EL DESEMPEÑO CREATIVO Y SUS PREDICTORES

El desempeño laboral es el comportamiento asociado a las actividades que demanda el puesto de trabajo para el cual una persona ha sido contratada. Es un comportamiento exigido por el puesto, pero tiene cierto carácter voluntario en la medida que está bajo el control de la persona que lo realiza.

En el ámbito de la gestión de RRHH se han considerado tradicionalmente cuatro tipos de desempeño: de tarea, contextual, conductas contra-productivas y, más recientemente, el desempeño adaptativo. (Feltrer, 2024). 

En la medida en que, en las organizaciones actuales, especialmente las que operan en los sectores tecnológicos punteros, la innovación se ha convertido en una necesidad para su supervivencia, la creatividad emerge como competencia crítica a identificar en los empleados y, especialmente, en los candidatos a cubrir nuevas vacantes.

En este contexto, el desempeño creativo, definido como la capacidad de generar ideas, soluciones o procesos que sean tanto novedosos como útiles para la empresa, se ha convertido en una nueva dimensión del desempeño a evaluar y tener en cuenta.

Pero ¿qué hace que un trabajador sea más creativo que otro? Gracias a dos investigaciones recientes* que sintetizan décadas de evidencia, podemos identificar los predictores clave que RRHH debe monitorizar.

Los seis pilares del Desempeño Creativo

Una revisión sistemática de 82 estudios identificó seis factores personales que muestran las asociaciones más consistentes y potentes con el desempeño creativo:

-       - Apertura a la experiencia: Es el rasgo de personalidad más determinante. Las personas curiosas e imaginativas procesan la información de forma más amplia. 

-       - Autoeficacia Creativa (AC): La confianza del empleado en su propia capacidad para ser creativo. Es un predictor tan potente que incluso explica diferencias por encima de la personalidad. 

-       - Compromiso con el Proceso Creativo (CPC): No es solo motivación, es el tiempo y esfuerzo que el empleado dedica a definir problemas y explorar nuevas ideas antes de proponer una solución. 

-       - Motivación Intrínseca: El deseo de trabajar en algo por el simple placer y desafío que supone la tarea en sí misma. 

-       - Afecto Positivo: Estar alegre y entusiasmado facilita un estilo cognitivo flexible que ayuda a conectar conceptos dispares. 

-       - Nivel Educativo: Proporciona los conocimientos y habilidades críticas necesarias para tener una "base" desde la que innovar.

 

Personalidad y Confianza

La evidencia destaca que la personalidad no lo es todo. Aunque rasgos como la extraversión también impulsan la creatividad al facilitar el intercambio de ideas, la autoeficacia creativa actúa como el motor real. De hecho, gran parte del impacto de la personalidad se canaliza a través de la confianza que el empleado tiene en su talento creativo.

Por otro lado, factores como la emocionalidad negativa (o neuroticismo) suelen actuar como barreras, dificultando la generación de ideas originales.

 

Aplicaciones prácticas para la Gestión de RRHH

Basándonos en estos hallazgos, las organizaciones pueden optimizar sus procesos de tres formas:

• Selección: Priorizar candidatos con alta apertura a la experiencia y un sólido nivel educativo, especialmente en puestos que requieran resolución de problemas complejos.
• Formación: No basta con enseñar "técnicas de creatividad". RRHH debe diseñar programas que fortalezcan la autoeficacia creativa mediante experiencias de éxito y modelos de rol. También es vital formar a los empleados en las fases del proceso creativo (identificación del problema e incubación de ideas).
• Evaluación del Desempeño: Es fundamental utilizar herramientas validadas. La investigación sugiere que escalas breves, como la de Tierney et al. (1999), son instrumentos altamente fiables y válidos para medir el desempeño creativo en contextos de habla hispana. 

El desempeño creativo, por tanto, es un comportamiento influenciado por factores personales identificables y, lo más importante, gestionables. Centrar la estrategia de talento en estos predictores permitirá a las empresas no solo sobrevivir, sino liderar a través de la innovación.

 

*Artículos reseñados:

- Cebrián, J. and Ramos-Villagrasa, P.J. (2026) Personal correlates of creative performance: A systematic review. Front. Psychol. 16:1727094. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2025.1727094

- Cebrián, J., Sánchez-García, J., & Ramos-Villagrasa, P. J. (2026). Assessing creative performance using brief self-report scales: A comparative analysis in Spanish employees. Journal of Work and Organizational Psychology, 42, Article e260770. https://doi.org/10.5093/jwop2026a2 

VIDEOENTREVISTAS ASÍNCRONAS EN SELECCIÓN DE PERSONAL: ¿LA OPORTUNIDAD PERDIDA?

Acabo de leer "Entrevistas grabadas en evaluación y selección de personal" de David Aguado 

Concebido como una guía para que los profesionales de RRHH puedan conocer los aspectos tanto psicométricos como operativos de las video entrevistas asíncronas, este libro se estructura en 7 capítulos.

Los cinco primeros están destinados a presentar este tipo de entrevistas en su contexto (la entrevista dentro del proceso de selección), sus características, la puntuación e interpretación de las respuestas, los sistemas automáticos de puntuación basados en la IA y la gestión de los sesgos. La idea con la que terminas la lectura de estos cinco capítulos, es que las AVI (que es como se denominan este tipo de entrevistas por sus siglas en inglés) suponen una oportunidad para mejorar la fiabilidad y, sobre todo, la validez predictiva de las entrevistas de selección gracias a que, debido a su formato digital y asíncrono, requieren un diseño basado en el modelo de entrevistas conductuales estructuradas y el uso de escalas de valoración con anclajes conductuales como herramienta de puntuación, lo cual es poco frecuente en las entrevistas presenciales ya entorpece la fluidez comunicativa, pero encaja perfectamente en una AVI.

Pero, oh sorpresa, cuando en el capítulo 6 se nos describe la utilización de las AVI en la práctica y se nos presentan algunos casos reales de muestra, descubrimos que su uso real se reduce a una burda imitación de la entrevista convencional y puntuaciones basadas en la intuición y la subjetividad del evaluador (que no entrevistador porque ya ha perdido la facultad de preguntar e interactuar con el candidato), además de constatar que, en muchos casos, los evaluadores no ven los vídeos completos sino fragmentos que consideran suficientes para tomar decisiones en el conocido marco de presión para gestionar grandes volúmenes de candidatos en poco tiempo. Coloquialmente: matar pulgas a cañonazos. 

Para este viaje no hacían falta alforjas digitales. ¡Qué manera de desperdiciar el uso de la tecnología en tiempos en los que, disponiendo de una DPT bien elaborada, en pocos segundos la IA te diseña el proceso de selección incluyendo los criterios de evaluación, las fases del proceso y las pruebas a efectuar en cada una, las preguntas clave de la entrevista focalizada en las competencias del puesto y la escala de valoración con anclajes conductuales para puntuar cada competencia en la entrevista estructurada! 

En síntesis, el libro es un ejemplo más de la buena voluntad del ámbito académico de analizar nuevos métodos y presentar evidencias para la gestión de RRHH y de la tozuda brecha que cada vez se hace mayor en relación con la práctica profesional. A pesar de todo, es un libro riguroso y necesario para cualquiera que necesite conocer con detalle este tipo de entrevistas y estar al día en la profesión. 

