PERSONALIDAD Y COMPROMISO LABORAL EN EMPLEADOS CON ALTO CI

En el ámbito de la gestión de personas, solemos centrar la atención en la detección y desarrollo del talento, pero existe un grupo específico que a menudo pasa desapercibido en las estrategias de retención: los adultos con altas capacidades intelectuales.

En este blog ya habíamos hablado de las altas capacidades en el mundo laboral y nos habíamos preguntado por qué las AACC son más valoradas por la ciencia que por las empresas. También nos hemos hecho eco en su momento de la publicación del único libro en español que trata sobre cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. 

En esta ocasión, coincidiendo con el Día Internacional de las Altas Capacidades Intelectuales que se celebra cada año el 14 de marzo, traemos una reseña del artículo de investigación "An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals", publicado en el Journal of Intelligence, que arroja luz sobre cómo estas personas se vinculan emocionalmente con su trabajo.

 

El reto de las altas capacidades en la empresa

Históricamente, la literatura sobre superdotación se ha centrado en la etapa escolar, dejando un vacío sobre qué sucede cuando estos individuos entran en el mundo laboral. Para los gestores de RRHH, entender este perfil es crucial, ya que, si bien la capacidad cognitiva es uno de los mejores predictores del rendimiento, también puede predecir la fidelización o abandono laboral si las tareas no son lo suficientemente desafiantes y provocan aburrimiento.

 

Hallazgos clave: ¿En qué se diferencian?

El estudio comparó a miembros de la asociación Mensa (personas con un cociente intelectual superior a 130) con una muestra de control. Estos son los rasgos que definen al empleado con altas capacidades de acuerdo con los resultados del estudio:

• Mayor Apertura a la Experiencia: Los individuos con altas capacidades puntúan significativamente más alto en curiosidad, creatividad e interés por nuevas ideas.

• Niveles elevados de Honestidad-Humildad: El estudio encontró que este grupo tiende a mostrar una mayor sinceridad y una menor tendencia a buscar estatus o privilegios personales en comparación con la media.

• Menor Extraversión: Curiosamente, la muestra de Mensa mostró niveles ligeramente más bajos de extraversión que el grupo de control.

 

El compromiso laboral (Work Engagement)

El compromiso laboral se define como la conexión, energía y competencia que siente un empleado hacia sus tareas, siendo el antónimo del burnout. El estudio aporta datos relevantes al respecto:

- Factores universales de compromiso: Tanto en personas con altas capacidades como en la población general, la responsabilidad (consciencia), la extraversión y la amabilidad son predictores positivos del compromiso con el trabajo.

- La paradoja de la apertura: Mientras que en la población general un alta "apertura a la experiencia" predice más compromiso, en las personas con altas capacidades esto no siempre ocurre. Esto podría deberse a que, al tener niveles tan altos de curiosidad, es más difícil para la empresa satisfacer su necesidad constante de novedad y desafío intelectual.

- Gestión de la estabilidad emocional: En el grupo de altas capacidades, tener un bajo neuroticismo (estabilidad emocional) resultó ser un predictor clave para mantenerse comprometido con sus labores.

 

Implicaciones para la gestión de RRHH

Para los profesionales de la gestión de talento, estos hallazgos sugieren que las personas con altas capacidades no son "genios solitarios" con dificultades sociales, sino profesionales con características sociales y cognitivas únicas.

Para conseguir su compromiso, las organizaciones deben:

• Proveer desafíos constantes: Su alta apertura a la experiencia requiere roles dinámicos que eviten el estancamiento cognitivo.

• Valorar su honestidad: Al ser perfiles con alta honestidad y humildad, suelen ser menos propensos a "tomar atajos" o comportamientos deshonestos, lo que los convierte en activos éticos para la empresa.

• Personalizar el liderazgo: Entender que su compromiso depende menos de la socialización constante (extraversión) y más de la relevancia intelectual del entorno laboral.

En conclusión, integrar y comprometer a personas con altas capacidades requiere ir más allá del CI. Comprender su estructura de personalidad es el primer paso para evitar la insatisfacción y permitir que su potencial se traduzca en innovación y valor real para la organización.

POR QUÉ LA SELECCIÓN DE PERSONAL DEBE CENTRARSE EN EL DESEMPEÑO LABORAL Y EN EL BIENESTAR

Con este sugestivo título, acaba de publicarse en el International Journal of Selection and Assessment un provocador artículo que propone un cambio de paradigma en los procesos de selección de personal. Tradicionalmente, la selección se ha centrado casi exclusivamente en predecir el desempeño laboral, pero los autores argumentan que esto es insuficiente y limitante. Defienden que el bienestar del empleado debe incorporarse como criterio explícito en la selección.

También defienden que el bienestar es un valor en sí mismo, además de predecir resultados organizativos importantes como la rotación, el absentismo o la responsabilidad social corporativa y que existen razones éticas, legales y económicas para integrar el bienestar en la selección.

