EL DESEMPEÑO CREATIVO Y SUS PREDICTORES

El desempeño laboral es el comportamiento asociado a las actividades que demanda el puesto de trabajo para el cual una persona ha sido contratada. Es un comportamiento exigido por el puesto, pero tiene cierto carácter voluntario en la medida que está bajo el control de la persona que lo realiza.

En el ámbito de la gestión de RRHH se han considerado tradicionalmente cuatro tipos de desempeño: de tarea, contextual, conductas contra-productivas y, más recientemente, el desempeño adaptativo. (Feltrer, 2024). 

En la medida en que, en las organizaciones actuales, especialmente las que operan en los sectores tecnológicos punteros, la innovación se ha convertido en una necesidad para su supervivencia, la creatividad emerge como competencia crítica a identificar en los empleados y, especialmente, en los candidatos a cubrir nuevas vacantes.

En este contexto, el desempeño creativo, definido como la capacidad de generar ideas, soluciones o procesos que sean tanto novedosos como útiles para la empresa, se ha convertido en una nueva dimensión del desempeño a evaluar y tener en cuenta.

Pero ¿qué hace que un trabajador sea más creativo que otro? Gracias a dos investigaciones recientes* que sintetizan décadas de evidencia, podemos identificar los predictores clave que RRHH debe monitorizar.

Los seis pilares del Desempeño Creativo

Una revisión sistemática de 82 estudios identificó seis factores personales que muestran las asociaciones más consistentes y potentes con el desempeño creativo:

-       - Apertura a la experiencia: Es el rasgo de personalidad más determinante. Las personas curiosas e imaginativas procesan la información de forma más amplia. 

-       - Autoeficacia Creativa (AC): La confianza del empleado en su propia capacidad para ser creativo. Es un predictor tan potente que incluso explica diferencias por encima de la personalidad. 

-       - Compromiso con el Proceso Creativo (CPC): No es solo motivación, es el tiempo y esfuerzo que el empleado dedica a definir problemas y explorar nuevas ideas antes de proponer una solución. 

-       - Motivación Intrínseca: El deseo de trabajar en algo por el simple placer y desafío que supone la tarea en sí misma. 

-       - Afecto Positivo: Estar alegre y entusiasmado facilita un estilo cognitivo flexible que ayuda a conectar conceptos dispares. 

-       - Nivel Educativo: Proporciona los conocimientos y habilidades críticas necesarias para tener una "base" desde la que innovar.

 

Personalidad y Confianza

La evidencia destaca que la personalidad no lo es todo. Aunque rasgos como la extraversión también impulsan la creatividad al facilitar el intercambio de ideas, la autoeficacia creativa actúa como el motor real. De hecho, gran parte del impacto de la personalidad se canaliza a través de la confianza que el empleado tiene en su talento creativo.

Por otro lado, factores como la emocionalidad negativa (o neuroticismo) suelen actuar como barreras, dificultando la generación de ideas originales.

 

Aplicaciones prácticas para la Gestión de RRHH

Basándonos en estos hallazgos, las organizaciones pueden optimizar sus procesos de tres formas:

• Selección: Priorizar candidatos con alta apertura a la experiencia y un sólido nivel educativo, especialmente en puestos que requieran resolución de problemas complejos.
• Formación: No basta con enseñar "técnicas de creatividad". RRHH debe diseñar programas que fortalezcan la autoeficacia creativa mediante experiencias de éxito y modelos de rol. También es vital formar a los empleados en las fases del proceso creativo (identificación del problema e incubación de ideas).
• Evaluación del Desempeño: Es fundamental utilizar herramientas validadas. La investigación sugiere que escalas breves, como la de Tierney et al. (1999), son instrumentos altamente fiables y válidos para medir el desempeño creativo en contextos de habla hispana. 

El desempeño creativo, por tanto, es un comportamiento influenciado por factores personales identificables y, lo más importante, gestionables. Centrar la estrategia de talento en estos predictores permitirá a las empresas no solo sobrevivir, sino liderar a través de la innovación.

