en la medida que parecen atraer a candidatos más jóvenes, no necesariamente aficionados a los videojuegos, mejorando la llamada “experiencia de candidato” y repercutiendo, por tanto, en el atractivo de la organización.

Uno de los mejores y más recientes exponentes del desarrollo de este tipo de  instrumentos para los procesos de selección es el test situacional gamificado por Owiwi que evalúa 8 competencias (Responsabilidad, Integridad, Adaptabilidad, Trabajo en equipo, Agilidad de aprendizaje, Resiliencia, Disposición al cambio y Toma de decisiones) a través de 32 ítems presentando cuatro situaciones por cada competencia. Todo ello con el respaldo de una extensa investigación de sus bases psicométricas, liderada por el psicólogo griego Ioannis Nikolaou. 

También algunas empresas tecnológicas y de consultoría están empezando a desarrollar evaluaciones gamificadas aplicables a los procesos de selección, como Aon's Assessment Solutions. Las evaluaciones gamificadas toman pruebas validadas e introducen algunos elementos de los juegos (como el avance a través de niveles, la obtención de puntos o insignias) para crear una prueba en línea más atractiva y de aspecto más moderno, manteniendo las propiedades psicométricas de la prueba original.  El director de investigación en este caso es el psicólogo norteamericano Michael Fetzer. 

Psicometría, neurociencia y gamificación están ayudando, a través de la investigación y desarrollo de nuevas técnicas de evaluación, a mejorar la eficiencia y reducir los efectos no deseados de los métodos de selección tradicionales. Ahora falta que este conocimiento se transfiera y que las organizaciones lo vayan adoptando.

LA DESPROFESIONALIZACION DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN ESPAÑA

Desprofesionalización: Proceso de descenso del peso de las personas ocupadas cualificadas dentro de un campo de observación. (Instituto Nacional de las Cualificaciones - INCUAL).

Confieso que estoy preocupado. Hace unos días, en la clase dedicada a las técnicas de evaluación de candidatos en el proceso de selección del Máster en Gestión de RRHH de la UAB, se suscitó un debate acerca de la utilización de estas técnicas actualmente en las empresas.

La mayor parte de estudiantes españoles con alguna experiencia señalaron que solo utilizan el CV y una entrevista, afirmando que las pruebas para evaluar capacidades cognitivas, personalidad, conocimientos y competencias no las han visto aplicar en su entorno. Estudiantes procedentes de otros países, en cambio, sí afirmaron que es habitual hacerlo en las empresas en las que han trabajado.

Quizá la muestra sea muy pequeña y poco representativa, pero no deja de reflejar una realidad que coincide con lo encontrado en un reciente estudio sobre los Procedimientos de Selección de Personal en Pequeñas y Medianas empresas españolas

Después de más de 30 años de ejercicio profesional en Selección de Personal y de casi 20 de docencia en este campo, reconozco estar decepcionado ante esta constatación. Ciertamente, siempre ha habido una brecha entre la evidencia proporcionada desde la perspectiva académica y la realidad de la práctica cotidiana en las empresas. Pero esta distancia, lejos de acortarse, parece haber crecido en los últimos años hasta el punto de que, en lugar de distancia, actualmente podemos hablar de desconexión entre teoría y práctica.

¿Nos pondríamos en manos de un médico que tan solo con una visita de 10 minutos nos mandara al quirófano sin hacernos ninguna prueba? ¿Pasaríamos por un puente que sabemos que se ha construido sin ninguna prueba de resistencia?  Si bien la entrevista es la parte central del proceso de selección, quedarse solo con eso es un enfoque extremadamente negligente. ¿Alguien contrataría a un actor sin realizar un casting o a un deportista sin realizar pruebas físicas?

En materia de Recursos Humanos, parece que a las empresas les importa poco si las decisiones de contratación se toman en base a la intuición de técnicos que no son conscientes de sus sesgos y de la ilusión de validez con la que trabajan, aunque esté ampliamente documentado el impacto de estas decisiones en la eficiencia de su plantilla, en la productividad y, en definitiva, en la cuenta de resultados del negocio.  

Respecto a los candidatos, de la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo ya ni hablamos.  Y de la inadaptación (previsible) al puesto o al entorno de trabajo y sus consecuencias en forma de bajo rendimiento, encasillamiento, frustración o despido, tampoco.

Pero la peor parte, paradójicamente, nos la llevamos los propios profesionales de Recursos Humanos y, más concretamente, los técnicos que se dedican a la Selección. La suma de ignorancia más indiferencia en relación con la utilización de predictores válidos del desempeño laboral, conduce de manera inexorable a la pérdida del (ya escaso) prestigio de la profesión, en la medida que cada vez aportamos menos valor al negocio.

Los jóvenes profesionales tienen en sus manos defender su contribución. También es cierto que un técnico de Marketing, por ejemplo, puede demostrar con mayor facilidad la relación entre una campaña promocional y el incremento de las ventas, mientras que el impacto de la predicción del desempeño de los vendedores de nueva contratación no es tan fácil de medir y los resultados son a más largo plazo. La estrategia cortoplacista de la Alta Dirección en muchas organizaciones tampoco ayuda.

Pero sin técnicas efectivas que aumenten la probabilidad de asegurar el mejor desempeño, el futuro de la competitividad del país, de nuestras empresas y de nosotros como profesionales está seriamente comprometido. Como lo estaría el de los meteorólogos si en lugar los mapas y la predicción basada en la evidencia utilizaran exclusivamente su intuición. Como lo está el de muchos emprendedores que se endeudan para abrir un negocio sin haber hecho previamente ningún estudio ni análisis del mercado.

Algo hemos hecho mal. Seguramente porque no hemos aprovechado las etapas de expansión económica (teníamos demasiado trabajo para “perder el tiempo” revisando procedimientos) ni las de recesión (al no haber casi contratación hemos tenido que dedicarnos a “otras cosas”) para reflexionar sobre cómo trabajamos y qué podemos mejorar.

Urge investigar la magnitud y los motivos de esta disonancia. ¿Será por el efecto Dunning-Kruger? Quizá todavía estamos a tiempo...