Sugieren cinco vías para hacerlo (como usar predictores de bienestar, enfoques de ajuste persona-entorno o simulaciones realistas) y advierte de riesgos como la discriminación, el fingimiento o el mal uso que determinadas empresas puedan hacer de este enfoque para justificar determinadas condiciones laborales (“seleccionamos a gente que aguante”).

Concluyen que la selección debe evolucionar hacia un sistema multicriterio que promueva tanto el rendimiento organizativo como el denominado “florecimiento humano”, concepto acuñado por Martin Seligman en el marco de la Psicología Positiva. Integrar el bienestar no sustituye otras responsabilidades organizativas, pero sí complementa y fortalece la sostenibilidad del empleo.

Se trata de una lectura muy recomendable para todos los directivos y profesionales de RRHH que quieran empezar el año con el noble propósito de mejorar su gestión, lo que coincide, además, con el creciente interés por promover el bienestar laboral en las organizaciones.

Como se dijo en la mesa redonda sobre “¿Felicidad en el trabajo?” celebrada el pasado día 5 de diciembre en la 8ª edición de #MensaJob tras la era industrial y la era del conocimiento quizá estemos entrando en la era del bienestar, lo cual ya no constituye solamente un buen propósito en algunas organizaciones “humanistas” sino que se está convirtiendo en una exigencia de las nuevas generaciones que se están incorporando al mundo laboral, si queremos contar con su compromiso y su fidelización, en definitiva si no queremos quedar fuera de mercado en la “guerra por el talento”.

CULTURA EMPRESARIAL, PROPUESTA DE VALOR AL EMPLEADO Y SU IMPACTO EN LA ATRACCION DEL TALENTO

En el competitivo mundo empresarial actual, atraer y fidelizar el mejor talento se ha convertido en un desafío clave para las organizaciones. Dos elementos fundamentales que desempeñan un papel crucial en este proceso son la cultura empresarial y la propuesta de valor al empleado (PVE), ambas estrechamente relacionadas.

La cultura empresarial va más allá de las palabras plasmadas en un manual. Es la esencia de una organización, la suma de sus valores, normas y prácticas cotidianas. Una cultura sólida crea un ambiente donde los empleados se sienten conectados, comprometidos y motivados. La transparencia, la colaboración y la innovación son algunos de los pilares que pueden dar forma a una cultura empresarial estimulante.

La cultura no solo atrae talento, sino que también influye en su fidelización y en la forma en que los empleados contribuyen al éxito de la empresa. Un entorno positivo y colaborativo no solo hace que los empleados quieran quedarse, sino que también estimula su creatividad y productividad.

La propuesta de valor al empleado va más allá del salario y los beneficios tangibles: es el compromiso que una empresa ofrece a sus trabajadores y uno de los pilares del contrato psicológico: se trata de crear un entorno donde los empleados se sientan valorados y respaldados. Una PVE sólida responde a la pregunta: "¿Por qué debería alguien elegir trabajar aquí?"

Entre los componentes de una propuesta de valor al empleado se encuentran el desarrollo profesional, el equilibrio entre vida laboral y personal, programas de bienestar, oportunidades de crecimiento y reconocimiento. Una cultura empresarial positiva y una sólida propuesta de valor al empleado no solo benefician a los trabajadores, sino que también tienen un impacto directo en el rendimiento. Los empleados comprometidos son más productivos y tienen una mayor lealtad hacia la empresa. Además, una buena cultura organizacional reduce la rotación de personal, lo que ahorra recursos y mantiene la continuidad en los equipos.

La cultura empresarial y la PVE son, pues, elementos poderosos para atraer el talento necesario en un mercado laboral competitivo. Aquí hay algunas formas en que impactan directamente en este proceso:

-          Diferenciación competitiva: En un mercado saturado, una cultura fuerte y una PVE bien articulada diferencian a una empresa de sus competidores. Los candidatos talentosos buscan lugares de trabajo donde se sientan valorados y puedan contribuir significativamente. 

-          Atracción de perfiles específicos: Una cultura y una PVE claras atraen a personas que comparten los valores y objetivos de la empresa. Esto no solo garantiza la idoneidad del talento, sino que también crea un equipo más cohesionado y motivado. 

-          Retención a largo plazo: Una vez atraído, fidelizar al talento es igualmente crucial. La satisfacción derivada de una cultura positiva y una PVE sólida contribuye a la lealtad y la permanencia de los empleados, reduciendo los costos asociados con la rotación de personal.

Finalmente, veamos los cinco pasos para construir una PVE exitosa: 

-          Definir valores claros: Establecer valores sólidos que reflejen la genuina misión y visión de la empresa.

-          Fomentar la comunicación abierta: Crear un ambiente donde la comunicación sea transparente y multidireccional.

-          Invertir en desarrollo profesional: Proporcionar oportunidades para el crecimiento y la capacitación continua.

-          Promover el equilibrio trabajo-vida personal: Reconocer la importancia de la salud y el bienestar de los empleados.