 

*Artículos reseñados:

- Cebrián, J. and Ramos-Villagrasa, P.J. (2026) Personal correlates of creative performance: A systematic review. Front. Psychol. 16:1727094. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2025.1727094

- Cebrián, J., Sánchez-García, J., & Ramos-Villagrasa, P. J. (2026). Assessing creative performance using brief self-report scales: A comparative analysis in Spanish employees. Journal of Work and Organizational Psychology, 42, Article e260770. https://doi.org/10.5093/jwop2026a2 

REVISITANDO LA INTELIGENCIA EN EL ENTORNO LABORAL

Apuntes de la mesa redonda sobre AACC en el entorno laboral, dentro del III Congreso Altas Capacidades, Inteligencia y Sociedad. Cuenca, 15 y 16 mayo 2026.

De acuerdo con el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial, el pensamiento creativo, la curiosidad, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo son algunas capacidades cuya importancia, según las organizaciones entrevistadas, aumentará con mayor rapidez de aquí a 2030. A ellas hay que añadir las capacidades tecnológicas: IA, Big Data, Redes y Ciberseguridad.

Estas habilidades clave coinciden, en gran parte, con los comportamientos que caracterizan a las personas con AACC. Por tanto, parecería deseable por parte de cualquier empresa pensar en atraer este tipo de talento y tener en cuenta estos criterios en sus procesos de selección. Por otra parte, el sector tecnológico es el que ocupa el mayor número de personas con AACC. En este contexto, algunas empresas ya están contando con fuentes de reclutamiento como la Bolsa de Trabajo de Mensa España para cubrir sus posiciones más complejas. 

Contrariamente a la creencia popular de que las personas con AACC sufren un fracaso laboral crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general. Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección. No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados ni indicios significativos de inadaptación laboral.

La mayor parte del talento con AACC no está identificado. Esto quiere decir que hay empresas que, por la propia naturaleza de su actividad, emplean a un alto número de personas con AACC en su plantilla sin saberlo. Por tanto, aunque no haya una voluntad explícita de atraer talento con AACC, desde el punto de vista de las organizaciones existe la necesidad de saber cómo gestionar el que ya tenemos dentro.

Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

Por lo tanto, ¿podríamos decir que el CI es un elemento crucial en los procesos de selección? ¿Cómo integramos su medición de cara a seleccionar al candidato oportuno? La realidad es que cada vez se evalúa menos la inteligencia en los procesos de selección, se busca más la evidencia de conocimientos y aptitudes que el CI subyacente. Del mismo modo, las personas con AACC no consideran que el alto CI ayude a conseguir empleo y no las menciona en el CV ni en la entrevista.

Pero hace años, todos los procesos de selección para puestos mínimamente cualificados incluían un test de inteligencia y se tenían en cuenta los resultados. Y la evidencia científica sigue diciendo que la inteligencia es el mejor predictor de desempeño laboral. ¿Qué ha ocurrido entonces?

La respuesta posiblemente la encontramos hacia finales de los años 80 y principios de los 90, cundo se produce un cambio de paradigma en los procesos de selección: de evaluar el ajuste de la persona a los requisitos del puesto (P-P) pasamos a interesarnos por el encaje de la persona con la cultura de la organización (P-O). Esto se debe al gran impacto que tuvieron entre los directivos de RRHH las publicaciones de Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1985) y, sobre todo, Goleman (Inteligencia emocional, 1995), junto con la emergencia del modelo de gestión por competencias.

De este modo, en los procesos de selección se prima cada vez más el llamado “encaje cultural” en detrimento de la incorporación de candidatos que puedan aportar las capacidades de innovación y creatividad que tantas veces vemos como requisitos en las ofertas de empleo. Y esto es así porque los valores que se proclaman “hacia afuera” no siempre coinciden con la cultura real de la organización.