REVISITANDO LA INTELIGENCIA EN EL ENTORNO LABORAL

Apuntes de la mesa redonda sobre AACC en el entorno laboral, dentro del III Congreso Altas Capacidades, Inteligencia y Sociedad. Cuenca, 15 y 16 mayo 2026.

De acuerdo con el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial, el pensamiento creativo, la curiosidad, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo son algunas capacidades cuya importancia, según las organizaciones entrevistadas, aumentará con mayor rapidez de aquí a 2030. A ellas hay que añadir las capacidades tecnológicas: IA, Big Data, Redes y Ciberseguridad.

Estas habilidades clave coinciden, en gran parte, con los comportamientos que caracterizan a las personas con AACC. Por tanto, parecería deseable por parte de cualquier empresa pensar en atraer este tipo de talento y tener en cuenta estos criterios en sus procesos de selección. Por otra parte, el sector tecnológico es el que ocupa el mayor número de personas con AACC. En este contexto, algunas empresas ya están contando con fuentes de reclutamiento como la Bolsa de Trabajo de Mensa España para cubrir sus posiciones más complejas. 

Contrariamente a la creencia popular de que las personas con AACC sufren un fracaso laboral crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general. Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección. No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados ni indicios significativos de inadaptación laboral.

La mayor parte del talento con AACC no está identificado. Esto quiere decir que hay empresas que, por la propia naturaleza de su actividad, emplean a un alto número de personas con AACC en su plantilla sin saberlo. Por tanto, aunque no haya una voluntad explícita de atraer talento con AACC, desde el punto de vista de las organizaciones existe la necesidad de saber cómo gestionar el que ya tenemos dentro.

Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

Por lo tanto, ¿podríamos decir que el CI es un elemento crucial en los procesos de selección? ¿Cómo integramos su medición de cara a seleccionar al candidato oportuno? La realidad es que cada vez se evalúa menos la inteligencia en los procesos de selección, se busca más la evidencia de conocimientos y aptitudes que el CI subyacente. Del mismo modo, las personas con AACC no consideran que el alto CI ayude a conseguir empleo y no las menciona en el CV ni en la entrevista.

Pero hace años, todos los procesos de selección para puestos mínimamente cualificados incluían un test de inteligencia y se tenían en cuenta los resultados. Y la evidencia científica sigue diciendo que la inteligencia es el mejor predictor de desempeño laboral. ¿Qué ha ocurrido entonces?

La respuesta posiblemente la encontramos hacia finales de los años 80 y principios de los 90, cundo se produce un cambio de paradigma en los procesos de selección: de evaluar el ajuste de la persona a los requisitos del puesto (P-P) pasamos a interesarnos por el encaje de la persona con la cultura de la organización (P-O). Esto se debe al gran impacto que tuvieron entre los directivos de RRHH las publicaciones de Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1985) y, sobre todo, Goleman (Inteligencia emocional, 1995), junto con la emergencia del modelo de gestión por competencias.

De este modo, en los procesos de selección se prima cada vez más el llamado “encaje cultural” en detrimento de la incorporación de candidatos que puedan aportar las capacidades de innovación y creatividad que tantas veces vemos como requisitos en las ofertas de empleo. Y esto es así porque los valores que se proclaman “hacia afuera” no siempre coinciden con la cultura real de la organización.

La tendencia natural de la estructura informal es expulsar al “cuerpo extraño”. Se impone el “siempre se ha hecho así” y se fuerza el desempeño adaptativo. Así pues, antes de publicar una oferta buscando talento creativo e innovador, hay que preguntarse: ¿Está la organización preparada para gestionar la diversidad cognitiva?

Existe la creencia popular de que las personas con altas capacidades tienen dificultades para seguir las normas. Esto se ha evidenciado como algo falso, pues diferentes estudios registran una correlación positiva entre el CI y el cumplimiento de las normas racionales, coherentes y bien comunicadas.

El empleado con AACC respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Estas personas pueden ser motores de innovación si se gestionan adecuadamente. Pero es cierto que pueden sentirse limitadas por estructuras muy jerarquizadas, tareas rutinarias y burocracia excesiva.

En tal caso, se produce un riesgo elevado de abandono o desmotivación, aumentan los cambios de empleo y, tras sucesivas experiencias de este tipo, se opta por el emprendimiento. El liderazgo, por tanto, es el factor determinante en la gestión de RRHH. Una empresa no puede pedir creatividad e innovación si no concede a sus empleados el derecho a equivocarse.

Dice Jordi Alemany, formador en liderazgo humanista, que el verdadero reto para RRHH no es atraer talento, sino convencer a la alta dirección para que adopte el estilo de liderazgo y fomente la cultura necesarios para fidelizarlo. Esta es la parte más complicada.

Así pues, ¿cómo deben ser los modelos de liderazgo? ¿qué relación responsable-subordinado hay que construir? En estos casos, el objetivo es conseguir el compromiso del talento disruptivo a través del liderazgo facilitador. Para ello, el día a día ha de basarse en estos cinco ejes:

-              Objetivos claros vs Normas rígidas

-              Autonomía vs Micromanagement

-              Desafíos complejos vs Tareas rutinarias

-              Comunicación técnica vs Charla trivial

-              Coaching orientado a entender reglas, jerarquías y procesos informales vs Régimen disciplinario

Todo ello lo podríamos englobar en lo que Sandrine Rampont denomina en su libro (Siempre brillantes, a veces difíciles; 2022) la cultura de “confianza por defecto”.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC consiste en estimular su talento con retos apropiados, aclararles las reglas y darles feedback regular. Y mejorar la empleabilidad de las personas con AACC no solo depende del entorno, sino también de que ellas desarrollen ciertos factores personales:

-              Conciencia organizacional: Entender las jerarquías y los procesos informales para navegar mejor en la empresa.

-              Autoconocimiento: Comprender cómo los propios procesos cognitivos afectan a los demás para mejorar la adaptabilidad.

-              Habilidades sociales específicas: Aprender a valorar la importancia de la cohesión social, incluso en interacciones aparentemente triviales.

Se requiere un delicado equilibrio entre un entorno que respete la autonomía y la propia capacidad de estas personas para gestionar el impacto que su alta inteligencia tiene en el entorno laboral.

Con todo ello, no será raro que algunas empresas y directivos hayan tenido malas experiencias contratando perfiles con altas capacidades y que otros, pese a no haber tenido esas malas experiencias, tengan cierta resistencia. ¿Qué podemos decir a esas personas que hoy en día tienen miedo a contratar perfiles con altas capacidades porque, a su juicio, puedan resultar demasiado disruptivos?

-              Que al menos un 2% de su plantilla son personas con altas capacidades, así que si la empresa es un poco grande ya tiene unos cuantos, aunque no lo sepa.

-              Que el mismo modelo de gestión que es adecuado para estos perfiles beneficia a toda la organización.

-              Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano.

 

Referencias

Aránega, N. & Rodríguez, T. (2020). La demanda de altas capacidades en el mercado laboral. TFM inédito. Universitat Autònoma de Barcelona. Facultat de Psicología.

Macke, L., de León, F., Hermansson, T., & Kajonius, P. (2022). An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals. Journal of Intelligence, Vol. 10(4), 100.

Rampont, S. (2022). Siempre brillantes, a veces difíciles. Cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. Madrid: Empresa Activa.

Schlegler, M. (2022) Systematic Literature Review: Professional Situation of Gifted Adults. Frontiers in Psychology. 13:736487.

Van Casteren, P., Meerman, J., Brouwers, E. et al. (2021). How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced? A qualitative study from a capability approach perspective. BMC Public Health 21, 392.