-          Reconocimiento y recompensas: Apreciar y recompensar el esfuerzo y los logros de los empleados.

En síntesis, la cultura empresarial y la propuesta de valor al empleado son herramientas estratégicas para atraer y retener el talento en un entorno empresarial altamente competitivo. Al construir una cultura sólida y ofrecer una PVE atractiva, las empresas no solo se destacan como empleadores atractivos, sino que también contribuyen al desarrollo de una fuerza laboral comprometida y motivada. En última instancia, invertir en estos aspectos no solo beneficia a la empresa, sino que también crea un entorno donde los empleados pueden prosperar y contribuir al éxito colectivo.

¿Quieres saber más?

En mi libro sobre Atracción y Evaluación del Talento puedes ampliar conocimientos acerca cómo integrar la Propuesta de Valor en la estrategia de Employer Branding, en la redacción de ofertas de empleo, en la eficacia de las búsquedas de candidatos en el entorno digital y en cómo el comportamiento de los entrevistadores transmite la cultura empresarial e influye en los resultados de la selección a través de las percepciones que generan en los candidatos.  

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LA SEGURIDAD PSICOLOGICA: LA CLAVE PARA LA INNOVACION Y EL INTRAEMPRENDIMIENTO

La Inteligencia Artificial está modificando el rol del directivo en las Organizaciones: deja de ser el que lo sabe todo porque cada vez más todas las respuestas están en los algoritmos y pasa a ser el garante de la Seguridad Psicológica para que todos se sientan libres de expresar sus opiniones y contribuir al aprendizaje de la organización. Liderar es dar lo mejor de uno mismo y ayudar a los demás. (Josep María Gascón, autor del libro“El viaje”).  

Como decíamos en nuestro artículo anterior, promover la seguridad psicológica es un factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes. En este contexto, la reciente publicación de “Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica”  constituye una excelente contribución para entender su importancia en la gestión de personas. Aunque no es un concepto nuevo, en los últimos años ha adquirido relevancia bajo este término acuñado por el psicólogo William Kahn, estrechamente vinculado al de “employee engagement” y a la motivación en el trabajo: una vez satisfechas las necesidades físicas básicas, la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

Cuando la seguridad psicológica es alta, la gente libera más esfuerzo discrecional y, por tanto, aumenta su desempeño contextual, lo que da lugar a una capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas más ágil y efectiva. Pero la seguridad psicológica no es un todo o nada, sino un proceso que se construye a través de las cuatro etapas que Timothy R. Clark describe en su libro, una progresión natural basada en una combinación de respeto y permiso.

Cada etapa anima a los individuos a comprometerse más y a acelerar tanto su desarrollo personal como su contribución a la creación de valor. El marco de las cuatro etapas puede utilizarse como herramienta de diagnóstico para evaluar el estado de la seguridad psicológica en cualquier organización.

Pero ¿cuáles son estas cuatro etapas? Veamos un breve resumen:

-        - Seguridad de inclusión: esta primera etapa es la admisión informal en el equipo. En el mundo empresarial se nos admite formalmente en un equipo cuando se nos contrata, pero la pertenencia informal la conceden o deniegan las personas con las que trabajamos. Esto no puede ser impuesto por la ley. Aunque existan leyes contra la discriminación, hay mil maneras de rechazar informalmente a los demás. El manejo de la cultura grupal por parte del líder es crucial en esta etapa. El libro proporciona interesantes ejemplos y hace una especial referencia a la “ilusión de superioridad” como factor universal de exclusión a lo largo de la historia. 

-        - Seguridad de aprendizaje: indica que te sientes seguro para hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores. Implica actividad y participación dentro de unos límites definidos. El silencio de los empleados suele responder a un entorno hostil y abusivo. En una reunión de trabajo, el silencio anormal indica que el equipo ha sido neutralizado por su líder y se ha activado el instinto de autocensura. En un lugar de trabajo donde predomina el miedo, el mejor trabajador se va porque tiene otras opciones; el trabajador mediocre se queda porque no las tiene. En ambos casos, la productividad se ve afectada. La seguridad de aprendizaje implica la seguridad de inclusión (una se basa en la otra), pero añade una expectativa de potencial de aprendizaje en el otro en forma de “etiqueta” positiva: las expectativas determinan el comportamiento en ambas direcciones. Cuando se pone el listón alto o bajo, la gente tiende a saltar alto o bajo. La paciencia y la humildad intelectual son las características del líder que proporciona seguridad de aprendizaje. La duración media del ciclo de vida de las empresas es cada vez más corta. A medida que esta tendencia continúa, el aprendizaje se vuelve más importante para el éxito. Que una organización aprenda a la velocidad del cambio o por encima de ella es el principal reto organizativo de nuestro tiempo. 