La tendencia natural de la estructura informal es expulsar al “cuerpo extraño”. Se impone el “siempre se ha hecho así” y se fuerza el desempeño adaptativo. Así pues, antes de publicar una oferta buscando talento creativo e innovador, hay que preguntarse: ¿Está la organización preparada para gestionar la diversidad cognitiva?

Existe la creencia popular de que las personas con altas capacidades tienen dificultades para seguir las normas. Esto se ha evidenciado como algo falso, pues diferentes estudios registran una correlación positiva entre el CI y el cumplimiento de las normas racionales, coherentes y bien comunicadas.

El empleado con AACC respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Estas personas pueden ser motores de innovación si se gestionan adecuadamente. Pero es cierto que pueden sentirse limitadas por estructuras muy jerarquizadas, tareas rutinarias y burocracia excesiva.

En tal caso, se produce un riesgo elevado de abandono o desmotivación, aumentan los cambios de empleo y, tras sucesivas experiencias de este tipo, se opta por el emprendimiento. El liderazgo, por tanto, es el factor determinante en la gestión de RRHH. Una empresa no puede pedir creatividad e innovación si no concede a sus empleados el derecho a equivocarse.

Dice Jordi Alemany, formador en liderazgo humanista, que el verdadero reto para RRHH no es atraer talento, sino convencer a la alta dirección para que adopte el estilo de liderazgo y fomente la cultura necesarios para fidelizarlo. Esta es la parte más complicada.

Así pues, ¿cómo deben ser los modelos de liderazgo? ¿qué relación responsable-subordinado hay que construir? En estos casos, el objetivo es conseguir el compromiso del talento disruptivo a través del liderazgo facilitador. Para ello, el día a día ha de basarse en estos cinco ejes:

-              Objetivos claros vs Normas rígidas

-              Autonomía vs Micromanagement

-              Desafíos complejos vs Tareas rutinarias

-              Comunicación técnica vs Charla trivial

-              Coaching orientado a entender reglas, jerarquías y procesos informales vs Régimen disciplinario

Todo ello lo podríamos englobar en lo que Sandrine Rampont denomina en su libro (Siempre brillantes, a veces difíciles; 2022) la cultura de “confianza por defecto”.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC consiste en estimular su talento con retos apropiados, aclararles las reglas y darles feedback regular. Y mejorar la empleabilidad de las personas con AACC no solo depende del entorno, sino también de que ellas desarrollen ciertos factores personales:

-              Conciencia organizacional: Entender las jerarquías y los procesos informales para navegar mejor en la empresa.

-              Autoconocimiento: Comprender cómo los propios procesos cognitivos afectan a los demás para mejorar la adaptabilidad.

-              Habilidades sociales específicas: Aprender a valorar la importancia de la cohesión social, incluso en interacciones aparentemente triviales.

Se requiere un delicado equilibrio entre un entorno que respete la autonomía y la propia capacidad de estas personas para gestionar el impacto que su alta inteligencia tiene en el entorno laboral.

Con todo ello, no será raro que algunas empresas y directivos hayan tenido malas experiencias contratando perfiles con altas capacidades y que otros, pese a no haber tenido esas malas experiencias, tengan cierta resistencia. ¿Qué podemos decir a esas personas que hoy en día tienen miedo a contratar perfiles con altas capacidades porque, a su juicio, puedan resultar demasiado disruptivos?

-              Que al menos un 2% de su plantilla son personas con altas capacidades, así que si la empresa es un poco grande ya tiene unos cuantos, aunque no lo sepa.

-              Que el mismo modelo de gestión que es adecuado para estos perfiles beneficia a toda la organización.

-              Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano.

 

Referencias

Aránega, N. & Rodríguez, T. (2020). La demanda de altas capacidades en el mercado laboral. TFM inédito. Universitat Autònoma de Barcelona. Facultat de Psicología.

Macke, L., de León, F., Hermansson, T., & Kajonius, P. (2022). An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals. Journal of Intelligence, Vol. 10(4), 100.

Rampont, S. (2022). Siempre brillantes, a veces difíciles. Cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. Madrid: Empresa Activa.

