En el ámbito de la gestión de personas, solemos centrar la atención en la detección y desarrollo del talento, pero existe un grupo específico que a menudo pasa desapercibido en las estrategias de retención: los adultos con altas capacidades intelectuales.
En este blog ya habíamos hablado de las altas capacidades en el mundo laboral y nos habíamos preguntado por qué las AACC son más valoradas por la ciencia que por las empresas. También nos hemos hecho eco en su momento de la publicación del único libro en español que trata sobre cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento.
En esta ocasión, coincidiendo con el Día Internacional de las Altas Capacidades Intelectuales que se celebra cada año el 14 de marzo, traemos una reseña del artículo de investigación "An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals", publicado en el Journal of Intelligence, que arroja luz sobre cómo estas personas se vinculan emocionalmente con su trabajo.
El reto de las altas capacidades en la empresa
Históricamente, la literatura sobre superdotación se ha centrado en la etapa escolar, dejando un vacío sobre qué sucede cuando estos individuos entran en el mundo laboral. Para los gestores de RRHH, entender este perfil es crucial, ya que, si bien la capacidad cognitiva es uno de los mejores predictores del rendimiento, también puede predecir la fidelización o abandono laboral si las tareas no son lo suficientemente desafiantes y provocan aburrimiento.
Hallazgos clave: ¿En qué se diferencian?
El estudio comparó a miembros de la asociación Mensa
(personas con un cociente intelectual superior a 130) con una muestra de
control. Estos son los rasgos que definen al empleado con altas capacidades de
acuerdo con los resultados del estudio:
• Mayor Apertura a la Experiencia: Los individuos con altas
capacidades puntúan significativamente más alto en curiosidad, creatividad e
interés por nuevas ideas.
• Niveles elevados de Honestidad-Humildad: El estudio
encontró que este grupo tiende a mostrar una mayor sinceridad y una menor
tendencia a buscar estatus o privilegios personales en comparación con la
media.
• Menor Extraversión: Curiosamente, la muestra de Mensa
mostró niveles ligeramente más bajos de extraversión que el grupo de control.
El
compromiso laboral (Work Engagement)
El compromiso laboral se define como la conexión, energía y
competencia que siente un empleado hacia sus tareas, siendo el antónimo del
burnout. El estudio aporta datos relevantes al respecto:
- Factores universales de compromiso: Tanto en personas con
altas capacidades como en la población general, la responsabilidad
(consciencia), la extraversión y la amabilidad son predictores positivos del
compromiso con el trabajo.
- La paradoja de la apertura: Mientras que en la población
general un alta "apertura a la experiencia" predice más compromiso,
en las personas con altas capacidades esto no siempre ocurre. Esto podría
deberse a que, al tener niveles tan altos de curiosidad, es más difícil para la
empresa satisfacer su necesidad constante de novedad y desafío intelectual.
- Gestión de la estabilidad emocional: En el grupo de altas
capacidades, tener un bajo neuroticismo (estabilidad emocional) resultó ser un
predictor clave para mantenerse comprometido con sus labores.
Implicaciones para la gestión de RRHH
Para los profesionales de la gestión de talento, estos
hallazgos sugieren que las personas con altas capacidades no son "genios
solitarios" con dificultades sociales, sino profesionales con
características sociales y cognitivas únicas.
Para conseguir su compromiso, las organizaciones deben:
• Proveer desafíos constantes: Su alta apertura a la
experiencia requiere roles dinámicos que eviten el estancamiento cognitivo.
• Valorar su honestidad: Al ser perfiles con alta honestidad
y humildad, suelen ser menos propensos a "tomar atajos" o
comportamientos deshonestos, lo que los convierte en activos éticos para la
empresa.
• Personalizar el liderazgo: Entender que su compromiso
depende menos de la socialización constante (extraversión) y más de la
relevancia intelectual del entorno laboral.
En conclusión, integrar y comprometer a personas con altas
capacidades requiere ir más allá del CI. Comprender su estructura de
personalidad es el primer paso para evitar la insatisfacción y permitir que su
potencial se traduzca en innovación y valor real para la organización.
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