EL BIENESTAR LABORAL DE LAS PERSONAS CON ALTAS CAPACIDADES Y EL ROL CRUCIAL DEL LIDERAZGO

En el ámbito de la gestión de recursos humanos y especialmente desde la perspectiva de la Psicología del Trabajo, solemos ver el alto cociente intelectual (CI) como una ventaja competitiva indiscutible, considerando la inteligencia como uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. 

Sin embargo, el artículo de investigación “How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced?” revela que tener un CI superior al percentil 98 es, en realidad, una "bendición mixta" que plantea desafíos únicos para la empleabilidad sostenible y el bienestar emocional.

A diferencia del artículo que reseñábamos en el post anterior y que se centraba en la relación entre la personalidad y el compromiso laboral, en este caso Casteren et al. analizan cómo mejorar el bienestar y la empleabilidad sostenible de los trabajadores con altas capacidades, utilizando el enfoque de capacidades de Sen y centrándose en sus principales motivaciones y en el liderazgo como factor determinante. 

¿Qué valoran realmente los profesionales con altas capacidades?

Para gestionar eficazmente este talento, es vital entender que sus motivaciones difieren de las de la población general. Según este estudio, estos trabajadores priorizan:

- Uso y desarrollo de conocimientos: Poseen un "hambre insaciable" de aprender y enfrentarse a problemas complejos. Si el trabajo no es lo suficientemente desafiante, experimentan aburrimiento crónico y frustración.

- Autonomía técnica: Más que participar en la toma de decisiones estratégicas de la empresa, valoran la libertad para decidir cómo ejecutar sus tareas y alcanzar los objetivos.

- Estándares éticos elevados: Tienen una fuerte convicción moral. La falta de integridad en una organización puede ser motivo directo de conflicto o abandono del puesto. 

- Relaciones con "sparring partners": Disfrutan de interacciones sociales profundas y debates técnicos, pero suelen tener una aversión marcada a la charla trivial ("small talk"), lo que puede llevar al aislamiento social o la soledad en el entorno laboral. 

El liderazgo como factor determinante del bienestar

El estudio subraya que el estilo de liderazgo es el factor contextual más crítico para el éxito de estos trabajadores.

Los profesionales con altas capacidades prosperan bajo un estilo de liderazgo facilitador. Este tipo de líder actúa como un habilitador que garantiza los recursos necesarios y otorga autonomía y latitud de decisión (el campo dentro del cual puede tomar decisiones y la profundidad de las decisiones que puede tomar).

Por el contrario, los directivos que interfieren excesivamente en los procesos de trabajo o que practican el micromanagement son percibidos como una "carga" que asfixia la productividad y el bienestar.

Un hallazgo preocupante para RRHH es que muchos trabajadores ocultan su alta capacidad por miedo a consecuencias sociales negativas o al rechazo de sus compañeros y/o supervisores. Es el denominado “estigma de ser demasiado inteligente”. Un liderazgo de apoyo debe crear un entorno libre de juicios donde el talento pueda ser auténtico sin temor a ser estigmatizado. 

Implicaciones para la gestión de personas

Para mejorar la empleabilidad sostenible de este colectivo, las organizaciones deben considerar estas tres líneas estratégicas:

-       - Coaching especializado: Ayudar a estos empleados a desarrollar su conciencia organizacional (entender jerarquías y procesos informales) y habilidades sociales de adaptabilidad. 

-      - Rediseño de puestos: Asegurar que el nivel de desafío coincida con sus capacidades analíticas para evitar el aburrimiento y la apatía. 

-       - Formación en liderazgo: Capacitar a los mandos intermedios en estilos de gestión que apoyen la autonomía y reconozcan las necesidades específicas de comunicación de los perfiles altamente inteligentes. 

Aunque hay que reconocer la dificultad de la implantación, especialmente de la formación en liderazgo, debido a la influencia de la personalidad y las actitudes en el comportamiento profesional. Por este motivo, para finalizar vamos a detenernos un poco más en cómo puede un líder facilitador evitar el micromanagement y fomentar el bienestar de los empleados con altas capacidades.

Para ello debe convertir su rol de "supervisor" en "habilitador". Estas serían las estrategias clave:

-        - Centrarse en los objetivos, no en los procesos: Los trabajadores con alto C.I. valoran profundamente la oportunidad de determinar cómo proceder hacia una meta. Un líder facilitador debe definir el objetivo final, pero otorgar total libertad al empleado para decidir los pasos y métodos para alcanzarlo. 

-        - Actuar como proveedor de recursos: En lugar de intervenir en la ejecución diaria, el líder debe centrarse en asegurar las condiciones previas y los recursos necesarios para que el empleado realice su trabajo sin interrupciones. Los participantes en el estudio describieron a los gerentes que interfieren en procesos que ya funcionan bien como una "carga". 

-        - Fomentar la autonomía y la latitud de decisión: El estilo facilitador se basa en permitir que el trabajador tenga control sobre sus tareas. Esta autonomía no solo mejora la satisfacción laboral, sino que también actúa como un factor que mitiga el estrés y los efectos negativos de sentirse sobrecualificado. 

-        - Crear un entorno libre de juicios: Es fundamental que el líder construya un espacio donde el empleado pueda ser auténtico y no sienta la necesidad de ocultar su inteligencia por miedo al estigma social. Un entorno de apoyo permite que el talento se manifieste sin el temor a ser juzgado como "demasiado inteligente" o "diferente". 

-        - Respetar la necesidad de desafíos complejos: El líder debe facilitar tareas que supongan un reto analítico constante. La falta de desafíos lleva al aburrimiento, a la apatía e incluso al cinismo. Un líder facilitador ayuda a identificar estos desafíos internos o externos para mantener el compromiso del trabajador. 

-        - Establecer relaciones de "sparring": Más que una supervisión jerárquica, estos empleados valoran a los líderes que pueden actuar como compañeros de debate técnico (sparring partners) con quienes discutir en profundidad temas complejos, evitando la charla trivial que suelen encontrar agotadora.

Todo ello, pues, implica reconocer la capacidad de autodirección de este colectivo y limitar la intervención del líder a la eliminación de obstáculos y la facilitación de oportunidades de aprendizaje continuo, lo cual redundará en la mejora de su bienestar laboral y en una decisiva ventaja competitiva para la organización.

MAS ALLÁ DEL RASGO: EL PODER DE LOS PERFILES PARA PREDECIR CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS EN EL TRABAJO

En la gestión de personas, pocos desafíos son tan persistentes y costosos como las conductas contraproductivas (CWB). Tradicionalmente, la evidencia nos ha dicho que la baja Responsabilidad (Conscientiousness) es el predictor clave. También se ha descrito a través de metaanálisis la relación entre la denominada “Inteligencia Emocional” y este tipo de desempeño.

Las conductas contraproductivas son comportamientos intencionales contrarios a los legítimos intereses de la organización que pueden ir desde hurtos, uso indebido del tiempo o absentismo injustificado hasta acoso o incumplimiento intencionado de instrucciones o protocolos de seguridad. Constituyen el 100% de las causas de despido disciplinario, de tal modo que su prevención es muy importante para las organizaciones.

Un estudio monográfico recientemente publicado en el Journal of Applied Psychology por Wilmot, Ones y Wiernik (2026) revoluciona nuestra comprensión al proponer que la configuración o "patrón" de la personalidad es mucho más importante que cualquier rasgo individual de forma aislada. 