Schlegler, M. (2022) Systematic Literature Review: Professional Situation of Gifted Adults. Frontiers in Psychology. 13:736487.

Van Casteren, P., Meerman, J., Brouwers, E. et al. (2021). How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced? A qualitative study from a capability approach perspective. BMC Public Health 21, 392.

PERSONALIDAD Y COMPROMISO LABORAL EN EMPLEADOS CON ALTO CI

En el ámbito de la gestión de personas, solemos centrar la atención en la detección y desarrollo del talento, pero existe un grupo específico que a menudo pasa desapercibido en las estrategias de retención: los adultos con altas capacidades intelectuales.

En este blog ya habíamos hablado de las altas capacidades en el mundo laboral y nos habíamos preguntado por qué las AACC son más valoradas por la ciencia que por las empresas. También nos hemos hecho eco en su momento de la publicación del único libro en español que trata sobre cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. 

En esta ocasión, coincidiendo con el Día Internacional de las Altas Capacidades Intelectuales que se celebra cada año el 14 de marzo, traemos una reseña del artículo de investigación "An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals", publicado en el Journal of Intelligence, que arroja luz sobre cómo estas personas se vinculan emocionalmente con su trabajo.

 

El reto de las altas capacidades en la empresa

Históricamente, la literatura sobre superdotación se ha centrado en la etapa escolar, dejando un vacío sobre qué sucede cuando estos individuos entran en el mundo laboral. Para los gestores de RRHH, entender este perfil es crucial, ya que, si bien la capacidad cognitiva es uno de los mejores predictores del rendimiento, también puede predecir la fidelización o abandono laboral si las tareas no son lo suficientemente desafiantes y provocan aburrimiento.

 

Hallazgos clave: ¿En qué se diferencian?

El estudio comparó a miembros de la asociación Mensa (personas con un cociente intelectual superior a 130) con una muestra de control. Estos son los rasgos que definen al empleado con altas capacidades de acuerdo con los resultados del estudio:

• Mayor Apertura a la Experiencia: Los individuos con altas capacidades puntúan significativamente más alto en curiosidad, creatividad e interés por nuevas ideas.

• Niveles elevados de Honestidad-Humildad: El estudio encontró que este grupo tiende a mostrar una mayor sinceridad y una menor tendencia a buscar estatus o privilegios personales en comparación con la media.

• Menor Extraversión: Curiosamente, la muestra de Mensa mostró niveles ligeramente más bajos de extraversión que el grupo de control.

 

El compromiso laboral (Work Engagement)

El compromiso laboral se define como la conexión, energía y competencia que siente un empleado hacia sus tareas, siendo el antónimo del burnout. El estudio aporta datos relevantes al respecto:

- Factores universales de compromiso: Tanto en personas con altas capacidades como en la población general, la responsabilidad (consciencia), la extraversión y la amabilidad son predictores positivos del compromiso con el trabajo.

- La paradoja de la apertura: Mientras que en la población general un alta "apertura a la experiencia" predice más compromiso, en las personas con altas capacidades esto no siempre ocurre. Esto podría deberse a que, al tener niveles tan altos de curiosidad, es más difícil para la empresa satisfacer su necesidad constante de novedad y desafío intelectual.

- Gestión de la estabilidad emocional: En el grupo de altas capacidades, tener un bajo neuroticismo (estabilidad emocional) resultó ser un predictor clave para mantenerse comprometido con sus labores.

 

Implicaciones para la gestión de RRHH

Para los profesionales de la gestión de talento, estos hallazgos sugieren que las personas con altas capacidades no son "genios solitarios" con dificultades sociales, sino profesionales con características sociales y cognitivas únicas.

Para conseguir su compromiso, las organizaciones deben:

• Proveer desafíos constantes: Su alta apertura a la experiencia requiere roles dinámicos que eviten el estancamiento cognitivo.

• Valorar su honestidad: Al ser perfiles con alta honestidad y humildad, suelen ser menos propensos a "tomar atajos" o comportamientos deshonestos, lo que los convierte en activos éticos para la empresa.

