REVISITANDO LA INTELIGENCIA EN EL ENTORNO LABORAL

Apuntes de la mesa redonda sobre AACC en el entorno laboral, dentro del III Congreso Altas Capacidades, Inteligencia y Sociedad. Cuenca, 15 y 16 mayo 2026.

De acuerdo con el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial, el pensamiento creativo, la curiosidad, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo son algunas capacidades cuya importancia, según las organizaciones entrevistadas, aumentará con mayor rapidez de aquí a 2030. A ellas hay que añadir las capacidades tecnológicas: IA, Big Data, Redes y Ciberseguridad.

Estas habilidades clave coinciden, en gran parte, con los comportamientos que caracterizan a las personas con AACC. Por tanto, parecería deseable por parte de cualquier empresa pensar en atraer este tipo de talento y tener en cuenta estos criterios en sus procesos de selección. Por otra parte, el sector tecnológico es el que ocupa el mayor número de personas con AACC. En este contexto, algunas empresas ya están contando con fuentes de reclutamiento como la Bolsa de Trabajo de Mensa España para cubrir sus posiciones más complejas. 

Contrariamente a la creencia popular de que las personas con AACC sufren un fracaso laboral crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general. Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección. No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados ni indicios significativos de inadaptación laboral.

La mayor parte del talento con AACC no está identificado. Esto quiere decir que hay empresas que, por la propia naturaleza de su actividad, emplean a un alto número de personas con AACC en su plantilla sin saberlo. Por tanto, aunque no haya una voluntad explícita de atraer talento con AACC, desde el punto de vista de las organizaciones existe la necesidad de saber cómo gestionar el que ya tenemos dentro.

Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

Por lo tanto, ¿podríamos decir que el CI es un elemento crucial en los procesos de selección? ¿Cómo integramos su medición de cara a seleccionar al candidato oportuno? La realidad es que cada vez se evalúa menos la inteligencia en los procesos de selección, se busca más la evidencia de conocimientos y aptitudes que el CI subyacente. Del mismo modo, las personas con AACC no consideran que el alto CI ayude a conseguir empleo y no las menciona en el CV ni en la entrevista.

Pero hace años, todos los procesos de selección para puestos mínimamente cualificados incluían un test de inteligencia y se tenían en cuenta los resultados. Y la evidencia científica sigue diciendo que la inteligencia es el mejor predictor de desempeño laboral. ¿Qué ha ocurrido entonces?

La respuesta posiblemente la encontramos hacia finales de los años 80 y principios de los 90, cundo se produce un cambio de paradigma en los procesos de selección: de evaluar el ajuste de la persona a los requisitos del puesto (P-P) pasamos a interesarnos por el encaje de la persona con la cultura de la organización (P-O). Esto se debe al gran impacto que tuvieron entre los directivos de RRHH las publicaciones de Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1985) y, sobre todo, Goleman (Inteligencia emocional, 1995), junto con la emergencia del modelo de gestión por competencias.

De este modo, en los procesos de selección se prima cada vez más el llamado “encaje cultural” en detrimento de la incorporación de candidatos que puedan aportar las capacidades de innovación y creatividad que tantas veces vemos como requisitos en las ofertas de empleo. Y esto es así porque los valores que se proclaman “hacia afuera” no siempre coinciden con la cultura real de la organización.

La tendencia natural de la estructura informal es expulsar al “cuerpo extraño”. Se impone el “siempre se ha hecho así” y se fuerza el desempeño adaptativo. Así pues, antes de publicar una oferta buscando talento creativo e innovador, hay que preguntarse: ¿Está la organización preparada para gestionar la diversidad cognitiva?

Existe la creencia popular de que las personas con altas capacidades tienen dificultades para seguir las normas. Esto se ha evidenciado como algo falso, pues diferentes estudios registran una correlación positiva entre el CI y el cumplimiento de las normas racionales, coherentes y bien comunicadas.

El empleado con AACC respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Estas personas pueden ser motores de innovación si se gestionan adecuadamente. Pero es cierto que pueden sentirse limitadas por estructuras muy jerarquizadas, tareas rutinarias y burocracia excesiva.

En tal caso, se produce un riesgo elevado de abandono o desmotivación, aumentan los cambios de empleo y, tras sucesivas experiencias de este tipo, se opta por el emprendimiento. El liderazgo, por tanto, es el factor determinante en la gestión de RRHH. Una empresa no puede pedir creatividad e innovación si no concede a sus empleados el derecho a equivocarse.

Dice Jordi Alemany, formador en liderazgo humanista, que el verdadero reto para RRHH no es atraer talento, sino convencer a la alta dirección para que adopte el estilo de liderazgo y fomente la cultura necesarios para fidelizarlo. Esta es la parte más complicada.

Así pues, ¿cómo deben ser los modelos de liderazgo? ¿qué relación responsable-subordinado hay que construir? En estos casos, el objetivo es conseguir el compromiso del talento disruptivo a través del liderazgo facilitador. Para ello, el día a día ha de basarse en estos cinco ejes:

-              Objetivos claros vs Normas rígidas

-              Autonomía vs Micromanagement

-              Desafíos complejos vs Tareas rutinarias

-              Comunicación técnica vs Charla trivial

-              Coaching orientado a entender reglas, jerarquías y procesos informales vs Régimen disciplinario

Todo ello lo podríamos englobar en lo que Sandrine Rampont denomina en su libro (Siempre brillantes, a veces difíciles; 2022) la cultura de “confianza por defecto”.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC consiste en estimular su talento con retos apropiados, aclararles las reglas y darles feedback regular. Y mejorar la empleabilidad de las personas con AACC no solo depende del entorno, sino también de que ellas desarrollen ciertos factores personales:

-              Conciencia organizacional: Entender las jerarquías y los procesos informales para navegar mejor en la empresa.

-              Autoconocimiento: Comprender cómo los propios procesos cognitivos afectan a los demás para mejorar la adaptabilidad.

-              Habilidades sociales específicas: Aprender a valorar la importancia de la cohesión social, incluso en interacciones aparentemente triviales.

Se requiere un delicado equilibrio entre un entorno que respete la autonomía y la propia capacidad de estas personas para gestionar el impacto que su alta inteligencia tiene en el entorno laboral.

Con todo ello, no será raro que algunas empresas y directivos hayan tenido malas experiencias contratando perfiles con altas capacidades y que otros, pese a no haber tenido esas malas experiencias, tengan cierta resistencia. ¿Qué podemos decir a esas personas que hoy en día tienen miedo a contratar perfiles con altas capacidades porque, a su juicio, puedan resultar demasiado disruptivos?

-              Que al menos un 2% de su plantilla son personas con altas capacidades, así que si la empresa es un poco grande ya tiene unos cuantos, aunque no lo sepa.

-              Que el mismo modelo de gestión que es adecuado para estos perfiles beneficia a toda la organización.

-              Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano.

 

Referencias

Aránega, N. & Rodríguez, T. (2020). La demanda de altas capacidades en el mercado laboral. TFM inédito. Universitat Autònoma de Barcelona. Facultat de Psicología.