La personalidad como un sistema de navegación

Basándose en teorías cibernéticas, los autores sugieren que la personalidad funciona a través de dos estrategias reguladoras básicas: mantener la estabilidad (el "ancla" que protege el sistema) y facilitar el cambio o plasticidad (la "vela" que impulsa el crecimiento).

El comportamiento contraproductivo general (GCB) surge cuando hay un mal funcionamiento de la personalidad, específicamente un desequilibrio donde hay "mucha vela y poca ancla": una alta plasticidad combinada con una baja estabilidad.

Evidencia masiva: un análisis de 850.000 participantes

Para validar esta teoría, los investigadores realizaron una síntesis cuantitativa de 46 artículos meta-analíticos que cubren más de 1.200 estudios y 850.000 participantes. El hallazgo principal es contundente: la configuración de los rasgos de personalidad explica 1,75 veces más la varianza en la conducta contraproductiva que la elevación promedio de los rasgos. En términos prácticos, esto significa que el perfil completo de un candidato nos dice mucho más que su puntuación en una sola prueba de responsabilidad.

Los 4 perfiles del comportamiento contraproductivo

El estudio identifica cuatro "arquetipos" de comportamiento contraproductivo que todo profesional de RRHH debería conocer:

1. El "Vagabundo" (The Drifter - Desinhibición Impulsiva): Caracterizado por baja Responsabilidad y alta Extraversión. No actúa por malicia, sino por una incapacidad para resistir distracciones y estímulos inmediatos, lo que lleva a la negligencia, el absentismo y el mal uso de recursos. 

2. El "Escapista" (The Escapist - Desinhibición Evitativa): Definido por baja Estabilidad Emocional y alta Plasticidad. Utiliza conductas contraproductivas (como el abuso de sustancias o el desapego) como una forma ineficaz de escapar del estrés o de emociones negativas. 

3. El "Infractor" (The Rule Breaker - Antagonismo Institucional): Un perfil de baja Responsabilidad, baja Amabilidad y alta Extraversión. Este individuo muestra una antipatía activa hacia las normas sociales y la autoridad legítima, manifestándose en sabotajes, robos y el incumplimiento deliberado de políticas organizacionales. 

4. El "Acosador" (The Bully - Antagonismo Interpersonal): Marcado por una baja Amabilidad y alta Extraversión. Se traduce en hostilidad egocéntrica, abuso verbal, acoso y conductas agresivas hacia los compañeros para maximizar el interés propio a expensas de los demás.

Implicaciones para la gestión de RRHH

Este estudio ofrece dos lecciones críticas para una práctica basada en la evidencia:

• Selección: Centrarse únicamente en rasgos aislados es insuficiente. Las empresas deben empezar a utilizar análisis de perfiles o configuraciones para identificar vulnerabilidades específicas hacia ciertos tipos de GCB.
• Desarrollo y Supervisión: Los empleados con perfiles de "mucha vela y poca ancla" pueden requerir sistemas de supervisión más estrechos o intervenciones de coaching diseñadas para mejorar sus habilidades de autorregulación y control de impulsos.

En síntesis, la ciencia nos confirma que el comportamiento contraproductivo no es un fenómeno aleatorio. Al entender los perfiles de personalidad que hay detrás de estas acciones, RRHH puede pasar de una postura reactiva a una estrategia proactiva y fundamentada en datos para proteger la salud y la integridad de la organización.

¿ADIÓS AL FAKING? LA TEORIA DE LA AGUDEZA GENERAL Y EL FUTURO DE LA EVALUACION DE LA PERSONALIDAD

En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos y de la Evaluación de Personas en las Organizaciones, uno de los desafíos más persistentes es la vulnerabilidad de las pruebas de personalidad tradicionales. Como bien sabemos, los autoinformes introspectivos suelen ser criticados por su susceptibilidad a la distorsión de respuesta (el famoso faking), especialmente en contextos de alta presión como los procesos de selección.

El artículo de J. Peter Leeds, "The Theory of General Acuity: A Psychophysical Application to Noncognitive Measurement Free From Introspective Self-Report", propone una solución radical: dejar de preguntar a los candidatos cómo son y empezar a medir qué tan sensibles son a los matices de la personalidad.

¿Qué es la Agudeza General?

La Teoría de la Agudeza General sostiene que cuanto más posee una persona un rasgo o constructo mental, más sensible es a las distinciones en los fenómenos asociados a ese rasgo.

Para entenderlo, Leeds utiliza la analogía de un sumiller: para ser un experto en apreciación del vino, primero se debe ser capaz de distinguir matices sutiles entre diferentes variedades. De la misma forma, una persona altamente amable o meticulosa debería ser capaz de distinguir con mayor precisión entre dos adjetivos o frases según su nivel de "amabilidad" o "responsabilidad".

Ya habíamos hablado en este blog de la Neurociencia aplicada a la evaluación de competencias a propósito de la evidencia presentada en este artículo. Para entenderlo mejor, explicaremos aquí con más detalle en qué consiste tal como lo describe el autor.

Relación entre la neurociencia y la detección de rasgos

La relación entre la neurociencia y la detección de rasgos se basa en la premisa de que los constructos mentales, tanto cognitivos como de personalidad, tienen un sustento físico en la neuroarquitectura del cerebro. Según la Teoría de la Agudeza General, la configuración del cerebro de una persona está diseñada para dar soporte a los constructos que posee, lo que la hace diferencialmente sensible a la estimulación en regiones cerebrales específicas asociadas a esos rasgos.

La investigación mediante imágenes de resonancia magnética (MRI) ha demostrado que la posición de una persona en los rasgos del "Big Five" (extraversión, neuroticismo, amabilidad, apertura y responsabilidad) covaría con la densidad neuronal en regiones cerebrales previamente mapeadas para estos rasgos. Además, se han identificado patrones distintos de conectividad funcional que corresponden a características de personalidad específicas.

Las regiones cerebrales responsables de un constructo se activan cuando se manipulan fenómenos relevantes para ese rasgo (CR phenomena). La neurociencia sugiere que la sensibilidad de una persona para distinguir matices en estímulos relacionados con un rasgo es un indicador de la posesión de dicho rasgo. Esto ocurre porque las regiones cerebrales implicadas en la posesión del constructo son las mismas que se encargan de la sensibilidad hacia sus manifestaciones.

Esta lógica se aplica tanto a aptitudes cognitivas como a rasgos de personalidad. Por ejemplo, la capacidad de cálculo matemático y la agudeza en el sistema numérico comparten regiones en el lóbulo parietal inferior. De igual forma, rasgos como la extraversión podrían estar vinculados a la sensibilidad en zonas como el sistema activador reticular ascendente.

En resumen, la detección de rasgos a través de la agudeza se apoya en que el cerebro de un individuo con un rasgo marcado está biológicamente más "sintonizado" para detectar señales sutiles relacionadas con ese constructo, lo que permite medirlo observando su sensibilidad a las variaciones en lugar de depender de autoinformes introspectivos.

Evidencia empírica: Tres estudios clave

El autor presenta tres investigaciones que validan esta metodología en diferentes contextos:

1. Orientación al Servicio al Cliente (España): En un estudio con personal de ventas en España, se demostró que las puntuaciones de "agudeza" en orientación al servicio al cliente se correlacionaban significativamente con las evaluaciones de desempeño en atención al cliente realizadas por los supervisores meses después.