• Personalizar el liderazgo: Entender que su compromiso depende menos de la socialización constante (extraversión) y más de la relevancia intelectual del entorno laboral.

En conclusión, integrar y comprometer a personas con altas capacidades requiere ir más allá del CI. Comprender su estructura de personalidad es el primer paso para evitar la insatisfacción y permitir que su potencial se traduzca en innovación y valor real para la organización.

TALENTO EMPRENDEDOR: COMO IDENTIFICARLO Y APROVECHARLO

Hace unos días se ha presentado el estudio que anticipábamos en un post anterior sobre la gestión del talento emprendedor en las organizaciones, realizado por Sergio Neira y Samantha Camacho.

Una de las principales aportaciones de este trabajo ha sido la identificación de las seis competencias principales que componen el concepto de talento emprendedor, independientemente del puesto de trabajo que se considere. Son éstas:

Iniciativa: Es una competencia orientada a la acción no prevista o esperada. Tener iniciativa es hacer más de lo que se exige o se espera en el trabajo. Conlleva buscar activamente nuevas oportunidades para hacer las actividades mejor, de otra manera o saber encontrar nuevas oportunidades.

Orientación a resultados: Esta competencia se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por alcanzar estándares de excelencia. Los estándares se refieren a los niveles de rendimiento personales (mejora del rendimiento), a objetivos mensurables (orientación a los resultados), al rendimiento de los demás (competitividad) o a hacer algo que nadie haya hecho antes (innovación).

Liderazgo e influencia: Es la capacidad y el interés por influir positivamente en los demás, involucrados en un proyecto común, generar pasión y energía, inspirar, transmitir y contagiar entusiasmo. Incluye la capacidad de persuadir, argumentar de forma convincente, negociar, reformular en positivo las situaciones difíciles y promover el consenso en situaciones de conflicto.

Innovación: Capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio puesto, la organización y/o los clientes, con el objeto de agregar valor a la organización.

Capacidad de análisis: Esta competencia implica analizar, identificar y estructurar una situación en la que se produce una desviación entre lo que sucede y lo que debería estar sucediendo, además de encontrar unas conclusiones efectivas para llegar a una correcta solución en un intervalo de tiempo razonable.

Autoconfianza: La autoconfianza es el hecho de que una persona crea en sus propias responsabilidades para llevar a cabo una tarea. Tener confianza personal para enfrentar situaciones muy exigentes, tomar decisiones o dar opiniones y gestionar los errores de forma constructiva. Mostrar actitudes orientadas al desarrollo de la propia carrera profesional.

Para evaluar estas competencias en los procesos de selección de personal o de detección de potencial, se proponen tres métodos que, adecuadamente diseñados y combinados, pueden proporcionar una validez predictiva razonable: una entrevista por competencias, un cuestionario de personalidad de elección forzosa y una dinámica de grupo.

También se menciona el Cuestionario de Talento Emprendedor (CTE) cuya autora, Beatriz Valderrama, lleva años trabajando y asesorando a empresas al respecto.

Finalmente, los autores del estudio hacen referencia al impacto positivo que supone la identificación del talento emprendedor en las organizaciones como predictor del desempeño adaptativo de los empleados en un entorno cambiante y de cómo esto influye en la productividad, proactividad, positividad y en crear nuevos proyectos, que permitirán el crecimiento interno y externo.

Para que las organizaciones puedan aprovechar el impacto positivo del talento emprendedor de sus empleados, el departamento de Recursos Humanos desempeña un papel clave si es capaz de promocionar el intraemprendimiento. Aquí señalamos qué técnicas, además de los métodos de selección indicados, se pueden utilizar en las empresas para identificar a los empleados con potencial intraemprendedor y algunas acciones que el departamento de RRHH puede llevar a cabo para favorecerlo.