-        - Seguridad de contribución: a medida que el individuo demuestra su competencia, la empresa suele concederle más autonomía para contribuir. Sin embargo, a pesar de su capacidad para hacer el trabajo, a un individuo se le puede negar su capacidad de contribuir por razones ilegítimas como la arrogancia o la inseguridad del líder. Con la seguridad de contribución, proporcionamos autonomía a cambio de rendimiento: te damos poder si puedes ofrecer resultados. En este sentido, el empleado pasa a ser un activo en lugar de un pasivo, un contribuyente neto que ofrece un retorno positivo de la inversión. Si la seguridad de aprendizaje es la etapa de preparación, la seguridad de contribución es la etapa del desempeño, que incluye ejecución e innovación. La ejecución es la creación y entrega de valor hoy, mientras que la innovación es la creación y entrega de valor mañana, propia del intraemprendimiento y de la adaptación a los cambios en las demandas del entorno. Con la seguridad de contribución, la empresa asume el riesgo en nombre del individuo del que se espera que contribuya y se basa en la confianza sobre la forma en que se comportará esa persona. Por eso esperamos a ver un historial de rendimiento constante antes de conceder la seguridad de colaborador completa. Lo hacemos gradualmente en función del rendimiento para gestionar el riesgo. 

-        - Seguridad de reto: es la que permite cuestionar el statu quo sin represalias, la confianza de decir que algo tiene que cambiar en el momento apropiado. Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad, por cierto, la habilidad social más demandada en las organizaciones según un estudio reciente de LinkedIn. El clima abierto de la seguridad de cuestionar permite a la organización hacer circular el conocimiento desde la base hasta la cima para aumentar su capacidad de adaptación. Crear y mantener este tipo de ambiente es la etapa culminante tanto del desarrollo del liderazgo como de la cultura empresarial. 

El cambio organizativo es un proceso que se mueve a través de tres capas distintas: técnica, de comportamiento y cultural. Cada una cambia a un ritmo diferente. En todas las unidades sociales, la capa cultural es lo más difícil de cambiar y la capa que cambia en último lugar. Una cosa es utilizar tu talento en actividades creativas por tu cuenta y otra muy distinta apuntar al statu quo de una organización cuando todo el sistema y la cultura lo preservan. Por otra parte, los empleados neurodivergentes son más sensibles a los indicadores de miedo, reaccionan más rápido ante ellos y necesitan más tiempo para salir de las rutinas defensivas. Y tampoco hay que olvidar que no todo el mundo prefiere la contribución creativa a la comodidad. Aquí el líder protege el derecho de cada persona a hablar con franqueza sobre cualquier tema, siempre que no haga ataques personales o actúe maliciosamente.

Lo más habitual es que la innovación surja de la interacción social. Se necesita gente con talento para innovar, pero la clave está en la forma en que se mezclan y fusionan las ideas mientras trabajan juntos. Las preguntas valientes actúan como catalizadores: activan el proceso de indagación y, con ello, la posibilidad de ver las cosas de forma diferente y sacar conclusiones distintas. Desalentar las preguntas y castigar a quienes las formular cierra la puerta de la innovación, porque refuerza el pensamiento grupal y el funcionamiento en bloques de conocimiento verticales e independientes (los famosos reinos de taifas empresariales), mientras que la innovación es interdisciplinar por naturaleza, es el proceso de personas conectadas que conectan cosas que normalmente no están conectadas. Y para ello es necesario reunir un equipo diverso que conduzca a la diversidad de pensamiento.

Clark finaliza su libro revisando los conceptos de paternalismo y explotación, que inundan de miedo la organización y, en consecuencia, impiden el desarrollo de las cuatro etapas de la Seguridad Psicológica y subrayando necesidad de un cambio radical en los criterios de selección de los líderes en las empresas, descartando a los carismáticos y agresivos, que lo saben todo y tienen respuestas para todo, y promoviendo a los que tienen un alto grado de inteligencia emocional y un ego suficientemente controlado. Estos son los que crean seguridad psicológica en las organizaciones, lo que, como variable mediadora, acelera la innovación.

Libro, por tanto, de lectura indispensable para quienes ejercen o aspiran a ejercer funciones directivas y de liderazgo. 

NUEVE PAUTAS PARA MEJORAR LA GESTION DE LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Hace unos meses, en este mismo blog, anticipábamos que dos estudiantes del Máster en Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones de la Universitat Autònoma de Barcelona estaban elaborando un estudio sobre la Gestión de la Diversidad en los Procesos de Selección, del que se esperaba obtener una aproximación lo más realista posible e identificar buenas y malas prácticas al respecto que puedan servir de referencia a los profesionales de RRHH. 

Pues bien, ya podemos anunciar con satisfacción que el citado estudio ha sido presentado recientemente con una favorable acogida. De su contenido, además de los conceptos académicos, destaca la información obtenida en el trabajo de campo realizado a través de sendas entrevistas a cuatro expertos en discriminación en el acceso al empleo y, principalmente, la aportación que supone para los profesionales de RRHH la Guía de Pautas para la mejora de la gestión de todos los procesos implicados.