2. Amabilidad y Resistencia al Faking: En un experimento con estudiantes, se les incentivó económicamente para que "falsearan" sus respuestas y parecieran más amables. Los resultados mostraron que, si bien pudieron distorsionar los test tradicionales, no pudieron manipular su puntuación de agudeza, la cual siguió reflejando su nivel real del rasgo.

3. Conciencia (Responsabilidad): En un estudio con coordinadores de servicios públicos, las pruebas de agudeza predijeron criterios de productividad incluso después de controlar la inteligencia general (GMA) y los autoinformes tradicionales.

Una herramienta innovadora: El Área ROC

Una de las aportaciones más interesantes para el profesional de RRHH es el uso del Área bajo la Curva ROC como medida de atención del candidato. Esta técnica permite identificar si un candidato está respondiendo al azar o de forma descuidada, proporcionando un indicador de validez antes incluso de interpretar los resultados de la prueba.

Implicaciones para la gestión de talento

La agudeza general no es solo una teoría psicométrica; tiene aplicaciones directas para la Gestión de RRHH basada en la evidencia:

• Selección más íntegra: Al basarse en la detección de señales y no en la introspección, elimina la necesidad de confiar en la honestidad del candidato.

• Independencia de la inteligencia: Los estudios muestran que la agudeza para rasgos de personalidad es distinta de la capacidad cognitiva general, lo que permite una evaluación más pura de las "soft skills".

• Potencial de desarrollo: La teoría sugiere que la exposición a fenómenos relacionados con un rasgo (por ejemplo, entrenamiento en situaciones sociales para un introvertido) puede aumentar la agudeza y, eventualmente, la posición del individuo en ese rasgo.

Conclusión

El trabajo de Leeds nos invita a dar un paso adelante respecto a los métodos tradicionales que han dominado la evaluación durante décadas. Para el gestor de RRHH que busca decisiones basadas en datos robustos y menos sesgados, la medición a través de la agudeza ofrece un camino prometedor hacia una selección más científica y resistente a la manipulación.

POR QUÉ LA SELECCIÓN DE PERSONAL DEBE CENTRARSE EN EL DESEMPEÑO LABORAL Y EN EL BIENESTAR

Con este sugestivo título, acaba de publicarse en el International Journal of Selection and Assessment un provocador artículo que propone un cambio de paradigma en los procesos de selección de personal. Tradicionalmente, la selección se ha centrado casi exclusivamente en predecir el desempeño laboral, pero los autores argumentan que esto es insuficiente y limitante. Defienden que el bienestar del empleado debe incorporarse como criterio explícito en la selección.

También defienden que el bienestar es un valor en sí mismo, además de predecir resultados organizativos importantes como la rotación, el absentismo o la responsabilidad social corporativa y que existen razones éticas, legales y económicas para integrar el bienestar en la selección.

Sugieren cinco vías para hacerlo (como usar predictores de bienestar, enfoques de ajuste persona-entorno o simulaciones realistas) y advierte de riesgos como la discriminación, el fingimiento o el mal uso que determinadas empresas puedan hacer de este enfoque para justificar determinadas condiciones laborales (“seleccionamos a gente que aguante”).

Concluyen que la selección debe evolucionar hacia un sistema multicriterio que promueva tanto el rendimiento organizativo como el denominado “florecimiento humano”, concepto acuñado por Martin Seligman en el marco de la Psicología Positiva. Integrar el bienestar no sustituye otras responsabilidades organizativas, pero sí complementa y fortalece la sostenibilidad del empleo.

Se trata de una lectura muy recomendable para todos los directivos y profesionales de RRHH que quieran empezar el año con el noble propósito de mejorar su gestión, lo que coincide, además, con el creciente interés por promover el bienestar laboral en las organizaciones.

Como se dijo en la mesa redonda sobre “¿Felicidad en el trabajo?” celebrada el pasado día 5 de diciembre en la 8ª edición de #MensaJob tras la era industrial y la era del conocimiento quizá estemos entrando en la era del bienestar, lo cual ya no constituye solamente un buen propósito en algunas organizaciones “humanistas” sino que se está convirtiendo en una exigencia de las nuevas generaciones que se están incorporando al mundo laboral, si queremos contar con su compromiso y su fidelización, en definitiva si no queremos quedar fuera de mercado en la “guerra por el talento”.

NUEVAS TECNOLOGIAS EN ATRACCION DEL TALENTO

Los procesos de reclutamiento y selección están cambiando. La creciente aplicación de recursos tecnológicos, tales como la búsqueda de candidatos en LinkedIn, la criba automatizada de candidaturas, el análisis de la huella digital, los robots virtuales que asisten al candidato durante el proceso, la evaluación de las videoentrevistas mediante inteligencia artificial y la gamificación de las pruebas de aptitudes, personalidad y competencias, son algunos ejemplos.

Las grandes compañías están ya experimentando con estas tecnologías con el fin de agilizar los procesos, mejorar su employer branding y ahorrar costes a medio plazo. En el mundo empresarial actual, la tecnología está transformando cada aspecto de nuestras vidas, y la gestión del talento no es la excepción. La atracción del talento, un proceso clave para el éxito de cualquier organización, se ha visto revolucionada por nuevas y emocionantes tecnologías.  

Se hace necesario, pues, describir los recursos tecnológicos actualmente disponibles para la atracción, evaluación y fidelización del talento, establecer las ventajas e inconvenientes de su utilización respecto a los métodos tradicionales, conocer el estado actual de su aplicación en las organizaciones de nuestro entorno y estimar su evolución durante los próximos años.

Inteligencia Artificial y Machine Learning: La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (Machine Learning) han revolucionado la forma en que las empresas identifican y atraen talento. Los algoritmos avanzados pueden analizar grandes cantidades de datos para identificar patrones y tendencias, permitiendo a los reclutadores tomar decisiones más informadas.

Los sistemas de IA también pueden realizar análisis predictivos para identificar candidatos potenciales, personalizando las búsquedas y mejorando la eficiencia del proceso de selección. Esto no solo ahorra tiempo, sino que también aumenta las posibilidades de encontrar a la persona adecuada para el trabajo.

Plataformas de Reclutamiento Online y Redes Sociales Profesionales: Las plataformas de reclutamiento online y las redes sociales profesionales han cambiado la forma en que los reclutadores encuentran y conectan con talento. Plataformas como LinkedIn permiten a los profesionales mostrar sus habilidades y experiencias de manera detallada, facilitando a los reclutadores la identificación de candidatos potenciales.

Estas herramientas no solo simplifican la búsqueda, sino que también permiten a las empresas conectarse con talento global, eliminando las barreras geográficas. La posibilidad de acceder a un pool diverso de talento se ha convertido en una ventaja clave para las empresas en la era digital.

Realidad Virtual y Experiencias Inmersivas: La realidad virtual (RV) y las experiencias inmersivas han llegado al ámbito del reclutamiento, ofreciendo nuevas formas de evaluar a los candidatos. Las entrevistas de trabajo en entornos virtuales permiten a los reclutadores evaluar no solo las habilidades técnicas, sino también las habilidades interpersonales y la adaptabilidad en situaciones realistas.

Estas tecnologías no solo ahorran tiempo y recursos, sino que también proporcionan una visión más completa del candidato, mejorando la toma de decisiones y reduciendo las posibilidades de malas coincidencias culturales.