Identificar a los empleados con potencial intraemprendedor puede ser un desafío, pero hay varias técnicas que las empresas pueden utilizar para identificar a estos talentos. Veamos algunas:

Observación y evaluación del desempeño: Los gerentes y supervisores pueden observar y evaluar el desempeño de los empleados en busca de señales de habilidades emprendedoras. Esto puede incluir la identificación de características como la iniciativa, la creatividad, la resolución de problemas, la toma de decisiones autónoma y la capacidad de asumir riesgos calculados.

Evaluaciones de habilidades y personalidad: Se pueden utilizar evaluaciones psicométricas y pruebas de personalidad para evaluar ciertas características asociadas con el talento emprendedor. Estas pruebas pueden evaluar el pensamiento creativo, la disposición a asumir riesgos, la capacidad de adaptación, la orientación a la acción y la pasión por la innovación.

Participación en proyectos internos: Las empresas pueden organizar proyectos internos o desafíos específicos que permitan a los empleados demostrar sus habilidades y actitudes emprendedoras. Esto puede incluir la generación de ideas, el diseño de soluciones innovadoras, la resolución de problemas complejos o la identificación de oportunidades de mejora en la organización. Los empleados que muestren iniciativa y un enfoque emprendedor en estos proyectos pueden ser identificados como candidatos con potencial intraemprendedor.

Retroalimentación de los compañeros y superiores: Se puede solicitar retroalimentación a los compañeros de trabajo y superiores sobre las habilidades emprendedoras de los empleados a modo de evaluación 360º. Esto puede ayudar a identificar a aquellos que demuestran una mentalidad proactiva, autonomía, capacidad de liderazgo y una actitud orientada a la innovación.

Programas de detección y desarrollo interno: Las empresas pueden implementar programas específicos para detectar y desarrollar el potencial intraemprendedor de sus empleados. Estos programas pueden incluir capacitación, mentoría, asignación de proyectos desafiantes, rotación de roles y responsabilidades, y oportunidades de liderazgo. Los empleados que muestren interés y aptitud durante estos programas pueden ser identificados como talentos intraemprendedores.

Para que esta identificación sea aprovechada en beneficio de la organización, se requiere que RRHH sea capaz de complementarla con la implementación de acciones tales como:

Fomentar una cultura de innovación: Colaborar con los líderes y gerentes de la organización para promover una cultura que valore y fomente la innovación. Esto implica alentar a los empleados a compartir ideas, experimentar, asumir riesgos y aprender de los errores. Se pueden establecer programas de reconocimiento y recompensas que incentiven la generación de nuevas ideas y el espíritu emprendedor dentro de la organización.

Apoyar a los empleados con potencial intraemprendedor: Una vez identificados, los empleados identificados deben recibir apoyo adicional, como programas de capacitación y desarrollo personalizados, asignación de mentores o la asignación de proyectos especiales que fomenten su espíritu emprendedor.

Facilitar el acceso a recursos y oportunidades: Garantizar que los empleados tengan acceso a los recursos necesarios para desarrollar ideas y proyectos intraemprendedores. Esto puede incluir proporcionar espacios de trabajo colaborativos, herramientas y tecnologías adecuadas, financiamiento interno para proyectos piloto, y la posibilidad de colaborar con otros equipos y departamentos de la organización, así como la implementación de plataformas digitales para compartir ideas, la organización de eventos internos donde los empleados puedan presentar sus proyectos y recibir retroalimentación, y la promoción de la comunicación abierta entre los equipos y departamentos.

Promover la movilidad interna: El departamento de RRHH puede facilitar la movilidad interna de los empleados, permitiéndoles explorar diferentes roles y áreas dentro de la organización. Esto no solo proporciona oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional, sino que también fomenta la creatividad y la generación de nuevas ideas al permitir que los empleados adquieran diferentes perspectivas y conocimientos.

Establecer programas de capacitación y desarrollo: Finalmente, diseñar programas de capacitación y desarrollo específicos para fomentar habilidades emprendedoras, como el pensamiento creativo, la resolución de problemas, la toma de decisiones y la gestión del riesgo. Estos programas pueden incluir talleres, cursos de formación, conferencias y oportunidades de aprendizaje práctico y pueden estar abiertos a todos los empleados, lo cual supone una oportunidad para la identificación de talento emprendedor oculto.

