REVISITANDO LA INTELIGENCIA EN EL ENTORNO LABORAL

Apuntes de la mesa redonda sobre AACC en el entorno laboral, dentro del III Congreso Altas Capacidades, Inteligencia y Sociedad. Cuenca, 15 y 16 mayo 2026.

De acuerdo con el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial, el pensamiento creativo, la curiosidad, la resolución de problemas complejos, el pensamiento analítico y el aprendizaje activo son algunas capacidades cuya importancia, según las organizaciones entrevistadas, aumentará con mayor rapidez de aquí a 2030. A ellas hay que añadir las capacidades tecnológicas: IA, Big Data, Redes y Ciberseguridad.

Estas habilidades clave coinciden, en gran parte, con los comportamientos que caracterizan a las personas con AACC. Por tanto, parecería deseable por parte de cualquier empresa pensar en atraer este tipo de talento y tener en cuenta estos criterios en sus procesos de selección. Por otra parte, el sector tecnológico es el que ocupa el mayor número de personas con AACC. En este contexto, algunas empresas ya están contando con fuentes de reclutamiento como la Bolsa de Trabajo de Mensa España para cubrir sus posiciones más complejas. 

Contrariamente a la creencia popular de que las personas con AACC sufren un fracaso laboral crónico, la evidencia muestra que suelen alcanzar un alto estatus ocupacional e ingresos superiores en comparación con la población general. Una proporción significativa de adultos con AACC ocupa puestos de gestión y dirección. No existen pruebas de que cambien de trabajo con mayor frecuencia que el resto de los empleados ni indicios significativos de inadaptación laboral.

La mayor parte del talento con AACC no está identificado. Esto quiere decir que hay empresas que, por la propia naturaleza de su actividad, emplean a un alto número de personas con AACC en su plantilla sin saberlo. Por tanto, aunque no haya una voluntad explícita de atraer talento con AACC, desde el punto de vista de las organizaciones existe la necesidad de saber cómo gestionar el que ya tenemos dentro.

Aunque destacan en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), también tienen una presencia relevante en el mundo de los negocios, la salud y la educación.

Por lo tanto, ¿podríamos decir que el CI es un elemento crucial en los procesos de selección? ¿Cómo integramos su medición de cara a seleccionar al candidato oportuno? La realidad es que cada vez se evalúa menos la inteligencia en los procesos de selección, se busca más la evidencia de conocimientos y aptitudes que el CI subyacente. Del mismo modo, las personas con AACC no consideran que el alto CI ayude a conseguir empleo y no las menciona en el CV ni en la entrevista.

Pero hace años, todos los procesos de selección para puestos mínimamente cualificados incluían un test de inteligencia y se tenían en cuenta los resultados. Y la evidencia científica sigue diciendo que la inteligencia es el mejor predictor de desempeño laboral. ¿Qué ha ocurrido entonces?

La respuesta posiblemente la encontramos hacia finales de los años 80 y principios de los 90, cundo se produce un cambio de paradigma en los procesos de selección: de evaluar el ajuste de la persona a los requisitos del puesto (P-P) pasamos a interesarnos por el encaje de la persona con la cultura de la organización (P-O). Esto se debe al gran impacto que tuvieron entre los directivos de RRHH las publicaciones de Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1985) y, sobre todo, Goleman (Inteligencia emocional, 1995), junto con la emergencia del modelo de gestión por competencias.

De este modo, en los procesos de selección se prima cada vez más el llamado “encaje cultural” en detrimento de la incorporación de candidatos que puedan aportar las capacidades de innovación y creatividad que tantas veces vemos como requisitos en las ofertas de empleo. Y esto es así porque los valores que se proclaman “hacia afuera” no siempre coinciden con la cultura real de la organización.

La tendencia natural de la estructura informal es expulsar al “cuerpo extraño”. Se impone el “siempre se ha hecho así” y se fuerza el desempeño adaptativo. Así pues, antes de publicar una oferta buscando talento creativo e innovador, hay que preguntarse: ¿Está la organización preparada para gestionar la diversidad cognitiva?

