En el ámbito de la gestión de recursos humanos y especialmente desde la perspectiva de la Psicología del Trabajo, solemos ver el alto cociente intelectual (CI) como una ventaja competitiva indiscutible, considerando la inteligencia como uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección.
Sin
embargo, el artículo de investigación “How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced?” revela que tener un CI
superior al percentil 98 es, en realidad, una "bendición mixta"
que plantea desafíos únicos para la empleabilidad sostenible y el bienestar
emocional.
A diferencia del artículo que reseñábamos en el post anterior y que se centraba en la relación entre la personalidad y el compromiso laboral, en este caso Casteren et al. analizan cómo mejorar el bienestar y la empleabilidad sostenible de los trabajadores con altas capacidades, utilizando el enfoque de capacidades de Sen y centrándose en sus principales motivaciones y en el liderazgo como factor determinante.
¿Qué valoran realmente los profesionales con altas
capacidades?
Para gestionar eficazmente este talento, es vital entender que sus motivaciones difieren de las de la población general. Según este estudio, estos trabajadores priorizan:
- Uso y desarrollo de conocimientos: Poseen un "hambre insaciable" de aprender y enfrentarse a problemas complejos. Si el trabajo no es lo suficientemente desafiante, experimentan aburrimiento crónico y frustración.
- Autonomía técnica: Más que participar en la toma de decisiones estratégicas de la empresa, valoran la libertad para decidir cómo ejecutar sus tareas y alcanzar los objetivos.
- Estándares éticos elevados: Tienen una fuerte convicción moral. La falta de integridad en una organización puede ser motivo directo de conflicto o abandono del puesto.
- Relaciones con "sparring partners": Disfrutan de interacciones sociales profundas y debates técnicos, pero suelen tener una aversión marcada a la charla trivial ("small talk"), lo que puede llevar al aislamiento social o la soledad en el entorno laboral.
El liderazgo como factor determinante del bienestar
El estudio subraya que el estilo de liderazgo es el factor
contextual más crítico para el éxito de estos trabajadores.
Los profesionales con altas capacidades prosperan bajo un estilo
de liderazgo facilitador. Este tipo de líder actúa como un habilitador que
garantiza los recursos necesarios y otorga autonomía y latitud de decisión (el
campo dentro del cual puede tomar decisiones y la profundidad de las decisiones
que puede tomar).
Por el contrario, los directivos que interfieren
excesivamente en los procesos de trabajo o que practican el micromanagement son
percibidos como una "carga" que asfixia la productividad y el
bienestar.
Un hallazgo preocupante para RRHH es que muchos trabajadores ocultan su alta capacidad por miedo a consecuencias sociales negativas o al rechazo de sus compañeros y/o supervisores. Es el denominado “estigma de ser demasiado inteligente”. Un liderazgo de apoyo debe crear un entorno libre de juicios donde el talento pueda ser auténtico sin temor a ser estigmatizado.
Implicaciones para la gestión de personas
Para mejorar la empleabilidad sostenible de este colectivo,
las organizaciones deben considerar estas tres líneas estratégicas:
- - Coaching especializado: Ayudar a estos empleados a desarrollar su conciencia organizacional (entender jerarquías y procesos informales) y habilidades sociales de adaptabilidad.
- - Rediseño de puestos: Asegurar que el nivel de
desafío coincida con sus capacidades analíticas para evitar el aburrimiento y la
apatía.
- - Formación en liderazgo: Capacitar a los mandos intermedios en estilos de gestión que apoyen la autonomía y reconozcan las necesidades específicas de comunicación de los perfiles altamente inteligentes.
Aunque hay que reconocer la dificultad de la implantación,
especialmente de la formación en liderazgo, debido a la influencia de la
personalidad y las actitudes en el comportamiento profesional. Por este motivo,
para finalizar vamos a detenernos un poco más en cómo puede un líder
facilitador evitar el micromanagement y fomentar el bienestar de los empleados
con altas capacidades.
Para ello debe convertir su rol de "supervisor" en
"habilitador". Estas serían las estrategias clave:
- - Centrarse en los objetivos, no en los procesos: Los trabajadores con alto C.I. valoran profundamente la oportunidad de determinar cómo proceder hacia una meta. Un líder facilitador debe definir el objetivo final, pero otorgar total libertad al empleado para decidir los pasos y métodos para alcanzarlo.
- - Actuar como proveedor de recursos: En lugar de
intervenir en la ejecución diaria, el líder debe centrarse en asegurar las condiciones
previas y los recursos necesarios para que el empleado realice su trabajo sin
interrupciones. Los participantes en el estudio describieron a los gerentes que
interfieren en procesos que ya funcionan bien como una "carga".
- - Fomentar la autonomía y la latitud de decisión:
El estilo facilitador se basa en permitir que el trabajador tenga control sobre
sus tareas. Esta autonomía no solo mejora la satisfacción laboral, sino que
también actúa como un factor que mitiga el estrés y los efectos negativos de
sentirse sobrecualificado.
- - Crear un entorno libre de juicios: Es
fundamental que el líder construya un espacio donde el empleado pueda ser auténtico
y no sienta la necesidad de ocultar su inteligencia por miedo al estigma
social. Un entorno de apoyo permite que el talento se manifieste sin el temor a
ser juzgado como "demasiado inteligente" o "diferente".
- - Respetar la necesidad de desafíos complejos: El líder debe facilitar tareas que supongan un reto analítico constante. La falta de desafíos lleva al aburrimiento, a la apatía e incluso al cinismo. Un líder facilitador ayuda a identificar estos desafíos internos o externos para mantener el compromiso del trabajador.
- - Establecer relaciones de "sparring":
Más que una supervisión jerárquica, estos empleados valoran a los líderes que
pueden actuar como compañeros de debate técnico (sparring partners) con quienes
discutir en profundidad temas complejos, evitando la charla trivial que suelen
encontrar agotadora.
Todo ello, pues, implica reconocer la capacidad de autodirección
de este colectivo y limitar la intervención del líder a la eliminación de
obstáculos y la facilitación de oportunidades de aprendizaje continuo, lo cual
redundará en la mejora de su bienestar laboral y en una decisiva ventaja
competitiva para la organización.