Macke, L., de León, F., Hermansson, T., & Kajonius, P. (2022). An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals. Journal of Intelligence, Vol. 10(4), 100.

Rampont, S. (2022). Siempre brillantes, a veces difíciles. Cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. Madrid: Empresa Activa.

Schlegler, M. (2022) Systematic Literature Review: Professional Situation of Gifted Adults. Frontiers in Psychology. 13:736487.

Van Casteren, P., Meerman, J., Brouwers, E. et al. (2021). How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced? A qualitative study from a capability approach perspective. BMC Public Health 21, 392.

DESMITIFCANDO LA SITUACION PROFESIONAL DE LOS ADULTOS CON ALTAS CAPACIDADES

Este post cierra la trilogía orientada a divulgar investigaciones recientes acerca de los adultos con altas capacidades en el entorno laboral.

En la gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia, a menudo nos centramos en la inteligencia como el predictor más fiable del rendimiento laboral. Sin embargo, cuando hablamos de superdotación o altas capacidades en adultos, la literatura científica ha sido históricamente escasa, dejando espacio a estereotipos que sugieren que estas personas son "difíciles" de gestionar o que tienen trayectorias laborales inestables. 

Una revisión sistemática reciente arroja luz sobre la realidad de este colectivo en el entorno organizacional, ofreciendo datos valiosos para los responsables de talento.

Éxito profesional y estatus laboral

Contrariamente a la creencia popular de que los superdotados sufren un fracaso crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general, lo cual ya habíamos anticipado a raíz de la aportación de Noelia Aránega y Tamara Rodríguez. 

• Liderazgo: Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección.
• Estabilidad: No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados.
• Áreas de desempeño: Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) e investigación, también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

La clave de la satisfacción: Autonomía y Reto

Para un profesional de RRHH, entender qué motiva a este segmento es crucial. Los adultos con AACC reportan en general niveles altos de satisfacción laboral, pero esta depende directamente de ciertos factores críticos:

• Uso del potencial: La satisfacción cae drásticamente si sienten que no están utilizando sus capacidades intelectuales o si las tareas no son desafiantes.
• Autonomía: Valoran enormemente la libertad para organizar sus tareas, la claridad de objetivos y la posibilidad de aprender cosas nuevas.
• Relaciones sociales: Aunque a veces se autoevalúan de forma crítica en sus competencias sociales debido a estereotipos asumidos, consideran que las relaciones amistosas y el apoyo profesional son fuentes clave de bienestar.

Diferencias de género en el talento

La evidencia sugiere que las trayectorias profesionales de hombres y mujeres con AACC presentan matices importantes. Mientras que los hombres suelen priorizar el éxito profesional y el impacto de sus logros, las mujeres tienden a valorar más la flexibilidad y la conciliación familiar, a menudo debido a los roles sociales predominantes en los momentos en que se realizaron los estudios y de modo similar a lo que ocurre en la población general.

Esto se traduce en una brecha de ingresos y éxito "objetivo" (como patentes o publicaciones), aunque no necesariamente en una menor satisfacción con su trayectoria elegida.

Implicaciones para la Gestión de Personas

Hacer una gestión de RRHH basada en la evidencia implica eliminar sesgos. Los directivos deben ser conscientes de que:

-        - La superdotación no es un problema social: Los supuestos problemas emocionales o sociales de las personas con AACC no se confirman de forma generalizada en el contexto profesional.  

-        - Ajuste Persona-Organización: Los empleados con altas capacidades pueden percibir un menor "ajuste" con la cultura organizacional si esta es demasiado rígida o carece de transparencia. 

-        - Comunicación: Algunos superdotados mencionan la necesidad de adaptar su comunicación al trabajar con personas que no comparten sus capacidades, lo que sugiere que fomentar habilidades de comunicación bidireccional puede mejorar la cohesión del equipo.

Así pues, contratar a personas con altas capacidades puede ser un motor de éxito para la organización, siempre que se les proporcione un entorno de autonomía, propósito y desafío intelectual.

EL BIENESTAR LABORAL DE LAS PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y EL ROL CRUCIAL DEL LIDERAZGO

En el ámbito de la gestión de recursos humanos y especialmente desde la perspectiva de la Psicología del Trabajo, solemos ver el alto cociente intelectual (CI) como una ventaja competitiva indiscutible, considerando la inteligencia como uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. 

Sin embargo, el artículo de investigación “How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced?” revela que tener un CI superior al percentil 98 es, en realidad, una "bendición mixta" que plantea desafíos únicos para la empleabilidad sostenible y el bienestar emocional.

A diferencia del artículo que reseñábamos en el post anterior y que se centraba en la relación entre la personalidad y el compromiso laboral, en este caso Casteren et al. analizan cómo mejorar el bienestar y la empleabilidad sostenible de los trabajadores con altas capacidades, utilizando el enfoque de capacidades de Sen y centrándose en sus principales motivaciones y en el liderazgo como factor determinante. 

¿Qué valoran realmente los profesionales con altas capacidades?

Para gestionar eficazmente este talento, es vital entender que sus motivaciones difieren de las de la población general. Según este estudio, estos trabajadores priorizan:

- Uso y desarrollo de conocimientos: Poseen un "hambre insaciable" de aprender y enfrentarse a problemas complejos. Si el trabajo no es lo suficientemente desafiante, experimentan aburrimiento crónico y frustración.

- Autonomía técnica: Más que participar en la toma de decisiones estratégicas de la empresa, valoran la libertad para decidir cómo ejecutar sus tareas y alcanzar los objetivos.

- Estándares éticos elevados: Tienen una fuerte convicción moral. La falta de integridad en una organización puede ser motivo directo de conflicto o abandono del puesto. 

- Relaciones con "sparring partners": Disfrutan de interacciones sociales profundas y debates técnicos, pero suelen tener una aversión marcada a la charla trivial ("small talk"), lo que puede llevar al aislamiento social o la soledad en el entorno laboral. 

El liderazgo como factor determinante del bienestar

El estudio subraya que el estilo de liderazgo es el factor contextual más crítico para el éxito de estos trabajadores.

Los profesionales con altas capacidades prosperan bajo un estilo de liderazgo facilitador. Este tipo de líder actúa como un habilitador que garantiza los recursos necesarios y otorga autonomía y latitud de decisión (el campo dentro del cual puede tomar decisiones y la profundidad de las decisiones que puede tomar).

Por el contrario, los directivos que interfieren excesivamente en los procesos de trabajo o que practican el micromanagement son percibidos como una "carga" que asfixia la productividad y el bienestar.

Un hallazgo preocupante para RRHH es que muchos trabajadores ocultan su alta capacidad por miedo a consecuencias sociales negativas o al rechazo de sus compañeros y/o supervisores. Es el denominado “estigma de ser demasiado inteligente”. Un liderazgo de apoyo debe crear un entorno libre de juicios donde el talento pueda ser auténtico sin temor a ser estigmatizado. 