Existe la creencia popular de que las personas con altas capacidades tienen dificultades para seguir las normas. Esto se ha evidenciado como algo falso, pues diferentes estudios registran una correlación positiva entre el CI y el cumplimiento de las normas racionales, coherentes y bien comunicadas.

El empleado con AACC respeta la jerarquía, pero necesita autonomía. Estas personas pueden ser motores de innovación si se gestionan adecuadamente. Pero es cierto que pueden sentirse limitadas por estructuras muy jerarquizadas, tareas rutinarias y burocracia excesiva.

En tal caso, se produce un riesgo elevado de abandono o desmotivación, aumentan los cambios de empleo y, tras sucesivas experiencias de este tipo, se opta por el emprendimiento. El liderazgo, por tanto, es el factor determinante en la gestión de RRHH. Una empresa no puede pedir creatividad e innovación si no concede a sus empleados el derecho a equivocarse.

Dice Jordi Alemany, formador en liderazgo humanista, que el verdadero reto para RRHH no es atraer talento, sino convencer a la alta dirección para que adopte el estilo de liderazgo y fomente la cultura necesarios para fidelizarlo. Esta es la parte más complicada.

Así pues, ¿cómo deben ser los modelos de liderazgo? ¿qué relación responsable-subordinado hay que construir? En estos casos, el objetivo es conseguir el compromiso del talento disruptivo a través del liderazgo facilitador. Para ello, el día a día ha de basarse en estos cinco ejes:

-              Objetivos claros vs Normas rígidas

-              Autonomía vs Micromanagement

-              Desafíos complejos vs Tareas rutinarias

-              Comunicación técnica vs Charla trivial

-              Coaching orientado a entender reglas, jerarquías y procesos informales vs Régimen disciplinario

Todo ello lo podríamos englobar en lo que Sandrine Rampont denomina en su libro (Siempre brillantes, a veces difíciles; 2022) la cultura de “confianza por defecto”.

El apoyo de los directivos a los empleados con AACC consiste en estimular su talento con retos apropiados, aclararles las reglas y darles feedback regular. Y mejorar la empleabilidad de las personas con AACC no solo depende del entorno, sino también de que ellas desarrollen ciertos factores personales:

-              Conciencia organizacional: Entender las jerarquías y los procesos informales para navegar mejor en la empresa.

-              Autoconocimiento: Comprender cómo los propios procesos cognitivos afectan a los demás para mejorar la adaptabilidad.

-              Habilidades sociales específicas: Aprender a valorar la importancia de la cohesión social, incluso en interacciones aparentemente triviales.

Se requiere un delicado equilibrio entre un entorno que respete la autonomía y la propia capacidad de estas personas para gestionar el impacto que su alta inteligencia tiene en el entorno laboral.

Con todo ello, no será raro que algunas empresas y directivos hayan tenido malas experiencias contratando perfiles con altas capacidades y que otros, pese a no haber tenido esas malas experiencias, tengan cierta resistencia. ¿Qué podemos decir a esas personas que hoy en día tienen miedo a contratar perfiles con altas capacidades porque, a su juicio, puedan resultar demasiado disruptivos?

-              Que al menos un 2% de su plantilla son personas con altas capacidades, así que si la empresa es un poco grande ya tiene unos cuantos, aunque no lo sepa.

-              Que el mismo modelo de gestión que es adecuado para estos perfiles beneficia a toda la organización.

-              Al final, no hay nada más parecido a una persona con AACC en una empresa que cualquier otro ser humano.

 

Referencias

Aránega, N. & Rodríguez, T. (2020). La demanda de altas capacidades en el mercado laboral. TFM inédito. Universitat Autònoma de Barcelona. Facultat de Psicología.

Macke, L., de León, F., Hermansson, T., & Kajonius, P. (2022). An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals. Journal of Intelligence, Vol. 10(4), 100.

Rampont, S. (2022). Siempre brillantes, a veces difíciles. Cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. Madrid: Empresa Activa.

Schlegler, M. (2022) Systematic Literature Review: Professional Situation of Gifted Adults. Frontiers in Psychology. 13:736487.

Van Casteren, P., Meerman, J., Brouwers, E. et al. (2021). How can wellbeing at work and sustainable employability of gifted workers be enhanced? A qualitative study from a capability approach perspective. BMC Public Health 21, 392.