LA SEGURIDAD PSICOLOGICA: LA CLAVE PARA LA INNOVACION Y EL INTRAEMPRENDIMIENTO

La Inteligencia Artificial está modificando el rol del directivo en las Organizaciones: deja de ser el que lo sabe todo porque cada vez más todas las respuestas están en los algoritmos y pasa a ser el garante de la Seguridad Psicológica para que todos se sientan libres de expresar sus opiniones y contribuir al aprendizaje de la organización. Liderar es dar lo mejor de uno mismo y ayudar a los demás. (Josep María Gascón, autor del libro“El viaje”).  

Como decíamos en nuestro artículo anterior, promover la seguridad psicológica es un factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes. En este contexto, la reciente publicación de “Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica”  constituye una excelente contribución para entender su importancia en la gestión de personas. Aunque no es un concepto nuevo, en los últimos años ha adquirido relevancia bajo este término acuñado por el psicólogo William Kahn, estrechamente vinculado al de “employee engagement” y a la motivación en el trabajo: una vez satisfechas las necesidades físicas básicas, la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

Cuando la seguridad psicológica es alta, la gente libera más esfuerzo discrecional y, por tanto, aumenta su desempeño contextual, lo que da lugar a una capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas más ágil y efectiva. Pero la seguridad psicológica no es un todo o nada, sino un proceso que se construye a través de las cuatro etapas que Timothy R. Clark describe en su libro, una progresión natural basada en una combinación de respeto y permiso.

Cada etapa anima a los individuos a comprometerse más y a acelerar tanto su desarrollo personal como su contribución a la creación de valor. El marco de las cuatro etapas puede utilizarse como herramienta de diagnóstico para evaluar el estado de la seguridad psicológica en cualquier organización.

Pero ¿cuáles son estas cuatro etapas? Veamos un breve resumen:

-        - Seguridad de inclusión: esta primera etapa es la admisión informal en el equipo. En el mundo empresarial se nos admite formalmente en un equipo cuando se nos contrata, pero la pertenencia informal la conceden o deniegan las personas con las que trabajamos. Esto no puede ser impuesto por la ley. Aunque existan leyes contra la discriminación, hay mil maneras de rechazar informalmente a los demás. El manejo de la cultura grupal por parte del líder es crucial en esta etapa. El libro proporciona interesantes ejemplos y hace una especial referencia a la “ilusión de superioridad” como factor universal de exclusión a lo largo de la historia. 

-        - Seguridad de aprendizaje: indica que te sientes seguro para hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores. Implica actividad y participación dentro de unos límites definidos. El silencio de los empleados suele responder a un entorno hostil y abusivo. En una reunión de trabajo, el silencio anormal indica que el equipo ha sido neutralizado por su líder y se ha activado el instinto de autocensura. En un lugar de trabajo donde predomina el miedo, el mejor trabajador se va porque tiene otras opciones; el trabajador mediocre se queda porque no las tiene. En ambos casos, la productividad se ve afectada. La seguridad de aprendizaje implica la seguridad de inclusión (una se basa en la otra), pero añade una expectativa de potencial de aprendizaje en el otro en forma de “etiqueta” positiva: las expectativas determinan el comportamiento en ambas direcciones. Cuando se pone el listón alto o bajo, la gente tiende a saltar alto o bajo. La paciencia y la humildad intelectual son las características del líder que proporciona seguridad de aprendizaje. La duración media del ciclo de vida de las empresas es cada vez más corta. A medida que esta tendencia continúa, el aprendizaje se vuelve más importante para el éxito. Que una organización aprenda a la velocidad del cambio o por encima de ella es el principal reto organizativo de nuestro tiempo. 