Implicaciones para la gestión de personas

Para mejorar la empleabilidad sostenible de este colectivo, las organizaciones deben considerar estas tres líneas estratégicas:

-       - Coaching especializado: Ayudar a estos empleados a desarrollar su conciencia organizacional (entender jerarquías y procesos informales) y habilidades sociales de adaptabilidad. 

-      - Rediseño de puestos: Asegurar que el nivel de desafío coincida con sus capacidades analíticas para evitar el aburrimiento y la apatía. 

-       - Formación en liderazgo: Capacitar a los mandos intermedios en estilos de gestión que apoyen la autonomía y reconozcan las necesidades específicas de comunicación de los perfiles altamente inteligentes. 

Aunque hay que reconocer la dificultad de la implantación, especialmente de la formación en liderazgo, debido a la influencia de la personalidad y las actitudes en el comportamiento profesional. Por este motivo, para finalizar vamos a detenernos un poco más en cómo puede un líder facilitador evitar el micromanagement y fomentar el bienestar de los empleados con altas capacidades.

Para ello debe convertir su rol de "supervisor" en "habilitador". Estas serían las estrategias clave:

-        - Centrarse en los objetivos, no en los procesos: Los trabajadores con alto C.I. valoran profundamente la oportunidad de determinar cómo proceder hacia una meta. Un líder facilitador debe definir el objetivo final, pero otorgar total libertad al empleado para decidir los pasos y métodos para alcanzarlo. 

-        - Actuar como proveedor de recursos: En lugar de intervenir en la ejecución diaria, el líder debe centrarse en asegurar las condiciones previas y los recursos necesarios para que el empleado realice su trabajo sin interrupciones. Los participantes en el estudio describieron a los gerentes que interfieren en procesos que ya funcionan bien como una "carga". 

-        - Fomentar la autonomía y la latitud de decisión: El estilo facilitador se basa en permitir que el trabajador tenga control sobre sus tareas. Esta autonomía no solo mejora la satisfacción laboral, sino que también actúa como un factor que mitiga el estrés y los efectos negativos de sentirse sobrecualificado. 

-        - Crear un entorno libre de juicios: Es fundamental que el líder construya un espacio donde el empleado pueda ser auténtico y no sienta la necesidad de ocultar su inteligencia por miedo al estigma social. Un entorno de apoyo permite que el talento se manifieste sin el temor a ser juzgado como "demasiado inteligente" o "diferente". 

-        - Respetar la necesidad de desafíos complejos: El líder debe facilitar tareas que supongan un reto analítico constante. La falta de desafíos lleva al aburrimiento, a la apatía e incluso al cinismo. Un líder facilitador ayuda a identificar estos desafíos internos o externos para mantener el compromiso del trabajador. 

-        - Establecer relaciones de "sparring": Más que una supervisión jerárquica, estos empleados valoran a los líderes que pueden actuar como compañeros de debate técnico (sparring partners) con quienes discutir en profundidad temas complejos, evitando la charla trivial que suelen encontrar agotadora.

Todo ello, pues, implica reconocer la capacidad de autodirección de este colectivo y limitar la intervención del líder a la eliminación de obstáculos y la facilitación de oportunidades de aprendizaje continuo, lo cual redundará en la mejora de su bienestar laboral y en una decisiva ventaja competitiva para la organización.

PERSONALIDAD Y COMPROMISO LABORAL EN EMPLEADOS CON ALTO CI

En el ámbito de la gestión de personas, solemos centrar la atención en la detección y desarrollo del talento, pero existe un grupo específico que a menudo pasa desapercibido en las estrategias de retención: los adultos con altas capacidades intelectuales.

En este blog ya habíamos hablado de las altas capacidades en el mundo laboral y nos habíamos preguntado por qué las AACC son más valoradas por la ciencia que por las empresas. También nos hemos hecho eco en su momento de la publicación del único libro en español que trata sobre cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. 

En esta ocasión, coincidiendo con el Día Internacional de las Altas Capacidades Intelectuales que se celebra cada año el 14 de marzo, traemos una reseña del artículo de investigación "An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals", publicado en el Journal of Intelligence, que arroja luz sobre cómo estas personas se vinculan emocionalmente con su trabajo.

 

El reto de las altas capacidades en la empresa

Históricamente, la literatura sobre superdotación se ha centrado en la etapa escolar, dejando un vacío sobre qué sucede cuando estos individuos entran en el mundo laboral. Para los gestores de RRHH, entender este perfil es crucial, ya que, si bien la capacidad cognitiva es uno de los mejores predictores del rendimiento, también puede predecir la fidelización o abandono laboral si las tareas no son lo suficientemente desafiantes y provocan aburrimiento.

 

Hallazgos clave: ¿En qué se diferencian?

El estudio comparó a miembros de la asociación Mensa (personas con un cociente intelectual superior a 130) con una muestra de control. Estos son los rasgos que definen al empleado con altas capacidades de acuerdo con los resultados del estudio:

• Mayor Apertura a la Experiencia: Los individuos con altas capacidades puntúan significativamente más alto en curiosidad, creatividad e interés por nuevas ideas.

• Niveles elevados de Honestidad-Humildad: El estudio encontró que este grupo tiende a mostrar una mayor sinceridad y una menor tendencia a buscar estatus o privilegios personales en comparación con la media.

• Menor Extraversión: Curiosamente, la muestra de Mensa mostró niveles ligeramente más bajos de extraversión que el grupo de control.

 

El compromiso laboral (Work Engagement)

El compromiso laboral se define como la conexión, energía y competencia que siente un empleado hacia sus tareas, siendo el antónimo del burnout. El estudio aporta datos relevantes al respecto:

- Factores universales de compromiso: Tanto en personas con altas capacidades como en la población general, la responsabilidad (consciencia), la extraversión y la amabilidad son predictores positivos del compromiso con el trabajo.

- La paradoja de la apertura: Mientras que en la población general un alta "apertura a la experiencia" predice más compromiso, en las personas con altas capacidades esto no siempre ocurre. Esto podría deberse a que, al tener niveles tan altos de curiosidad, es más difícil para la empresa satisfacer su necesidad constante de novedad y desafío intelectual.

- Gestión de la estabilidad emocional: En el grupo de altas capacidades, tener un bajo neuroticismo (estabilidad emocional) resultó ser un predictor clave para mantenerse comprometido con sus labores.

 

Implicaciones para la gestión de RRHH

Para los profesionales de la gestión de talento, estos hallazgos sugieren que las personas con altas capacidades no son "genios solitarios" con dificultades sociales, sino profesionales con características sociales y cognitivas únicas.

Para conseguir su compromiso, las organizaciones deben:

• Proveer desafíos constantes: Su alta apertura a la experiencia requiere roles dinámicos que eviten el estancamiento cognitivo.

• Valorar su honestidad: Al ser perfiles con alta honestidad y humildad, suelen ser menos propensos a "tomar atajos" o comportamientos deshonestos, lo que los convierte en activos éticos para la empresa.

• Personalizar el liderazgo: Entender que su compromiso depende menos de la socialización constante (extraversión) y más de la relevancia intelectual del entorno laboral.

