Apuntes de la mesa redonda sobre AACC en el entorno laboral, dentro del III Congreso Altas Capacidades, Inteligencia y Sociedad. Cuenca, 15 y 16 mayo 2026.
De acuerdo con el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial, el pensamiento creativo, la curiosidad, la
resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje
activo son algunas capacidades cuya importancia, según las organizaciones
entrevistadas, aumentará con mayor rapidez de aquí a 2030. A ellas hay que
añadir las capacidades tecnológicas: IA, Big Data, Redes y Ciberseguridad.
Estas habilidades clave coinciden, en gran parte, con los
comportamientos que caracterizan a las personas con AACC. Por tanto, parecería
deseable por parte de cualquier empresa pensar en atraer este tipo de talento y
tener en cuenta estos criterios en sus procesos de selección. Por otra parte, el
sector tecnológico es el que ocupa el mayor número de personas con AACC. En este contexto, algunas empresas ya están contando con fuentes de reclutamiento como la Bolsa de Trabajo de Mensa España para cubrir sus posiciones más complejas.
Contrariamente a la creencia popular de que las personas con
AACC sufren un fracaso laboral crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general. Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa
puestos de gestión y dirección. No existen pruebas de que cambien de trabajo
con mayor frecuencia que el resto de los empleados ni indicios significativos
de inadaptación laboral.
La mayor parte del talento con AACC no está identificado. Esto
quiere decir que hay empresas que, por la propia naturaleza de su actividad,
emplean a un alto número de personas con AACC en su plantilla sin saberlo. Por
tanto, aunque no haya una voluntad explícita de atraer talento con AACC, desde
el punto de vista de las organizaciones existe la necesidad de saber cómo
gestionar el que ya tenemos dentro.
Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología,
Ingeniería y Matemáticas), también tienen una presencia relevante en el mundo
de los negocios, la salud y la educación.
Por lo tanto, ¿podríamos decir que el CI es un elemento
crucial en los procesos de selección? ¿Cómo integramos su medición de cara a
seleccionar al candidato oportuno? La realidad es que cada vez se evalúa menos
la inteligencia en los procesos de selección, se busca más la evidencia de
conocimientos y aptitudes que el CI subyacente. Del mismo modo, las personas
con AACC no consideran que el alto CI ayude a conseguir empleo y no las
menciona en el CV ni en la entrevista.
Pero hace años, todos los procesos de selección para puestos
mínimamente cualificados incluían un test de inteligencia y se tenían en cuenta
los resultados. Y la evidencia científica sigue diciendo que la inteligencia es el mejor predictor de desempeño laboral. ¿Qué ha ocurrido entonces?
La respuesta posiblemente la encontramos hacia finales de
los años 80 y principios de los 90, cundo se produce un cambio de paradigma en
los procesos de selección: de evaluar el ajuste de la persona a los requisitos
del puesto (P-P) pasamos a interesarnos por el encaje de la persona con la cultura de la organización (P-O). Esto se debe al gran impacto que tuvieron entre los directivos de RRHH las publicaciones de Schein (La cultura empresarial y el
liderazgo, 1985) y, sobre todo, Goleman (Inteligencia emocional, 1995), junto
con la emergencia del modelo de gestión por competencias.
De este modo, en los procesos de selección se prima cada vez
más el llamado “encaje cultural” en detrimento de la incorporación de
candidatos que puedan aportar las capacidades de innovación y creatividad que
tantas veces vemos como requisitos en las ofertas de empleo. Y esto es así
porque los valores que se proclaman “hacia afuera” no siempre coinciden con la
cultura real de la organización.
La tendencia natural de la estructura informal es expulsar
al “cuerpo extraño”. Se impone el “siempre se ha hecho así” y se fuerza el
desempeño adaptativo. Así pues, antes de publicar una oferta buscando talento
creativo e innovador, hay que preguntarse: ¿Está la organización preparada para
gestionar la diversidad cognitiva?
Existe la creencia popular de que las personas con altas
capacidades tienen dificultades para seguir las normas. Esto se ha evidenciado
como algo falso, pues diferentes estudios registran una correlación positiva
entre el CI y el cumplimiento de las normas racionales, coherentes y bien
comunicadas.