Chatbots y Automatización: La automatización y los chatbots están transformando la experiencia del candidato desde el primer contacto. Estos sistemas pueden responder preguntas frecuentes, proporcionar información sobre la empresa y guiar a los candidatos a través del proceso de solicitud.

La automatización no solo acelera el proceso de selección, sino que también crea una experiencia más positiva para los candidatos al proporcionar respuestas rápidas y personalizadas, independientemente de la hora del día.

Big Data en Recursos Humanos: La utilización de Big Data en recursos humanos ha permitido a las empresas tomar decisiones basadas en datos en el proceso de atracción del talento. Analizar datos sobre el rendimiento de los empleados, la retención y otros indicadores clave permite a los reclutadores identificar patrones y factores predictivos para mejorar las estrategias de atracción del talento.

Esta perspectiva basada en datos no solo mejora la eficiencia, sino que también reduce el riesgo de sesgos inconscientes en la toma de decisiones, fomentando un proceso de selección más objetivo y equitativo.

En conclusión, las nuevas tecnologías están transformando radicalmente la forma en que las empresas atraen talento. Desde el uso de la inteligencia artificial para predecir candidatos potenciales hasta la realidad virtual para entrevistas más inmersivas, estas innovaciones están haciendo que el proceso de atracción del talento sea más inteligente, eficiente y centrado en el candidato. Aquellas empresas que adopten estas tecnologías no solo se destacarán en la atracción del talento, sino que también estarán preparadas para enfrentar los desafíos del futuro laboral de manera proactiva y efectiva. 

Ahora que hemos hecho un breve inventario de los recursos ya disponibles, queda en el aire la pregunta: ¿En qué medida pueden influir realmente las nuevas tecnologías en conseguir un proceso de atracción del talento más equitativo? Intentaremos responder a ello en un próximo post. 

TRANSFORMANDO LA SELECCION DE PERSONAL A TRAVES DE LA GAMIFICACION

La gestión de Recursos Humanos está experimentando una gran transformación. La reciente aplicación de recursos tecnológicos tales como la gamificación de las evaluaciones de las aptitudes, la personalidad y las competencias de los candidatos, son un buen ejemplo de ello.

En la última edición del Seminario de la Cátedra UAM-IIC de Modelos y Aplicaciones Psicométricas se presentó una interesante ponencia sobre “Gamificación en la Selección de Personal” a cargo de Pedro J.Ramos-Villagrasa que aportó una magnífica visión del estado actual de estas técnicas tanto desde el punto de vista de la investigación como de su aplicación en el ámbito profesional. Un artículo publicado recientemente en la Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones nos pone al corriente de los últimos resultados.

En nuestro blog ya habíamos hablado hace dos años de la Gamificación aplicada a Reclutamiento y Selección. En esta ocasión, se pretende actualizar el contenido a través de una descripción de cómo se está utilizando la gamificación en el contexto profesional de la atracción del talento en las organizaciones de nuestro entorno. 

La búsqueda de talento en el mundo laboral moderno se ha convertido en un desafío cada vez más complejo y competitivo. En este contexto, la gamificación ha emergido como una herramienta innovadora y efectiva en los procesos de selección de personal. La aplicación de elementos de juego en entornos no lúdicos ha demostrado tener un impacto significativo en la evaluación de competencias, transformando la manera en que los empleadores identifican y seleccionan a los mejores candidatos.

Una de las principales ventajas de la gamificación en la selección de personal es su capacidad para aumentar el engagement y la motivación de los candidatos. Al introducir elementos como puntajes, desafíos y recompensas, se crea un ambiente interactivo y atractivo que estimula la participación activa. Este enfoque no solo hace que el proceso sea más agradable para los candidatos, sino que también proporciona a los reclutadores una visión más auténtica de las habilidades y capacidades de los aspirantes.

Los juegos y simulaciones permiten a los candidatos demostrar sus habilidades en situaciones prácticas y realistas. En lugar de depender únicamente de entrevistas teóricas, los reclutadores pueden observar cómo los candidatos aplican sus conocimientos y habilidades en contextos relevantes para el puesto. Esto no solo mejora la precisión de la evaluación, sino que también proporciona una comprensión más completa de la idoneidad del candidato para el rol.

La gamificación se destaca en la evaluación de competencias esenciales en el entorno laboral actual. El trabajo en equipo, la resolución de problemas y la toma de decisiones bajo presión son aspectos fundamentales en muchos roles, y los juegos pueden simular estas situaciones de manera efectiva. Este enfoque permite a los reclutadores medir habilidades que a menudo son difíciles de evaluar mediante métodos tradicionales.

La gamificación no solo se trata de evaluar a los candidatos, sino también de proporcionar retroalimentación inmediata. Los participantes pueden recibir comentarios detallados sobre su desempeño, identificando áreas de fortaleza y oportunidades de mejora. Esta retroalimentación instantánea no solo beneficia a los candidatos al ofrecerles insights para su desarrollo, sino que también agiliza el proceso de toma de decisiones para los reclutadores.

Al introducir la gamificación en los procesos de selección, las empresas diversifican sus métodos de evaluación. Este enfoque no solo permite una evaluación más completa, sino que también atrae a candidatos con diferentes estilos de aprendizaje y habilidades. La variedad de métodos garantiza que se capturen diversas dimensiones del desempeño y las competencias, proporcionando una imagen más holística de los candidatos.

En resumen, la gamificación está revolucionando la forma en que se llevan a cabo los procesos de selección de personal. Al integrar elementos de juego, los empleadores pueden no solo identificar a los candidatos con las habilidades técnicas requeridas, sino también evaluar habilidades blandas cruciales para el éxito en el entorno laboral actual. La gamificación no solo beneficia a los empleadores al proporcionar una evaluación más precisa, sino que también crea una experiencia más atractiva y significativa para los candidatos, mejorando así el employer branding de la compañía.

 

QUÉ PUEDE APORTAR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (Y QUÉ NO) A LA GESTIÓN DE RRHH: LA “OPINIÓN” DE ChatGPT

Un reciente artículo publicado por Joseph Romsey afirma que muchos profesionales de RRHH están ya utilizando herramientas de IA para realizar algunas de sus tareas diarias y que ChatGPT puede hacer que seamos más productivos al liberarnos de tareas repetitivas y permitiéndonos dedicar más tiempo al trabajo estratégico.

En este contexto, puede ser interesante saber qué nos dice la propia IA sobre qué puede aportar y qué no a una gestión de RRHH de calidad, especialmente a las funciones de reclutamiento y selección.

Ya habíamos abordado anteriormente las tendencias de futuro en selección de personal. En esta ocasión, vamos a dar un paso más.

Para ello, y sin que sirva de precedente, hemos conversado con ChatGPT. Lo que viene a continuación son sus respuestas a las preguntas que le hemos formulado. Confieso que me ha llamado la atención la ponderación y el “sentido común” de esas respuestas, por lo que recomiendo leer la “entrevista” hasta el final.  

¿Qué es la gestión de recursos humanos basada en la evidencia?

La gestión de recursos humanos basada en la evidencia se refiere a la utilización de datos y evidencias para tomar decisiones en lugar de basarse en la intuición o la experiencia. Se trata de un enfoque cada vez más popular que busca mejorar la eficacia y la eficiencia de las prácticas de recursos humanos.

En cuanto a su aplicación en selección de personal, algunas prácticas comunes incluyen la utilización de pruebas de habilidades, entrevistas estandarizadas y evaluaciones de referencia para evaluar a los candidatos. También se utilizan técnicas de análisis estadístico para evaluar la relación entre las variables de selección y el rendimiento laboral.