NUEVAS TECNOLOGIAS EN ATRACCION DEL TALENTO

Los procesos de reclutamiento y selección están cambiando. La creciente aplicación de recursos tecnológicos, tales como la búsqueda de candidatos en LinkedIn, la criba automatizada de candidaturas, el análisis de la huella digital, los robots virtuales que asisten al candidato durante el proceso, la evaluación de las videoentrevistas mediante inteligencia artificial y la gamificación de las pruebas de aptitudes, personalidad y competencias, son algunos ejemplos.

Las grandes compañías están ya experimentando con estas tecnologías con el fin de agilizar los procesos, mejorar su employer branding y ahorrar costes a medio plazo. En el mundo empresarial actual, la tecnología está transformando cada aspecto de nuestras vidas, y la gestión del talento no es la excepción. La atracción del talento, un proceso clave para el éxito de cualquier organización, se ha visto revolucionada por nuevas y emocionantes tecnologías.  

Se hace necesario, pues, describir los recursos tecnológicos actualmente disponibles para la atracción, evaluación y fidelización del talento, establecer las ventajas e inconvenientes de su utilización respecto a los métodos tradicionales, conocer el estado actual de su aplicación en las organizaciones de nuestro entorno y estimar su evolución durante los próximos años.

Inteligencia Artificial y Machine Learning: La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (Machine Learning) han revolucionado la forma en que las empresas identifican y atraen talento. Los algoritmos avanzados pueden analizar grandes cantidades de datos para identificar patrones y tendencias, permitiendo a los reclutadores tomar decisiones más informadas.

Los sistemas de IA también pueden realizar análisis predictivos para identificar candidatos potenciales, personalizando las búsquedas y mejorando la eficiencia del proceso de selección. Esto no solo ahorra tiempo, sino que también aumenta las posibilidades de encontrar a la persona adecuada para el trabajo.

Plataformas de Reclutamiento Online y Redes Sociales Profesionales: Las plataformas de reclutamiento online y las redes sociales profesionales han cambiado la forma en que los reclutadores encuentran y conectan con talento. Plataformas como LinkedIn permiten a los profesionales mostrar sus habilidades y experiencias de manera detallada, facilitando a los reclutadores la identificación de candidatos potenciales.

Estas herramientas no solo simplifican la búsqueda, sino que también permiten a las empresas conectarse con talento global, eliminando las barreras geográficas. La posibilidad de acceder a un pool diverso de talento se ha convertido en una ventaja clave para las empresas en la era digital.

Realidad Virtual y Experiencias Inmersivas: La realidad virtual (RV) y las experiencias inmersivas han llegado al ámbito del reclutamiento, ofreciendo nuevas formas de evaluar a los candidatos. Las entrevistas de trabajo en entornos virtuales permiten a los reclutadores evaluar no solo las habilidades técnicas, sino también las habilidades interpersonales y la adaptabilidad en situaciones realistas.

Estas tecnologías no solo ahorran tiempo y recursos, sino que también proporcionan una visión más completa del candidato, mejorando la toma de decisiones y reduciendo las posibilidades de malas coincidencias culturales.

Chatbots y Automatización: La automatización y los chatbots están transformando la experiencia del candidato desde el primer contacto. Estos sistemas pueden responder preguntas frecuentes, proporcionar información sobre la empresa y guiar a los candidatos a través del proceso de solicitud.

La automatización no solo acelera el proceso de selección, sino que también crea una experiencia más positiva para los candidatos al proporcionar respuestas rápidas y personalizadas, independientemente de la hora del día.

Big Data en Recursos Humanos: La utilización de Big Data en recursos humanos ha permitido a las empresas tomar decisiones basadas en datos en el proceso de atracción del talento. Analizar datos sobre el rendimiento de los empleados, la retención y otros indicadores clave permite a los reclutadores identificar patrones y factores predictivos para mejorar las estrategias de atracción del talento.

Esta perspectiva basada en datos no solo mejora la eficiencia, sino que también reduce el riesgo de sesgos inconscientes en la toma de decisiones, fomentando un proceso de selección más objetivo y equitativo.