El empleado con AACC respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Estas personas pueden ser motores de innovación si se gestionan
adecuadamente. Pero es cierto que pueden sentirse limitadas por estructuras muy
jerarquizadas, tareas rutinarias y burocracia excesiva.
En tal caso, se produce un riesgo elevado de abandono o
desmotivación, aumentan los cambios de empleo y, tras sucesivas experiencias de
este tipo, se opta por el emprendimiento. El liderazgo, por tanto, es el factor
determinante en la gestión de RRHH. Una empresa no puede pedir creatividad e
innovación si no concede a sus empleados el derecho a equivocarse.
Dice Jordi Alemany, formador en liderazgo humanista, que el
verdadero reto para RRHH no es atraer talento, sino convencer a la alta
dirección para que adopte el estilo de liderazgo y fomente la cultura
necesarios para fidelizarlo. Esta es la parte más complicada.
Así pues, ¿cómo deben ser los modelos de liderazgo? ¿qué
relación responsable-subordinado hay que construir? En estos casos, el objetivo es conseguir el compromiso del talento disruptivo a través del liderazgo facilitador. Para ello, el día a día ha de basarse en estos cinco ejes:
- Objetivos
claros vs Normas rígidas
- Autonomía
vs Micromanagement
- Desafíos
complejos vs Tareas rutinarias
- Comunicación
técnica vs Charla trivial
- Coaching
orientado a entender reglas, jerarquías y procesos informales vs Régimen
disciplinario
Todo ello lo podríamos englobar en lo que Sandrine Rampont denomina en su libro (Siempre brillantes, a veces difíciles; 2022) la cultura de “confianza por defecto”.
El apoyo de los directivos a los empleados con AACC consiste
en estimular su talento con retos apropiados, aclararles las reglas y darles
feedback regular. Y mejorar la empleabilidad de las personas con AACC no solo
depende del entorno, sino también de que ellas desarrollen ciertos factores
personales:
- Conciencia
organizacional: Entender las jerarquías y los procesos informales para navegar
mejor en la empresa.
- Autoconocimiento:
Comprender cómo los propios procesos cognitivos afectan a los demás para
mejorar la adaptabilidad.
- Habilidades
sociales específicas: Aprender a valorar la importancia de la cohesión social,
incluso en interacciones aparentemente triviales.
Se requiere un delicado equilibrio entre un entorno que
respete la autonomía y la propia capacidad de estas personas para gestionar el
impacto que su alta inteligencia tiene en el entorno laboral.
Con todo ello, no será raro que algunas empresas y
directivos hayan tenido malas experiencias contratando perfiles con altas
capacidades y que otros, pese a no haber tenido esas malas experiencias, tengan
cierta resistencia. ¿Qué podemos decir a esas personas que hoy en día tienen
miedo a contratar perfiles con altas capacidades porque, a su juicio, puedan
resultar demasiado disruptivos?
- Que al
menos un 2% de su plantilla son personas con altas capacidades, así que si la
empresa es un poco grande ya tiene unos cuantos, aunque no lo sepa.
- Que el
mismo modelo de gestión que es adecuado para estos perfiles beneficia a toda la
organización.
- Al
final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que
cualquier otro ser humano.
Referencias
Aránega, N. & Rodríguez, T. (2020). La demanda de
altas capacidades en el mercado laboral. TFM inédito. Universitat Autònoma
de Barcelona. Facultat de Psicología.
Macke, L., de León, F., Hermansson, T., & Kajonius, P.
(2022). An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive
Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals. Journal
of Intelligence, Vol. 10(4), 100.
Rampont, S. (2022). Siempre brillantes, a veces
difíciles. Cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo
su talento. Madrid: Empresa Activa.
Schlegler, M. (2022) Systematic Literature Review:
Professional Situation of Gifted Adults. Frontiers in Psychology.
13:736487.
Van Casteren, P., Meerman, J., Brouwers, E. et al. (2021).
How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be
enhanced? A qualitative study from a capability approach perspective. BMC
Public Health 21, 392.
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