Con esta guía, las autoras sintetizan los hallazgos de su trabajo, los convierten en recomendaciones prácticas y los ponen a disposición de cualquier profesional que quiera optimizar la gestión de RRHH de su empresa desde una perspectiva inclusiva.

Estas buenas prácticas tienen un impacto tanto en la rentabilidad de la organización al aprovechar el mejor talento disponible y mejorar el clima laboral, como finalmente en toda la sociedad al aumentar la igualdad de oportunidades y la satisfacción laboral entre una mayor parte de la población.

Aunque en el trabajo se hace referencia a tres tipos de discriminación (de género, discapacidad y orientación sexual), estas pautas son generalizables a un amplio espectro social, por lo que pueden contribuir a minimizar otros tipos de discriminación (edad, etnia, etc.)

Por su indiscutible valor y con permiso de las autoras, a continuación, se detalla un breve resumen de cada una de las pautas propuestas, desde las más genéricas a las más operativas, teniendo en cuenta que se trata de una propuesta de intervención integral, destacando la necesidad de coherencia entre todas ellas:

-          Cultura corporativa. Tener claro y definido el grado de compromiso y voluntad de la empresa. Puesta en valor de la igualdad de oportunidades, el respeto a la diferencia y el rechazo de cualquier forma de discriminación, todo ello impulsado y respaldado desde la Mesa de Dirección.

 

-          Normativa interna. Mejorar el marco normativo interno de tal modo que garantice la inclusión y proteja en todo momento la diversidad de manera clara y explícita, revisando y adaptando las políticas de la empresa recogidas en planes, formularios, reglamentos, protocolos, etc.

 

-          Clima laboral. Estudiar la percepción interna actual en relación con fenómenos discriminatorios. Por ejemplo, generando encuestas anónimas que permitan identificarlos y, a partir de ahí, desarrollar otro tipo de acciones.

-          Formación y Desarrollo. Hacer conscientes a los miembros de la organización y en especial a los técnicos de RRHH de cómo funcionamos en términos de sesgos inconscientes, prejuicios y estereotipos, con materiales concretos sobre diversidad, abordando cuestiones como terminología y su significado y ofreciendo esta formación como un recurso opcional y no como tarea obligatoria para toda la plantilla, ya que esto podría generar el efecto contrario si se percibe como una imposición.

 

-          Comunicación interna. Difundiendo contenidos (foros, charlas, ponencias, testimonios, etc.) que promuevan la sensibilización y toma de conciencia mediante la reducción del miedo a tratar acerca de estos temas y contribuyendo a su normalización.

 

-          Análisis y descripción de puestos de trabajo. Descripción técnica y clara de cada puesto de trabajo, sus funciones y tareas, la organización del tiempo de trabajo y las preguntas sugeridas a los candidatos de acuerdo con las aptitudes y formación necesarias para el puesto, describiendo de manera objetiva los requisitos del puesto.

 

-          Difusión de ofertas de empleo. Revisar los canales y el contenido de los mensajes que se difunden, utilizando siempre un lenguaje inclusivo y no discriminativo.

 

-          Reclutamiento y criba curricular. Utilizar formatos de CV donde no se tenga en cuenta la información personal sino solamente la profesional y la relacionada con lo que puede hacer el candidato (CV ciego).

 

-          Proceso de Selección. En la comunicación con el candidato y especialmente en las entrevistas de trabajo utilizar preguntas predefinidas que excluyan todo aquello que pueda comportar un sesgo. Omitir preguntas directas sobre la vida personal y las intenciones futuras y utilizar preguntas centradas en el desempeño del puesto de trabajo. El técnico de selección ha de recibir formación también para evitar en la medida de lo posible prejuicios y estereotipos en la interpretación de las respuestas y la valoración de los candidatos.

 

Una última consideración sobre el proceso de selección, que debería ser una obviedad para cualquier profesional de RRHH pero que, a la vista de los datos de esta investigación, merece ser recordada: los procesos de selección deben basarse únicamente en los principios de capacidad personal, eficacia y mérito.

 

 

 

 

 

GAMIFICACION APLICADA A RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Sintetizando el conjunto de definiciones que nos propone Belén Gómez en su libro de reciente publicación “Gamificación y Juegos Serios”, la Gamificación consiste en usar elementos propios de los juegos para aplicarlos a entornos reales y productivos con el fin de proporcionar al usuario una experiencia más satisfactoria que con otro tipo de diseño y hacer más fácil la consecución de determinados resultados.  

Su desarrollo en el ámbito empresarial y más concretamente en la gestión de RRHH se ha venido aplicando principalmente a la Formación, como técnica cada vez más presente en el e-Learning y como soporte a los procesos de Acogida. Todo ello con el propósito de involucrar al participante y convertir el aprendizaje en algo interesante, bajo formas muy diversas que incluyen desde aventuras gráficas hasta la realidad virtual y escape rooms, como The Hard Way en el que los nuevos empleados deben aprender a elaborar el pollo frito al estilo de KFC para conseguir escapar.