En conclusión, integrar y comprometer a personas con altas capacidades requiere ir más allá del CI. Comprender su estructura de personalidad es el primer paso para evitar la insatisfacción y permitir que su potencial se traduzca en innovación y valor real para la organización.

¿ESTÁ TU LENGUAJE DE RECLUTAMIENTO FRENANDO EL TALENTO FEMENINO?

En este Día Internacional de la Mujer, la gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia nos invita a mirar más allá de las cuotas y centrar nuestra atención en las barreras invisibles que persisten en los procesos de selección.

En este blog ya habíamos identificado los cuatro factores más usuales de discriminación en el acceso al empleo en España y habíamos citado un estudio cuyos resultados muestran que las mujeres tienen un 35% menos de probabilidades de ser llamadas a una primera entrevista, llegando al 47% menos en el caso de las mujeres con hijos igualando en todo lo demás el CV al de un hombre.

También habíamos propuesto en otro post nueve pautas para mejorar la gestión de la diversidad en las organizaciones entre las cuales “revisar los canales y el contenido de los mensajes que se difunden en las ofertas de empleo, utilizado siempre un lenguaje inclusivo y no discriminativo”.

Un estudio reciente publicado en Sex Roles por Koçak y Derous (2025) da un paso más y revela cómo el diseño de los anuncios de empleo para puestos de alta dirección puede influir decisivamente en la intención de las mujeres de postularse.

 

El poder invisible de los meta-estereotipos

El concepto clave de esta investigación son los meta-estereotipos: lo que una persona cree que los demás piensan sobre su propio grupo. En el contexto de la selección de personal, cuando un anuncio de trabajo requiere competencias que activan estereotipos de género negativos (como la creencia de que las mujeres son menos aptas para el liderazgo "duro"), las candidatas pueden sentir que su identidad social está amenazada.

Los hallazgos del estudio, realizado con 432 mujeres susceptibles de ser candidatas a puestos de alta dirección en una gran organización gubernamental europea, son reveladores:

- Impacto en la atracción: Los requisitos asociados a meta-estereotipos negativos (competencias "duras" como liderazgo directivo, toma de decisiones o habilidades TIC) reducen significativamente el atractivo del puesto y, por ende, la intención de postularse de las mujeres.

- El efecto "impulsor" de lo positivo: Por el contrario, incluir requisitos vinculados a meta-estereotipos positivos (competencias "blandas" como el coaching, la cooperación o la orientación al cliente) actúa como un estímulo que aumenta el sentido de pertenencia y la atracción hacia la vacante.

- La trampa de los requisitos no esenciales: Curiosamente, algunas de las competencias que más disuaden a las mujeres, como las habilidades técnicas avanzadas en TIC, han sido calificadas por directivas actuales como "menos cruciales" para el desempeño real en la cima de la organización.

 

¿"Ser" o "Hacer"? La importancia del redactado

La investigación también destaca que no solo importa qué pedimos, sino cómo lo redactamos. El estudio analizó la diferencia entre el lenguaje disposicional (enfocado en cómo es la persona, por ejemplo: "Eres un líder") y el lenguaje conductual (enfocado en cómo se comporta, por ejemplo: "Puedes liderar").

Para las competencias positivas (como el coaching), las mujeres se sienten más atraídas cuando el lenguaje es disposicional ("Eres una coach"), ya que esto refuerza su identidad y autopercepción de competencia. Sin embargo, para minimizar la amenaza de los meta-estereotipos negativos en puestos de alta dirección, se recomienda utilizar un enfoque conductual, sugiriendo que las habilidades pueden desarrollarse y no son necesariamente rasgos innatos.

 

Recomendaciones para una gestión de RR.HH. basada en la evidencia

Para las organizaciones que buscan romper el "techo de cristal" este 8 de marzo, la evidencia sugiere tres acciones concretas:

-        Auditar los anuncios de empleo: Eliminar requisitos "deseables" pero no esenciales que puedan activar estereotipos negativos innecesariamente. 

-        Equilibrar el perfil de competencias: Asegurarse de incluir explícitamente competencias de liderazgo interpersonal o "blandas" que generen un efecto de impulso (boost) en el talento femenino. 

-        Cuidar el lenguaje: Utilizar un redactado basado en comportamientos y resultados para las funciones de liderazgo, evitando etiquetas que sugieran rasgos de personalidad fijos.

Este estudio nos recuerda que el lenguaje no es neutral: es una herramienta poderosa que, en este caso, puede abrir o cerrar las puertas de la alta dirección al talento más cualificado.

¿ESTAMOS DESCARTANDO TALENTO SENIOR EN LINKEDIN? EL IMPACTO DEL EDADISMO EN EL NETHUNTING

En un contexto de envejecimiento demográfico y escasez de mano de obra, las organizaciones se enfrentan al reto de retener y atraer a trabajadores mayores. Sin embargo, la evidencia científica nos advierte de una barrera persistente: la discriminación por edad, especialmente en las fases iniciales del proceso de selección.

En este mismo blog, ya nos habíamos preguntado por qué el edadismo es la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad y hemos aportado evidencias de que la edad es uno de los cuatro factores más usuales de discriminación en el acceso al empleo en España. 

Recientemente, un estudio liderado por Maaike Schellaert y publicado en Computers in Human Behavior analiza cómo opera este sesgo en una de las herramientas más comunes de los profesionales de RRHH: el cribado en LinkedIn.

Esto es especialmente importante en la actualidad teniendo en cuenta que desde mediados de la pasada década estamos en un nuevo paradigma en el que se ha invertido el proceso tradicional y la selección precede al reclutamiento gracias a la facilidad para identificar candidatos pasivos en las redes a través del Nethunting.

El fenómeno del "Cybervetting" y la formación de impresiones

El uso de redes sociales para evaluar candidatos (conocido como cybervetting) es una práctica ya casi universal en RRHH. El problema radica en que, al evaluar perfiles con información personal limitada, los reclutadores tienden a apoyarse en lo que se conoce como “formación de impresiones” y procesan la información de manera categórica y estereotipada.

Basándose en el Modelo de Contenido de Estereotipos, el estudio de Schellaert examina dos dimensiones clave: la competencia (capacidad, inteligencia) y la calidez (amabilidad, confianza). Tradicionalmente, a los trabajadores mayores se les percibe como altos en calidez, pero bajos en competencia, lo que perjudica su idoneidad percibida. 

Principales hallazgos del estudio

El equipo de investigación realizó un experimento con 366 profesionales de RRHH que evaluaron perfiles de LinkedIn de candidatos de 30 y 50 años. Estos son los resultados más destacados:

• Sesgo de edad confirmado: Los candidatos más jóvenes recibieron calificaciones de idoneidad laboral significativamente superiores a los candidatos de mayor edad, a pesar de tener cualificaciones idénticas.