-        - Seguridad de contribución: a medida que el individuo demuestra su competencia, la empresa suele concederle más autonomía para contribuir. Sin embargo, a pesar de su capacidad para hacer el trabajo, a un individuo se le puede negar su capacidad de contribuir por razones ilegítimas como la arrogancia o la inseguridad del líder. Con la seguridad de contribución, proporcionamos autonomía a cambio de rendimiento: te damos poder si puedes ofrecer resultados. En este sentido, el empleado pasa a ser un activo en lugar de un pasivo, un contribuyente neto que ofrece un retorno positivo de la inversión. Si la seguridad de aprendizaje es la etapa de preparación, la seguridad de contribución es la etapa del desempeño, que incluye ejecución e innovación. La ejecución es la creación y entrega de valor hoy, mientras que la innovación es la creación y entrega de valor mañana, propia del intraemprendimiento y de la adaptación a los cambios en las demandas del entorno. Con la seguridad de contribución, la empresa asume el riesgo en nombre del individuo del que se espera que contribuya y se basa en la confianza sobre la forma en que se comportará esa persona. Por eso esperamos a ver un historial de rendimiento constante antes de conceder la seguridad de colaborador completa. Lo hacemos gradualmente en función del rendimiento para gestionar el riesgo. 

-        - Seguridad de reto: es la que permite cuestionar el statu quo sin represalias, la confianza de decir que algo tiene que cambiar en el momento apropiado. Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad, por cierto, la habilidad social más demandada en las organizaciones según un estudio reciente de LinkedIn. El clima abierto de la seguridad de cuestionar permite a la organización hacer circular el conocimiento desde la base hasta la cima para aumentar su capacidad de adaptación. Crear y mantener este tipo de ambiente es la etapa culminante tanto del desarrollo del liderazgo como de la cultura empresarial. 

El cambio organizativo es un proceso que se mueve a través de tres capas distintas: técnica, de comportamiento y cultural. Cada una cambia a un ritmo diferente. En todas las unidades sociales, la capa cultural es lo más difícil de cambiar y la capa que cambia en último lugar. Una cosa es utilizar tu talento en actividades creativas por tu cuenta y otra muy distinta apuntar al statu quo de una organización cuando todo el sistema y la cultura lo preservan. Por otra parte, los empleados neurodivergentes son más sensibles a los indicadores de miedo, reaccionan más rápido ante ellos y necesitan más tiempo para salir de las rutinas defensivas. Y tampoco hay que olvidar que no todo el mundo prefiere la contribución creativa a la comodidad. Aquí el líder protege el derecho de cada persona a hablar con franqueza sobre cualquier tema, siempre que no haga ataques personales o actúe maliciosamente.

Lo más habitual es que la innovación surja de la interacción social. Se necesita gente con talento para innovar, pero la clave está en la forma en que se mezclan y fusionan las ideas mientras trabajan juntos. Las preguntas valientes actúan como catalizadores: activan el proceso de indagación y, con ello, la posibilidad de ver las cosas de forma diferente y sacar conclusiones distintas. Desalentar las preguntas y castigar a quienes las formular cierra la puerta de la innovación, porque refuerza el pensamiento grupal y el funcionamiento en bloques de conocimiento verticales e independientes (los famosos reinos de taifas empresariales), mientras que la innovación es interdisciplinar por naturaleza, es el proceso de personas conectadas que conectan cosas que normalmente no están conectadas. Y para ello es necesario reunir un equipo diverso que conduzca a la diversidad de pensamiento.

Clark finaliza su libro revisando los conceptos de paternalismo y explotación, que inundan de miedo la organización y, en consecuencia, impiden el desarrollo de las cuatro etapas de la Seguridad Psicológica y subrayando necesidad de un cambio radical en los criterios de selección de los líderes en las empresas, descartando a los carismáticos y agresivos, que lo saben todo y tienen respuestas para todo, y promoviendo a los que tienen un alto grado de inteligencia emocional y un ego suficientemente controlado. Estos son los que crean seguridad psicológica en las organizaciones, lo que, como variable mediadora, acelera la innovación.

Libro, por tanto, de lectura indispensable para quienes ejercen o aspiran a ejercer funciones directivas y de liderazgo.