De alguna manera, la evaluación siempre está presente en este tipo de juegos, pero no ha sido hasta hace relativamente poco que los juegos serios se han empezado a utilizar para evaluar, seleccionar y retener el talento en las organizaciones, descubriendo las ventajas de evaluar tareas reales (desempeño) o simulaciones (selección) que facilitan un comportamiento espontáneo al desvanecerse la preocupación de estar siendo observado.

Pero hacía falta que desde la perspectiva académica surgieran investigaciones acerca de la fiabilidad y validez de este tipo de técnicas con el fin de asegurar que sus propiedades psicométricas sean equivalentes a las mismas pruebas aplicadas en otros formatos ya conocidos (papel y lápiz, multimedia, online…), especialmente en la evaluación de competencias donde, además del reto de la validez, también sabemos que los cuestionarios y autoinformes tradicionales tienden a facilitar el falseamiento de las respuestas de los candidatos en los procesos de selección que, influidos por la distorsión motivacional, tienden a dar las respuestas que consideran más adecuadas para ser contratados.  

Y es aquí (validez y sinceridad) donde se están centrando actualmente los esfuerzos de los investigadores en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones para diseñar nuevas técnicas. Las tres líneas más destacadas se centran en el desarrollo de escalas de elección forzosa para los test de personalidad, la aplicación de la Neurociencia con aportaciones muy prometedoras como la Teoría de la Agudeza General que comentábamos en un post anterior y la Gamificación. 

A diferencia de las dos primeras, que constituyen auténticas innovaciones en el campo de las técnicas de evaluación basadas en nuevos paradigmas, la gamificación combina procedimientos ya existentes, como por ejemplo los Test de Juicio Situacional con las nuevas tecnologías para ofrecer un nuevo formato a través del cual aplicar un método de evaluación que ya se venía utilizando con otras presentaciones más convencionales.

Los métodos de selección gamificados pueden mejorar las decisiones de contratación en la medida en que podrían reducir los saltos inferenciales de los métodos tradicionales, mejorando así la predicción del desempeño laboral.

La evaluación gamificada de la personalidad y las competencias presenta al candidato un escenario más divertido y atractivo, así como más difícil de falsificar. La inclusión de elementos lúdicos hace que las evaluaciones sean más difíciles de decodificar para los candidatos y dificultan identificar cuál es la respuesta correcta. Este entorno puede distraer a los candidatos del hecho de que son evaluados, reduciendo la ansiedad y promoviendo comportamientos espontáneos, que tienen más probabilidades de aparecer en lugar de lo deseable o socialmente aceptable, proporcionando evidencias más sólidas sobre el desempeño que los cuestionarios tradicionales basados en autoinformes.

La utilización de la gamificación proporciona, además, otras ventajas en términos de employer branding, en la medida que parecen atraer a candidatos más jóvenes, no necesariamente aficionados a los videojuegos, mejorando la llamada “experiencia de candidato” y repercutiendo, por tanto, en el atractivo de la organización.

Uno de los mejores y más recientes exponentes del desarrollo de este tipo de  instrumentos para los procesos de selección es el test situacional gamificado por Owiwi que evalúa 8 competencias (Responsabilidad, Integridad, Adaptabilidad, Trabajo en equipo, Agilidad de aprendizaje, Resiliencia, Disposición al cambio y Toma de decisiones) a través de 32 ítems presentando cuatro situaciones por cada competencia. Todo ello con el respaldo de una extensa investigación de sus bases psicométricas, liderada por el psicólogo griego Ioannis Nikolaou. 

También algunas empresas tecnológicas y de consultoría están empezando a desarrollar evaluaciones gamificadas aplicables a los procesos de selección, como Aon's Assessment Solutions. Las evaluaciones gamificadas toman pruebas validadas e introducen algunos elementos de los juegos (como el avance a través de niveles, la obtención de puntos o insignias) para crear una prueba en línea más atractiva y de aspecto más moderno, manteniendo las propiedades psicométricas de la prueba original.  El director de investigación en este caso es el psicólogo norteamericano Michael Fetzer. 

Psicometría, neurociencia y gamificación están ayudando, a través de la investigación y desarrollo de nuevas técnicas de evaluación, a mejorar la eficiencia y reducir los efectos no deseados de los métodos de selección tradicionales. Ahora falta que este conocimiento se transfiera y que las organizaciones lo vayan adoptando.

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN SELECCIÓN DE PERSONAL

“Un estudio sobre la contratación de 20.000 directivos descubrió que el 40% de los contratados para puestos de relevancia son despedidos, fracasan o dimiten antes de los 18 meses”. Este es uno de los ejemplos que se citan en la introducción de “Decídete”, un excelente libro sobre toma de decisiones escrito por los hermanos Heath y que pone en evidencia la necesidad de revisar cómo tomamos las decisiones en los procesos de selección en las organizaciones.