Algunas de las ventajas de este enfoque incluyen:

1. Mejor selección de personal: Al utilizar datos y evidencias para evaluar a los candidatos, se pueden identificar mejor a los individuos con las habilidades y el potencial adecuado para el puesto en cuestión.
2. Mayor objetividad: La selección basada en la evidencia reduce la posibilidad de sesgos inconscientes en la selección de personal, lo que aumenta la objetividad en la toma de decisiones.
3. Mayor eficacia: Al basarse en datos y evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección de personal que son más eficaces, lo que aumenta la probabilidad de contratar a candidatos capaces y adecuados para el puesto.
4. Mayor eficiencia: Al basarse en evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección más eficientes, lo que reduce los costos y el tiempo asociados con el proceso de selección de personal.

¿Qué asegura más una gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia: el profesional o la inteligencia artificial?

Tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial pueden ser efectivos en la gestión de Recursos Humanos, siempre y cuando se utilicen de manera adecuada y se combinen para aprovechar sus fortalezas únicas.

La gestión de Recursos Humanos basada en el profesional se basa en la experiencia, la intuición y la evaluación crítica del personal de Recursos Humanos para tomar decisiones de contratación, desarrollo y gestión del personal. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde la complejidad de las decisiones requiere una evaluación individualizada, y donde la intuición y el conocimiento experto pueden ser críticos para la toma de decisiones.

Por otro lado, la gestión de Recursos Humanos basada en la inteligencia artificial se basa en el análisis de datos y el uso de algoritmos para tomar decisiones objetivas y basadas en evidencia. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde se tienen grandes cantidades de datos y se requiere tomar decisiones rápidas y precisas.

En última instancia, la combinación de ambos enfoques puede ser la más efectiva. Por ejemplo, la IA puede ser utilizada para analizar grandes cantidades de datos de candidatos y pre-seleccionar a los candidatos más adecuados para un puesto, mientras que los profesionales de Recursos Humanos pueden evaluar a los candidatos pre-seleccionados y tomar decisiones más refinadas.

En resumen, tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial tienen sus fortalezas y debilidades, y una combinación adecuada de ambos enfoques puede ser la más efectiva en la gestión de Recursos Humanos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección pueden ser automatizadas con Inteligencia Artificial?

La inteligencia artificial (IA) puede automatizar una serie de tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección. Algunas de estas tareas incluyen:

1. Análisis de currículums: Los sistemas de IA pueden analizar currículums para detectar las habilidades, experiencia laboral y educación de los candidatos y clasificarlos en función de su idoneidad para el puesto.
2. Análisis de perfiles en redes sociales: Los sistemas de IA pueden analizar los perfiles de los candidatos en redes sociales como LinkedIn para obtener información adicional sobre su experiencia laboral, habilidades y logros.
3. Análisis de resultados de pruebas: Los sistemas de IA pueden analizar los resultados de pruebas de aptitud, personalidad y habilidades técnicas para evaluar la idoneidad de los candidatos para el puesto.
4. Entrevistas virtuales: Los chatbots de IA pueden llevar a cabo entrevistas virtuales con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
5. Selección de candidatos: Los sistemas de IA pueden analizar automáticamente los datos de los candidatos y recomendar a los mejores candidatos para el puesto en función de los criterios establecidos.
6. Programación de entrevistas: Los sistemas de IA pueden coordinar la programación de entrevistas entre los candidatos y los responsables de la toma de decisiones, reduciendo la carga administrativa.

Es importante tener en cuenta que, aunque la IA puede automatizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, se recomienda que se use en combinación con la intervención humana para asegurarse de que los resultados sean justos y precisos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección puede realizar ChatGPT?

Como modelo de lenguaje entrenado, ChatGPT puede realizar varias tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección, como las siguientes:

1. Publicar y promocionar ofertas de trabajo: ChatGPT puede redactar y publicar anuncios de trabajo en diferentes plataformas en línea, y promocionarlos en redes sociales para atraer candidatos potenciales.
2. Realizar cribado curricular: ChatGPT puede evaluar automáticamente los currículums recibidos para seleccionar aquellos que cumplen con los requisitos mínimos para el puesto.
3. Realizar entrevistas preliminares: ChatGPT puede llevar a cabo entrevistas preliminares con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
4. Verificar antecedentes laborales y personales: ChatGPT puede realizar comprobaciones de antecedentes laborales y personales de los candidatos, como verificar sus referencias y antecedentes penales.
5. Proporcionar información sobre la empresa: ChatGPT puede responder preguntas de los candidatos sobre la empresa y sus políticas, beneficios y cultura corporativa.
6. Ayudar en la toma de decisiones de selección: ChatGPT puede proporcionar información adicional sobre los candidatos, como su experiencia laboral, habilidades, educación y logros, para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a seleccionar al mejor candidato para el puesto.

Es importante tener en cuenta que, aunque ChatGPT puede realizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, no puede reemplazar completamente la intervención humana y la evaluación crítica y contextual de los candidatos. 

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿cuál puede ser la influencia de la Inteligencia Artificial en la discriminación en el acceso al empleo?

La inteligencia artificial (IA) puede tener una influencia significativa en la discriminación en el acceso al empleo si no se utiliza adecuadamente. Aunque la IA puede ser utilizada para ayudar a reducir la discriminación, también puede perpetuarla si se entrenan los algoritmos con datos sesgados o si no se monitoriza y se ajusta continuamente.

En particular, la IA puede ser sesgada si se entrena con datos históricos que reflejen sesgos existentes en la contratación, como la discriminación por edad, género o raza. Si los algoritmos se entrenan con estos datos sesgados, pueden perpetuar y amplificar la discriminación al hacer recomendaciones de contratación que reflejen esos prejuicios.

Además, la IA puede introducir nuevos tipos de sesgo, como la discriminación algorítmica, donde los algoritmos hacen suposiciones erróneas sobre los candidatos basándose en datos que no son relevantes para su idoneidad para el puesto.

Para evitar la discriminación en el acceso al empleo, es importante que los algoritmos se desarrollen y se ajusten continuamente para reducir los sesgos y asegurar la equidad en el proceso de contratación. También es importante que los datos utilizados para entrenar los algoritmos sean representativos y equilibrados en cuanto a género, edad, raza y otros factores relevantes.

Además, la intervención humana sigue siendo crítica para asegurar que las decisiones de contratación sean justas y objetivas. Las decisiones tomadas por los sistemas de IA deben ser revisadas por profesionales de Recursos Humanos y otros expertos para garantizar que se tomen en cuenta las circunstancias individuales y la diversidad de los candidatos.

En resumen, la IA tiene el potencial de reducir la discriminación en el acceso al empleo, pero solo si se utiliza de manera adecuada y se monitoriza y ajusta continuamente para evitar los sesgos y garantizar la equidad.

 

 

LA SEGURIDAD PSICOLOGICA: LA CLAVE PARA LA INNOVACION Y EL INTRAEMPRENDIMIENTO

La Inteligencia Artificial está modificando el rol del directivo en las Organizaciones: deja de ser el que lo sabe todo porque cada vez más todas las respuestas están en los algoritmos y pasa a ser el garante de la Seguridad Psicológica para que todos se sientan libres de expresar sus opiniones y contribuir al aprendizaje de la organización. Liderar es dar lo mejor de uno mismo y ayudar a los demás. (Josep María Gascón, autor del libro“El viaje”).  