• El límite de las recomendaciones: Aunque tener recomendaciones en LinkedIn que resalten la competencia o la calidez es beneficioso para todos, los jóvenes se beneficiaron más de las recomendaciones de competencia que los candidatos séniores. Esto sugiere que la recomendación puede no ser suficiente para contrarrestar el estereotipo de "baja competencia" en personas mayores.

• La mentalidad del reclutador importa: Los reclutadores que ya poseían estereotipos positivos sobre la competencia de los trabajadores mayores calificaron mejor a los candidatos sénior. Curiosamente, la dimensión de "calidez" no influyó de la misma manera en la idoneidad percibida.

• Información contra-estereotípica: Incluir información que desafíe el estereotipo (como una recomendación de alta competencia para un candidato mayor) no logró cambiar significativamente el efecto de los prejuicios preexistentes del reclutador.

Aplicaciones prácticas para una gestión de RR.HH. basada en evidencia

Las autoras sugieren que las organizaciones no pueden confiar únicamente en que los candidatos "mejoren" sus perfiles; deben intervenir en el proceso de decisión de sus reclutadores. Para ello, proponen las siguientes acciones:

- Concienciación y entrenamiento: Es fundamental formar a los equipos de selección sobre los sesgos inconscientes y el impacto del edadismo.

- Sistematización del cribado: En lugar de evaluaciones holísticas o intuitivas, se recomienda el uso de criterios de evaluación detallados e individualizados para reducir el procesamiento basado en categorías sociales. La utilización de rúbricas, como las que proponen los autores de “¿Qué hay detrás de Linkedin? Midiendo a través de rúbricas las Linkedin Big four Dimensions”  puede contribuir a hacer más sistemáticas y objetivas las inferencias de los profesionales de selección.

- Segregación de roles: Una estrategia eficaz puede ser separar al evaluador que realiza el cribado inicial del tomador de decisiones final, para que este último no se vea influido por pistas visuales (como la foto de perfil) y los antecedentes que revelan la edad del candidato.

Finalmente, un consejo para los candidatos: Aunque el sesgo existe, los candidatos séniores deben asegurarse de obtener recomendaciones que subrayen su competencia y resultados, ya que esto, a pesar de todo, sigue teniendo cierto impacto positivo en su imagen profesional.

Conclusión

El estudio subraya que el cribado en LinkedIn no es un proceso neutral. Si realmente queremos disponer de una fuerza laboral diversa y competitiva, RRHH debe transitar hacia métodos de selección más estructurados que juzguen el talento por su capacidad real y no por el año de nacimiento o la impresión obtenida por una foto de perfil.

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LOS 4 FACTORES MAS USUALES DE DISCRIMINACION EN EL ACCESO AL EMPLEO EN ESPAÑA

En posts anteriores ya hemos abordado diversos aspectos de la gestión de la diversidad en las organizaciones. Lo hemos hecho siempre en positivo, buscando y destacando las acciones que pueden emprenderse desde los departamentos de RRHH para neutralizar los sesgos, especialmente en la difusión de ofertas de empleo y al gestionar procesos de reclutamiento y selección.

Sin embargo, al igual que ocurre con la utilización de algoritmos, en la práctica observamos que estas recomendaciones muchas veces contribuyen a aumentar la “ilusión de validez” (principal sesgo cognitivo en la toma de decisiones), de tal modo que, al utilizar un lenguaje inclusivo cuando redactamos una oferta de empleo, por ejemplo, ya nos quedamos tranquilos pensando en que hemos eliminado la discriminación, cuando lo que realmente ocurre es que gestionamos espejismos en lugar de evidencias.  

Porque la investigación, los experimentos de campo y los artículos científicos nos presentan de manera reiterada que la realidad no es tan tranquilizadora. Aquí vamos a hacer referencia a cuatro publicaciones recientes que demuestran que la discriminación en el acceso al empleo en España persiste, a pesar de todos los esfuerzos realizados, al menos en cuatro factores que afectan a una gran parte de la población.

1.       Género

María José González, Clara Cortina y Jorge Rodríguez de la Universitat Pompeu Fabra de Barcelona, publicaron en 2019 un artículo titulado “The Role of Gender Stereotypes in Hiring: A Field Experiment”. 

En este trabajo, los autores investigan si los empleadores discriminan a las mujeres basándose en estereotipos o prejuicios. Para ello, utilizan la técnica denominada “Correspondence Testing”, habitual en los experimentos sobre discriminación, consistente en el envío de un par de CVs ficticios idénticos, cuya única diferencia es la característica que se desea analizar, permitiendo aislar el efecto de dicha característica y concluir si existe o no discriminación hacia un colectivo en concreto.

Concretamente, enviaron dos pares de solicitudes de empleo a 1.371 ofertas en Madrid y en Barcelona que se publicaron en el portal de Infojobs durante un periodo de seis meses en 2016, igualando cada par de CV en todo menos en el género del candidato. Cada par difería del otro por un segundo criterio: nivel de cualificaciones del candidato (alto o bajo) y estatus parental del candidato (sin o con hijos). En total, por tanto, se enviaron 5.620 candidaturas y se analizó si los candidatos recibieron o no una llamada convocándoles a una entrevista.

Los resultados muestran que las mujeres tienen un 35% menos de probabilidades de ser llamadas a una entrevista, existiendo importantes variaciones en función de los niveles de cualificación y estatus parental, de tal modo que con cualificaciones más altas se reduce a un 24% menos mientras que con cualificaciones más bajas tienen un 46% menos de probabilidades y, por lo que respecta al estatus parental, en las mujeres sin hijos se reduce a un 20% menos mientras que las mujeres con hijos tienen un 47% menos de probabilidades.

Curiosamente, en el caso de los hombres con hijos, la probabilidad de recibir una llamada no solamente no disminuye, sino que aumenta con relación a los hombres sin hijos.

La principal conclusión de este estudio es clara y demoledora: “Los empresarios y el personal de RRHH en Madrid y en Barcelona discriminan a las mujeres en los procesos de selección”. 

2.       Edad

Odra Quesada, David Martínez de Lafuente y Sara de la Rica son las autoras del estudio “¿Demasiado mayor para trabajar? Evidencia de un experimento de campo sobre “edadismo” en el mercado laboral español” publicado en 2023 por la Fundación Iseak y cofinanciado por el Gobierno Vasco, del que ya nos habíamos hecho eco en este blog hace unos meses. 

Siguiendo la misma metodología que el primer estudio que hemos comentado (Correspondence Testing), en este caso enviaron 1.600 candidaturas ficticias a 800 ofertas de empleo reales, publicadas en Infojobs, de Euskadi, Barcelona y Madrid, igualando cada par de CV en todo menos en la edad del candidato: 35 y 49 años. Como en el caso anterior, se analizó si los candidatos recibieron o no una llamada convocándoles a una entrevista.

El resultado principal es que los trabajadores mayores reciben la mitad de invitaciones para una entrevista laboral que candidatos similares de menos edad, es decir, que la probabilidad de recibir una invitación por parte de las empresas es 50% menor para las personas mayores.