Como en cualquier otro contexto, la toma de decisiones en los procesos de selección se ve afectada por multitud de sesgos. Siguiendo las aportaciones del premio Nobel Daniel Kahneman, Heath & Heath identifican cuatro: la visión estrecha, el sesgo de confirmación, la emoción a corto plazo y la confianza desmedida en nuestras predicciones. El análisis de diversas investigaciones al respecto, les hace afirmar que la mayoría de las organizaciones “emplean los mismos patrones de decisión que un adolescente con las hormonas disparadas”.


Estos sesgos se producen de forma particularmente intensa en las entrevistas de trabajo. Esto es algo sabido y cualquier gerente o técnico de RRHH que haya realizado un taller de entrevista ha sido advertido e incluso entrenado para neutralizarlos. También sabemos que la utilización de otros medios más objetivos para evaluar a los candidatos puede aportar información que permita reducirlos.


Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones de nuestro entorno suelen limitar el proceso de selección a la revisión del CV del candidato y a una entrevista convencional, sin recurrir a otras técnicas. Está comprobado que la apreciación determinante en una entrevista tiene lugar entre los tres y los cinco primeros minutos. El tiempo restante se invierte en confirmar ese sesgo.


Dado que esto es así, considero de interés traer aquí algunas de las aportaciones de Heath & Heath. Aunque su libro no se centra en los procesos de selección, hay algunos fragmentos que pueden ser de gran ayuda en la toma de decisiones durante la entrevista de trabajo.


Una de las principales estrategias que proponen se denomina “Tantear” o dicho coloquialmente: “Mete un pie antes de tirarte de cabeza”. Parece evidente, ¿no? El motivo de que no se utilice con frecuencia es que choca con el cuarto sesgo que hemos citado al principio: la confianza desmedida en nuestras predicciones. No queremos tomarnos la molestia de hacer tanteos porque creemos que sabemos cómo se desarrollarán las cosas, especialmente cuando nos consideramos expertos. El tanteo ofrece una alternativa, una manera de descubrir la realidad en lugar de predecirla, probar para saber en lugar de adivinar para predecir.


Por ejemplo, un entrenador olímpico que tenga que seleccionar a los atletas que han de correr en el equipo de relevos qué hará: ¿poner a los candidatos en la pista para ver lo rápido que corren o mantener una entrevista con cada uno para ver si contesta las preguntas como lo haría un corredor rápido?


La investigación ha descubierto que las entrevistas pronostican menos el rendimiento laboral que las muestras de trabajo y los test de conocimiento. Con tan pocos indicios de que las entrevistas funcionen, ¿por qué nos fiamos tanto de ellas? Según Heath & Heath, porque todos creeos que entrevistar se nos da bien. Salimos de la entrevista seguros de haber “conocido” al candidato. El psicólogo Richard Nisbett llama a esto la “ilusión de la entrevista”, nuestra certeza de que en una entrevista nos enteramos de más cosas de las que nos enteramos realmente.


Una primera conclusión, por tanto, nos lleva a utilizar, al menos, una muestra de trabajo (prueba profesional, test situacional, etc.) a modo de “tanteo” para obtener un conocimiento más realista de lo que puede hacer un candidato en su puesto de trabajo si le contratamos.


Otro fenómeno común en las entrevistas de trabajo es que el contenido de la entrevista suele centrarse en “ser positivo e inflar el ego”: el candidato hace un retrato laudatorio de sus talentos y el entrevistador hace un retrato halagüeño del trabajo. Debido a esta “falsa alegría”, puede que a ambas partes les cueste formarse una idea real de la elección que están haciendo, repercutiendo muchas veces en una alta rotación no deseada con los costes económicos y de todo tipo que esto comporta.


En respuesta a este problema, Heath & Heath proponen utilizar un método que ya lleva un tiempo intentando abrirse paso en la gestión de los procesos de selección: la presentación realista del puesto de trabajo (Realistic Job Preview). Por ejemplo, en una oferta de empleo para teleoperador de un centro de llamadas se puede leer: “Cada día se relacionará usted con clientes frustrados y exigentes. Tendrá que dar un servicio impecable al cliente y ser amable en situaciones de mucha tensión”. Y a continuación, en la propia web de empleo, se pide a los candidatos que escuchen un fragmento titulado “Ejemplo de llamada desafiante” extraído de una llamada real. Tras escuchar al cliente furioso, se pregunta a los candidatos: “¿Está seguro de que será capaz de soportar a diario atender a clientes groseros, frustrados o confundidos?”.


Una amplia literatura de investigación ha demostrado que esta estrategia reduce significativamente la rotación. En el ejemplo del centro de llamadas, tras ponerla en práctica los contratos nuevos bajaron más de un 10% en los siguientes doce meses. La empresa, que había estado contratando unas 5.400 personas al año, realizó 572 contratos menos y ahorró alrededor de 1,6 millones de dólares.