Como decíamos en nuestro artículo anterior, promover la seguridad psicológica es un factor clave para que cualquiera pueda decir “no estoy de acuerdo” sin miedo a futuras “recomendaciones”. Y esto tiene mucho que ver con el nivel de madurez de muchos líderes. En este contexto, la reciente publicación de “Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica”  constituye una excelente contribución para entender su importancia en la gestión de personas. Aunque no es un concepto nuevo, en los últimos años ha adquirido relevancia bajo este término acuñado por el psicólogo William Kahn, estrechamente vinculado al de “employee engagement” y a la motivación en el trabajo: una vez satisfechas las necesidades físicas básicas, la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

Cuando la seguridad psicológica es alta, la gente libera más esfuerzo discrecional y, por tanto, aumenta su desempeño contextual, lo que da lugar a una capacidad de aprendizaje y de resolución de problemas más ágil y efectiva. Pero la seguridad psicológica no es un todo o nada, sino un proceso que se construye a través de las cuatro etapas que Timothy R. Clark describe en su libro, una progresión natural basada en una combinación de respeto y permiso.

Cada etapa anima a los individuos a comprometerse más y a acelerar tanto su desarrollo personal como su contribución a la creación de valor. El marco de las cuatro etapas puede utilizarse como herramienta de diagnóstico para evaluar el estado de la seguridad psicológica en cualquier organización.

Pero ¿cuáles son estas cuatro etapas? Veamos un breve resumen:

-        - Seguridad de inclusión: esta primera etapa es la admisión informal en el equipo. En el mundo empresarial se nos admite formalmente en un equipo cuando se nos contrata, pero la pertenencia informal la conceden o deniegan las personas con las que trabajamos. Esto no puede ser impuesto por la ley. Aunque existan leyes contra la discriminación, hay mil maneras de rechazar informalmente a los demás. El manejo de la cultura grupal por parte del líder es crucial en esta etapa. El libro proporciona interesantes ejemplos y hace una especial referencia a la “ilusión de superioridad” como factor universal de exclusión a lo largo de la historia. 

-        - Seguridad de aprendizaje: indica que te sientes seguro para hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores. Implica actividad y participación dentro de unos límites definidos. El silencio de los empleados suele responder a un entorno hostil y abusivo. En una reunión de trabajo, el silencio anormal indica que el equipo ha sido neutralizado por su líder y se ha activado el instinto de autocensura. En un lugar de trabajo donde predomina el miedo, el mejor trabajador se va porque tiene otras opciones; el trabajador mediocre se queda porque no las tiene. En ambos casos, la productividad se ve afectada. La seguridad de aprendizaje implica la seguridad de inclusión (una se basa en la otra), pero añade una expectativa de potencial de aprendizaje en el otro en forma de “etiqueta” positiva: las expectativas determinan el comportamiento en ambas direcciones. Cuando se pone el listón alto o bajo, la gente tiende a saltar alto o bajo. La paciencia y la humildad intelectual son las características del líder que proporciona seguridad de aprendizaje. La duración media del ciclo de vida de las empresas es cada vez más corta. A medida que esta tendencia continúa, el aprendizaje se vuelve más importante para el éxito. Que una organización aprenda a la velocidad del cambio o por encima de ella es el principal reto organizativo de nuestro tiempo. 

-        - Seguridad de contribución: a medida que el individuo demuestra su competencia, la empresa suele concederle más autonomía para contribuir. Sin embargo, a pesar de su capacidad para hacer el trabajo, a un individuo se le puede negar su capacidad de contribuir por razones ilegítimas como la arrogancia o la inseguridad del líder. Con la seguridad de contribución, proporcionamos autonomía a cambio de rendimiento: te damos poder si puedes ofrecer resultados. En este sentido, el empleado pasa a ser un activo en lugar de un pasivo, un contribuyente neto que ofrece un retorno positivo de la inversión. Si la seguridad de aprendizaje es la etapa de preparación, la seguridad de contribución es la etapa del desempeño, que incluye ejecución e innovación. La ejecución es la creación y entrega de valor hoy, mientras que la innovación es la creación y entrega de valor mañana, propia del intraemprendimiento y de la adaptación a los cambios en las demandas del entorno. Con la seguridad de contribución, la empresa asume el riesgo en nombre del individuo del que se espera que contribuya y se basa en la confianza sobre la forma en que se comportará esa persona. Por eso esperamos a ver un historial de rendimiento constante antes de conceder la seguridad de colaborador completa. Lo hacemos gradualmente en función del rendimiento para gestionar el riesgo. 

-        - Seguridad de reto: es la que permite cuestionar el statu quo sin represalias, la confianza de decir que algo tiene que cambiar en el momento apropiado. Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad, por cierto, la habilidad social más demandada en las organizaciones según un estudio reciente de LinkedIn. El clima abierto de la seguridad de cuestionar permite a la organización hacer circular el conocimiento desde la base hasta la cima para aumentar su capacidad de adaptación. Crear y mantener este tipo de ambiente es la etapa culminante tanto del desarrollo del liderazgo como de la cultura empresarial. 

El cambio organizativo es un proceso que se mueve a través de tres capas distintas: técnica, de comportamiento y cultural. Cada una cambia a un ritmo diferente. En todas las unidades sociales, la capa cultural es lo más difícil de cambiar y la capa que cambia en último lugar. Una cosa es utilizar tu talento en actividades creativas por tu cuenta y otra muy distinta apuntar al statu quo de una organización cuando todo el sistema y la cultura lo preservan. Por otra parte, los empleados neurodivergentes son más sensibles a los indicadores de miedo, reaccionan más rápido ante ellos y necesitan más tiempo para salir de las rutinas defensivas. Y tampoco hay que olvidar que no todo el mundo prefiere la contribución creativa a la comodidad. Aquí el líder protege el derecho de cada persona a hablar con franqueza sobre cualquier tema, siempre que no haga ataques personales o actúe maliciosamente.

Lo más habitual es que la innovación surja de la interacción social. Se necesita gente con talento para innovar, pero la clave está en la forma en que se mezclan y fusionan las ideas mientras trabajan juntos. Las preguntas valientes actúan como catalizadores: activan el proceso de indagación y, con ello, la posibilidad de ver las cosas de forma diferente y sacar conclusiones distintas. Desalentar las preguntas y castigar a quienes las formular cierra la puerta de la innovación, porque refuerza el pensamiento grupal y el funcionamiento en bloques de conocimiento verticales e independientes (los famosos reinos de taifas empresariales), mientras que la innovación es interdisciplinar por naturaleza, es el proceso de personas conectadas que conectan cosas que normalmente no están conectadas. Y para ello es necesario reunir un equipo diverso que conduzca a la diversidad de pensamiento.

Clark finaliza su libro revisando los conceptos de paternalismo y explotación, que inundan de miedo la organización y, en consecuencia, impiden el desarrollo de las cuatro etapas de la Seguridad Psicológica y subrayando necesidad de un cambio radical en los criterios de selección de los líderes en las empresas, descartando a los carismáticos y agresivos, que lo saben todo y tienen respuestas para todo, y promoviendo a los que tienen un alto grado de inteligencia emocional y un ego suficientemente controlado. Estos son los que crean seguridad psicológica en las organizaciones, lo que, como variable mediadora, acelera la innovación.

Libro, por tanto, de lectura indispensable para quienes ejercen o aspiran a ejercer funciones directivas y de liderazgo.