Pese a existir diferencias sustanciales entre colectivos, los resultados sugieren la existencia de discriminación por edad en todos los subgrupos analizados de acuerdo al género, el nivel de cualificación exigido para la ocupación, el nivel de sobre-cualificación del candidato y la necesidad de llevar personal a cargo, variables que también se tuvieron en cuenta en este estudio. 

3.       Aspecto físico

Catarina Goulao, Juan Antonio Lacomba, Francisco Lagos y Dan-Olof Rooth acaban de publicar “Weight, attractiveness, and gender when hiring: A field experiment in Spain” en el Journal of Economic Behavior and Organization.

En este caso también se trata de un estudio basado en la metodología “Correspondence Testing” mediante el cual se pretende establecer si los solicitantes de empleo con sobrepeso son discriminados por los empleadores. Para ello se enviaron 3.155 candidaturas ficticias (1.578 de hombres y 1.577 de mujeres) a ofertas de trabajo reales en doce ocupaciones diferentes del mercado laboral español y compararon la tasa de devolución de llamada para candidaturas con una foto facial de una persona de peso normal con la de candidaturas con una foto de la misma persona manipulada para parecer con sobrepeso.

Los resultados revelan que el proceso de selección en España está influenciado por la apariencia física y que ésta importa de manera diferente para hombres y mujeres. Los solicitantes de empleo masculinos con sobrepeso reciben un 24 por ciento menos de llamadas (es decir, 1/1,31) y tienen que postularse a un 31 por ciento más de empleos para tener el mismo número de llamadas que su gemelo atractivo y de peso normal. Para las mujeres, la tasa relativa de devolución de llamadas es inferior, pero cercana a uno (Se sugiere la lectura del artículo completo para comprender mejor las diferencias entre hombres y mujeres).

En general, los hallazgos de esta investigación sugieren que la apariencia física a través de fotografías adjuntas a las solicitudes de empleo juega un papel importante en el proceso de selección en España. 

4.       Desempleo

Antonio Fernández García es doctor en Derecho, profesor de Derecho y Ciencia Política en la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y autor de “Los procesos de selección de personal en la empresa privada: claves jurídicas” una obra única en su género en España. A través de su blog AFLabor difunde numerosas y valiosas publicaciones sobre Derecho Laboral, Recursos Humanos y Empleo.

El pasado mes de febrero ha compartido en su blog el enlace gratuito al libro de Comunicaciones del XXXIII Congreso Nacional de la Asociación Española de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social, cuyo capítulo titulado “El rechazo a las personas desempleadas de larga duración ¿una discriminación en el acceso al empleo por situación socioeconómica?” es el texto de la comunicación presentada por el autor en el citado congreso, constituyendo a su vez un artículo de gran interés sobre el tema.

Tras una introducción en la que se presentan abundantes datos sobre el desempleo en España, así como los efectos psicosociales y económicos que comportan, se aportan las conclusiones de diversos estudios de economía laboral que demuestran que, a mayor tiempo desempleado, mayores posibilidades hay de ser descartado en un proceso de selección, precisamente por esa exclusiva circunstancia. Estas prácticas de descarte, argumenta Antonio Fernández, suponen una discriminación directa por situación socioeconómica, son contrarias al orden constitucional (artículos. 14, 35.1, 40 y 41 de la Constitución Española), atentan contra la dignidad de la persona y no pueden ampararse bajo la libertad de empresa. De tolerarse, se obstaculizaría la vuelta al mercado laboral de las personas desempleadas, un objetivo al que se destinan incontables recursos públicos, tanto personales como materiales.

En sus conclusiones, se afirma que nos encontramos ante una causa de discriminación directa en el acceso al empleo, que se concreta en la conducta empresarial de rechazo a la contratación de personas por el único motivo de estar desempleadas. Dicha conducta supone, tras la prueba estadística, un impacto adverso hacia determinados colectivos que sufren con mayor intensidad el desempleo como, por ejemplo, mujeres, mayores de 45 años, jóvenes menores de 30 años, personas con discapacidad, personas trans, personas pobres o sin hogar, etc.

Por lo tanto, también nos encontramos ante discriminaciones indirectas por razón de sexo, edad, discapacidad, situación socioeconómica, etc. porque el descarte de una persona desempleada por esa única condición no se justifica ni objetiva, ni razonablemente.

Poco más podemos añadir. Si acaso, constatar que la combinación de varios de estos cuatro factores aquí presentados se da con frecuencia en la misma persona, lo cual agrava, si cabe, el impacto de la discriminación sin que, como dice Antonio, se pueda justificar ni objetiva ni razonablemente la utilización de estos criterios ya que, por cierto, su validez predictiva con relación al desempeño laboral es cero.

Necesitamos, pues, más evidencia y menos prejuicios.

EDADISMO LABORAL: LA DISCRIMINACION TOLERADA

¿Por qué el edadismo es la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hace un tiempo, señalábamos en este blog que el valor predictivo de la edad respecto al desempeño en el puesto de trabajo es cero como también ocurre con el sexo. Sin embargo, mientras que la discriminación en el acceso al empleo por razón de género se ha ido conteniendo gracias a la presión social y a las medidas legales adoptadas durante los últimos años y mientras otros tipos de discriminación como el origen étnico o la discapacidad son objeto de sanciones cuando se utilizan como criterios para cribar candidaturas en un proceso de selección, descartar candidatos exclusivamente por su edad sigue siendo una práctica habitual, hasta el punto de ser relativamente frecuente encontrar ofertas de empleo en las que se pide explícitamente un rango de edad sin que parezca que a nadie le importe demasiado a pesar de tratarse de algo manifiestamente ilegal.

De hecho, como señala el profesor Antonio Fernández en su blog, la edad del candidato es el factor de discriminación más frecuente en España (57%) de acuerdo con el Eurobarómetro La discriminación en la UE:

Por si fuera poco, un estudio reciente de la Fundación Iseak encargado por el Gobierno Vasco nos aporta la evidencia del fenómeno del edadismo en el mercado laboral español. Su conclusión es demoledora: a partir de los 45 años la posibilidad de recibir respuesta a una oferta de trabajo es prácticamente la mitad que a los 35; es decir, que hace falta enviar el doble de currículums, igualando el resto de las características y competencias de las candidaturas. 

Más allá de las consideraciones sobre el perjuicio individual que esto está causando a miles de personas en nuestro país, la discriminación por edad en España está detrás del 63% de las prestaciones por desempleo, como señala José María Torres, presidente de Conpymes, incentivándose en muchos casos su salida temprana del mercado laboral, a través del sistema de prestaciones y subsidios.

El colectivo de mayores de 45 años es el que más desempleados tiene, aproximadamente el 56% del total. El número de parados registrados mayores de 45 años en septiembre de 2022 era de 1.624.002, de los cuales 969.382 son mujeres y 654.620 hombres. Ni que decir tiene que las mujeres deben enfrentarse a una doble discriminación: por edad y por género.