Pero el motivo no es el sólo el que podría pensarse: ahuyentar a los candidatos que no habrían podido desenvolverse en el puesto. El éxito parece estar relacionado también con lo que podríamos denominar un “efecto de vacunación”. Exponiendo a los candidatos a una “pequeña dosis de la realidad empresarial” antes de que empiecen a trabajar, cuando un nuevo agente de atención al cliente tiene al teléfono a un cliente furioso no se sorprende: estaba preparado para ello.


Las RJP no solo ayudan, pues, a las personas “no adecuadas” a salirse del proceso de selección sino también a los nuevos empleados a sobrellevarlo mejor cuando se enfrentan con las inevitables dificultades del puesto, aumentando incluso la satisfacción laboral. Al fin y al cabo, es más fácil lidiar con los contratiempos cuando estamos mentalmente preparados para ello.


Todo esto, a su vez, tiene que ver con el llamado “contrato psicológico”. El nuevo empleado no solo no se siente engañado sino que sus expectativas, al estar mejor ajustadas a la realidad, juegan a favor de su compromiso con la organización.

MAS ALLA DEL PUESTO DE TRABAJO: EL ENCAJE PERSONA-ORGANIZACION

El ajuste de la persona a su entorno de trabajo es uno de los temas centrales de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones, especialmente para los procesos de reclutamiento y selección de personal. Puede estudiarse desde múltiples dimensiones (p.e. la del ajuste de la persona a su puesto, a su vocación, a su organización, etc.) aunque habitualmente se ha centrado en la adecuación de los conocimientos, habilidades y destrezas de la persona a los requerimientos del puesto de trabajo (finalidad del análisis de puestos de trabajo tradicional) y se ha referido más a la perspectiva de la organización que a la de la persona.

En los últimos años, no obstante, ha surgido una línea de investigación que ha demostrado que el ajuste entre los valores, creencias y rasgos de personalidad de las personas y los valores y normas de la organización favorece la satisfacción laboral, el compromiso, rendimiento en el trabajo, la implicación, intenciones de permanecer en la empresa, así como bajos niveles de estrés y rotación laboral de las personas; en definitiva, la efectividad de las organizaciones.

Todos ellos son aspectos relevantes no sólo para las organizaciones, sino también para las personas que se encuentran en ellas. Esta línea de investigación se denomina "ajuste persona-organización" (o ajuste P-O). Proceso que cobra importancia desde el primer contacto del individuo con la organización y el proceso de selección, hasta el ingreso del individuo en la organización y los resultados que puede producir a largo plazo en la misma.

Existe evidencia de la importancia del ajuste P-O en la selección de personal y las primeras experiencias de socialización, pero muy pocas investigaciones que estudien los procesos en que se forma el ajuste y los efectos que produce. De las que hay, casi todas están realizadas en EEUU y se refieren a efectos del ajuste. Esta ausencia de estudios se debe esencialmente a problemas de medida del ajuste (p.e. análisis de la conmensurabilidad y elaboración de índices de ajuste) y de la cuantificación de su relación con otras variables.

El ajuste P-O se concibe como una variable que refleja el grado de correspondencia, adecuación o encaje entre las características de la persona (P) y de la organización (O). Como se ha dicho, hay pocos estudios por problemas a nivel teórico (la definición sobre el ajuste P-O es ambigua, ofrece distintas posibilidades o enfoques) y más aún a nivel metodológico, especialmente en la medida del constructo "ajuste P-O".

Además, se hace necesaria la cuantificación de la relación entre el índice de ajuste P-O y un resultado comportamental. Más concretamente, el ajuste P-O es definido como la correspondencia percibida entre las necesidades de la persona (P) y el grado en que se ven reforzadas por su organización (O). Las hipótesis establecen una relación entre el ajuste y una satisfacción laboral (+), entre el ajuste y el compromiso con la organización (+) y entre el ajuste y la intención de abandono (-).

En un estudio realizado por la Universidad Autónoma de Madrid se ha desarrollado un cuestionario en el que se pide a los sujetos que señalen a la vez en qué medida "para mí es importante" y "para mi organización es importante" una serie de ítems relacionados con las necesidades de seguridad, autonomía, altruismo, confort, logro y reconocimiento así como su satisfacción; con el compromiso afectivo, normativo y "calculado" (hacer inversiones con respecto a la organización) y finalmente cuatro ítems relacionados con la intención de abandono.

Los resultados ponen de relieve que la seguridad, la autonomía y el logro son las facetas más importantes, que las personas tenemos más lealtad hacia nuestra organización en la medida en que percibimos que ésta cubre nuestras necesidades y, en conclusión, el ajuste P-O mejora la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la intención de permanecer en la misma.

En consecuencia, la persona hace más inversiones en su organización en la medida en que percibe que ésta le da mayor autonomía y sensación de logro. Todo ello está relacionado con el contrato psicológico, el compromiso y la compatibilidad con la cultura de la organización. Ampliar esta línea de investigación será útil para validar procesos de selección y planes de carrera por parte de los departamentos de RRHH de las organizaciones en el contexto de su estrategia de atracción y retención del talento.