Pero ¿cuáles son los motivos de que la discriminación por edad en el acceso al empleo está tan ampliamente tolerada en el mercado laboral español? Estos podrían ser los principales:

1. Estereotipos y percepciones negativas: Uno de los factores clave que contribuye a la tolerancia de la discriminación por edad en el mercado laboral español es la existencia de estereotipos y percepciones negativas asociadas a los trabajadores de mayor edad. Existe la creencia arraigada de que los trabajadores mayores son menos productivos, menos adaptables a los cambios y más propensos a tener problemas de salud. Estos estereotipos influyen en las decisiones de contratación y promoción, lo que limita las oportunidades de empleo para las personas de mayor edad.
2. Competencia y demanda de habilidades específicas: En el actual entorno laboral, hay una creciente demanda de habilidades específicas, especialmente en sectores como la tecnología y la innovación. Los empleadores a menudo tienen la percepción de que los trabajadores de mayor edad no poseen las habilidades técnicas necesarias o que su formación está desactualizada. Esta percepción puede llevar a la discriminación por edad en el proceso de selección y dejar de lado a candidatos capacitados, pero de mayor edad.
3. Cultura empresarial y presiones económicas: La cultura empresarial también desempeña un papel importante en la tolerancia de la discriminación por edad. En ocasiones, las empresas pueden tener una preferencia por contratar a trabajadores más jóvenes debido a la percepción de que son más dinámicos y se adaptan mejor a los cambios. Además, algunas empresas están más preocupadas por la reducción de costos laborales a corto plazo y ven la contratación de empleados jóvenes como una forma de mantener una plantilla más económica.
4. Falta de aplicación efectiva de la legislación: Aunque existen leyes y regulaciones que prohíben la discriminación por edad en el ámbito laboral, la falta de aplicación efectiva es un problema persistente en España. Los mecanismos para denunciar y abordar la discriminación por edad pueden resultar lentos, costosos y difíciles de seguir para los afectados. Esto crea un clima de impunidad que permite que la discriminación por edad se mantenga sin sanciones significativas.

La discriminación por edad en el acceso al empleo, pues, sigue siendo ampliamente tolerada en el mercado laboral español debido a la existencia de estereotipos negativos, la demanda de habilidades específicas, la cultura empresarial y las presiones económicas, así como la falta de aplicación efectiva de la legislación. Abordar este problema requiere una combinación de medidas legislativas más sólidas, mayor conciencia y educación sobre los beneficios de la diversidad generacional, y una promoción activa de políticas de igualdad en el entorno laboral.

Para mitigar el edadismo, los autores del estudio de la Fundación Iseak proponen las siguientes intervenciones:

-           Promover cambios en las prácticas de reclutamiento y selección, tales como erradicar los límites de edad en las ofertas de empleo y promover el CV ciego. 

-          Campañas de concienciación que destaquen las buenas prácticas de las empresas y la visibilización del colectivo. Transparencia en la rendición de cuentas de las empresas y publicación de datos sobre la composición de su fuerza laboral en términos de edad. 

-          Uso de analítica de datos basada exclusivamente en la evaluación de competencias. 

-          Promoción de la diversidad generacional en los equipos de trabajo, fomentando la colaboración y el intercambio de conocimientos entre diferentes grupos de edad (age-management).  

-          Establecimiento de programas de mentoría bidireccional, donde los trabajadores de mayor edad puedan compartir su experiencia y conocimientos con los empleados más jóvenes. 

-          Incentivos fiscales o programas de apoyo a las empresas que fomenten la contratación de trabajadores de mayor edad, como la reducción de cargas sociales o el acceso a programas de subvenciones.

Implementar estas acciones requiere la colaboración y el compromiso de los actores clave, como el gobierno, las empresas, los sindicatos y la sociedad civil. Pero ¿qué hacemos mientras tanto los profesionales de RRHH? ¿Cuál es el papel de los técnicos de selección en la discriminación por edad en el acceso al empleo y cómo podemos contribuir a reducirla? A continuación, se mencionan algunas formas:

-          Sensibilización y formación: Los técnicos de selección han de recibir formación en igualdad de oportunidades y diversidad, incluyendo la importancia de evitar la discriminación por edad. Esta formación ha de estar presente especialmente en todos los programas de postgrado enfocados a RRHH.

-          Eliminación de prejuicios: Es fundamental que los técnicos de selección sean conscientes de los prejuicios basados en la edad y eviten tomar decisiones basadas en estereotipos negativos. Deben enfocarse en las cualificaciones y la idoneidad del candidato para el puesto, independientemente de su edad, desde la elaboración de las descripciones de los puestos de trabajo hasta la toma de decisiones de contratación, pasando por la determinación de los criterios de evaluación de las candidaturas.

-          Enfoque basado en competencias: Los técnicos de selección han de focalizarse en la evaluación de competencias, centrándose en las habilidades, conocimientos y experiencia requeridos para el puesto en lugar de basarse en la edad del candidato. De esta manera, se garantiza que todos los candidatos sean evaluados de manera justa y objetiva.

-          Entrevistas estructuradas: Implementar entrevistas estructuradas y estandarizadas puede ayudar a minimizar la influencia de los prejuicios y estereotipos en el proceso de selección. Estas entrevistas se basan en preguntas predefinidas y criterios de evaluación objetivos, lo que permite una comparación justa entre los candidatos.

Los técnicos de selección pueden, pues, desempeñar un papel activo en la reducción de la discriminación por edad en el acceso al empleo al ser conscientes de sus propios sesgos, adoptar enfoques basados en competencias y utilizar entrevistas estructuradas. Su compromiso y prácticas equitativas son fundamentales para construir un entorno laboral inclusivo y garantizar la igualdad de oportunidades para todos los candidatos, aunque, como ya hemos visto, su labor no puede ser ajena al marco social y empresarial en el que se desenvuelve.

Dicho de otro modo: sin una conciencia social que presione a las instituciones, las prácticas de los profesionales de RRHH tendentes a reducir el edadismo no pasarán de ser, en el mejor de los casos, comportamientos aislados y voluntaristas. Lo cual nos devuelve a la pregunta inicial: ¿Por qué el edadismo, a pesar de todo lo comentado, sigue siendo la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hay soluciones. Pero quizá necesitamos algún revulsivo que, como ha ocurrido recientemente con el caso de Vinicius y el racismo, ponga en portada e inunde las redes de titulares que despierten la conciencia social sobre el edadismo. 

LA SEGURIDAD PSICOLOGICA: LA CLAVE PARA LA INNOVACION Y EL INTRAEMPRENDIMIENTO

La Inteligencia Artificial está modificando el rol del directivo en las Organizaciones: deja de ser el que lo sabe todo porque cada vez más todas las respuestas están en los algoritmos y pasa a ser el garante de la Seguridad Psicológica para que todos se sientan libres de expresar sus opiniones y contribuir al aprendizaje de la organización. Liderar es dar lo mejor de uno mismo y ayudar a los demás. (Josep María Gascón, autor del libro“El viaje”).  

Como decíamos en nuestro artículo anterior, promover la seguridad psicológica es un factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes. En este contexto, la reciente publicación de “Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica”  constituye una excelente contribución para entender su importancia en la gestión de personas. Aunque no es un concepto nuevo, en los últimos años ha adquirido relevancia bajo este término acuñado por el psicólogo William Kahn, estrechamente vinculado al de “employee engagement” y a la motivación en el trabajo: una vez satisfechas las necesidades físicas básicas, la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

Cuando la seguridad psicológica es alta, la gente libera más esfuerzo discrecional y, por tanto, aumenta su desempeño contextual, lo que da lugar a una capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas más ágil y efectiva. Pero la seguridad psicológica no es un todo o nada, sino un proceso que se construye a través de las cuatro etapas que Timothy R. Clark describe en su libro, una progresión natural basada en una combinación de respeto y permiso.

Cada etapa anima a los individuos a comprometerse más y a acelerar tanto su desarrollo personal como su contribución a la creación de valor. El marco de las cuatro etapas puede utilizarse como herramienta de diagnóstico para evaluar el estado de la seguridad psicológica en cualquier organización.

Pero ¿cuáles son estas cuatro etapas? Veamos un breve resumen:

-        - Seguridad de inclusión: esta primera etapa es la admisión informal en el equipo. En el mundo empresarial se nos admite formalmente en un equipo cuando se nos contrata, pero la pertenencia informal la conceden o deniegan las personas con las que trabajamos. Esto no puede ser impuesto por la ley. Aunque existan leyes contra la discriminación, hay mil maneras de rechazar informalmente a los demás. El manejo de la cultura grupal por parte del líder es crucial en esta etapa. El libro proporciona interesantes ejemplos y hace una especial referencia a la “ilusión de superioridad” como factor universal de exclusión a lo largo de la historia. 

-        - Seguridad de aprendizaje: indica que te sientes seguro para hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores. Implica actividad y participación dentro de unos límites definidos. El silencio de los empleados suele responder a un entorno hostil y abusivo. En una reunión de trabajo, el silencio anormal indica que el equipo ha sido neutralizado por su líder y se ha activado el instinto de autocensura. En un lugar de trabajo donde predomina el miedo, el mejor trabajador se va porque tiene otras opciones; el trabajador mediocre se queda porque no las tiene. En ambos casos, la productividad se ve afectada. La seguridad de aprendizaje implica la seguridad de inclusión (una se basa en la otra), pero añade una expectativa de potencial de aprendizaje en el otro en forma de “etiqueta” positiva: las expectativas determinan el comportamiento en ambas direcciones. Cuando se pone el listón alto o bajo, la gente tiende a saltar alto o bajo. La paciencia y la humildad intelectual son las características del líder que proporciona seguridad de aprendizaje. La duración media del ciclo de vida de las empresas es cada vez más corta. A medida que esta tendencia continúa, el aprendizaje se vuelve más importante para el éxito. Que una organización aprenda a la velocidad del cambio o por encima de ella es el principal reto organizativo de nuestro tiempo. 

-        - Seguridad de contribución: a medida que el individuo demuestra su competencia, la empresa suele concederle más autonomía para contribuir. Sin embargo, a pesar de su capacidad para hacer el trabajo, a un individuo se le puede negar su capacidad de contribuir por razones ilegítimas como la arrogancia o la inseguridad del líder. Con la seguridad de contribución, proporcionamos autonomía a cambio de rendimiento: te damos poder si puedes ofrecer resultados. En este sentido, el empleado pasa a ser un activo en lugar de un pasivo, un contribuyente neto que ofrece un retorno positivo de la inversión. Si la seguridad de aprendizaje es la etapa de preparación, la seguridad de contribución es la etapa del desempeño, que incluye ejecución e innovación. La ejecución es la creación y entrega de valor hoy, mientras que la innovación es la creación y entrega de valor mañana, propia del intraemprendimiento y de la adaptación a los cambios en las demandas del entorno. Con la seguridad de contribución, la empresa asume el riesgo en nombre del individuo del que se espera que contribuya y se basa en la confianza sobre la forma en que se comportará esa persona. Por eso esperamos a ver un historial de rendimiento constante antes de conceder la seguridad de colaborador completa. Lo hacemos gradualmente en función del rendimiento para gestionar el riesgo. 

-        - Seguridad de reto: es la que permite cuestionar el statu quo sin represalias, la confianza de decir que algo tiene que cambiar en el momento apropiado. Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad, por cierto, la habilidad social más demandada en las organizaciones según un estudio reciente de LinkedIn. El clima abierto de la seguridad de cuestionar permite a la organización hacer circular el conocimiento desde la base hasta la cima para aumentar su capacidad de adaptación. Crear y mantener este tipo de ambiente es la etapa culminante tanto del desarrollo del liderazgo como de la cultura empresarial. 

El cambio organizativo es un proceso que se mueve a través de tres capas distintas: técnica, de comportamiento y cultural. Cada una cambia a un ritmo diferente. En todas las unidades sociales, la capa cultural es lo más difícil de cambiar y la capa que cambia en último lugar. Una cosa es utilizar tu talento en actividades creativas por tu cuenta y otra muy distinta apuntar al statu quo de una organización cuando todo el sistema y la cultura lo preservan. Por otra parte, los empleados neurodivergentes son más sensibles a los indicadores de miedo, reaccionan más rápido ante ellos y necesitan más tiempo para salir de las rutinas defensivas. Y tampoco hay que olvidar que no todo el mundo prefiere la contribución creativa a la comodidad. Aquí el líder protege el derecho de cada persona a hablar con franqueza sobre cualquier tema, siempre que no haga ataques personales o actúe maliciosamente.

Lo más habitual es que la innovación surja de la interacción social. Se necesita gente con talento para innovar, pero la clave está en la forma en que se mezclan y fusionan las ideas mientras trabajan juntos. Las preguntas valientes actúan como catalizadores: activan el proceso de indagación y, con ello, la posibilidad de ver las cosas de forma diferente y sacar conclusiones distintas. Desalentar las preguntas y castigar a quienes las formular cierra la puerta de la innovación, porque refuerza el pensamiento grupal y el funcionamiento en bloques de conocimiento verticales e independientes (los famosos reinos de taifas empresariales), mientras que la innovación es interdisciplinar por naturaleza, es el proceso de personas conectadas que conectan cosas que normalmente no están conectadas. Y para ello es necesario reunir un equipo diverso que conduzca a la diversidad de pensamiento.

Clark finaliza su libro revisando los conceptos de paternalismo y explotación, que inundan de miedo la organización y, en consecuencia, impiden el desarrollo de las cuatro etapas de la Seguridad Psicológica y subrayando necesidad de un cambio radical en los criterios de selección de los líderes en las empresas, descartando a los carismáticos y agresivos, que lo saben todo y tienen respuestas para todo, y promoviendo a los que tienen un alto grado de inteligencia emocional y un ego suficientemente controlado. Estos son los que crean seguridad psicológica en las organizaciones, lo que, como variable mediadora, acelera la innovación.

Libro, por tanto, de lectura indispensable para quienes ejercen o aspiran a ejercer funciones directivas y de liderazgo.