En conclusión, las nuevas tecnologías están transformando radicalmente la forma en que las empresas atraen talento. Desde el uso de la inteligencia artificial para predecir candidatos potenciales hasta la realidad virtual para entrevistas más inmersivas, estas innovaciones están haciendo que el proceso de atracción del talento sea más inteligente, eficiente y centrado en el candidato. Aquellas empresas que adopten estas tecnologías no solo se destacarán en la atracción del talento, sino que también estarán preparadas para enfrentar los desafíos del futuro laboral de manera proactiva y efectiva. 

Ahora que hemos hecho un breve inventario de los recursos ya disponibles, queda en el aire la pregunta: ¿En qué medida pueden influir realmente las nuevas tecnologías en conseguir un proceso de atracción del talento más equitativo? Intentaremos responder a ello en un próximo post. 

QUÉ PUEDE APORTAR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (Y QUÉ NO) A LA GESTIÓN DE RRHH: LA “OPINIÓN” DE ChatGPT

Un reciente artículo publicado por Joseph Romsey afirma que muchos profesionales de RRHH están ya utilizando herramientas de IA para realizar algunas de sus tareas diarias y que ChatGPT puede hacer que seamos más productivos al liberarnos de tareas repetitivas y permitiéndonos dedicar más tiempo al trabajo estratégico.

En este contexto, puede ser interesante saber qué nos dice la propia IA sobre qué puede aportar y qué no a una gestión de RRHH de calidad, especialmente a las funciones de reclutamiento y selección.

Ya habíamos abordado anteriormente las tendencias de futuro en selección de personal. En esta ocasión, vamos a dar un paso más.

Para ello, y sin que sirva de precedente, hemos conversado con ChatGPT. Lo que viene a continuación son sus respuestas a las preguntas que le hemos formulado. Confieso que me ha llamado la atención la ponderación y el “sentido común” de esas respuestas, por lo que recomiendo leer la “entrevista” hasta el final.  

¿Qué es la gestión de recursos humanos basada en la evidencia?

La gestión de recursos humanos basada en la evidencia se refiere a la utilización de datos y evidencias para tomar decisiones en lugar de basarse en la intuición o la experiencia. Se trata de un enfoque cada vez más popular que busca mejorar la eficacia y la eficiencia de las prácticas de recursos humanos.

En cuanto a su aplicación en selección de personal, algunas prácticas comunes incluyen la utilización de pruebas de habilidades, entrevistas estandarizadas y evaluaciones de referencia para evaluar a los candidatos. También se utilizan técnicas de análisis estadístico para evaluar la relación entre las variables de selección y el rendimiento laboral.

Algunas de las ventajas de este enfoque incluyen:

1. Mejor selección de personal: Al utilizar datos y evidencias para evaluar a los candidatos, se pueden identificar mejor a los individuos con las habilidades y el potencial adecuado para el puesto en cuestión.
2. Mayor objetividad: La selección basada en la evidencia reduce la posibilidad de sesgos inconscientes en la selección de personal, lo que aumenta la objetividad en la toma de decisiones.
3. Mayor eficacia: Al basarse en datos y evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección de personal que son más eficaces, lo que aumenta la probabilidad de contratar a candidatos capaces y adecuados para el puesto.
4. Mayor eficiencia: Al basarse en evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección más eficientes, lo que reduce los costos y el tiempo asociados con el proceso de selección de personal.

¿Qué asegura más una gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia: el profesional o la inteligencia artificial?

Tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial pueden ser efectivos en la gestión de Recursos Humanos, siempre y cuando se utilicen de manera adecuada y se combinen para aprovechar sus fortalezas únicas.

La gestión de Recursos Humanos basada en el profesional se basa en la experiencia, la intuición y la evaluación crítica del personal de Recursos Humanos para tomar decisiones de contratación, desarrollo y gestión del personal. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde la complejidad de las decisiones requiere una evaluación individualizada, y donde la intuición y el conocimiento experto pueden ser críticos para la toma de decisiones.

Por otro lado, la gestión de Recursos Humanos basada en la inteligencia artificial se basa en el análisis de datos y el uso de algoritmos para tomar decisiones objetivas y basadas en evidencia. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde se tienen grandes cantidades de datos y se requiere tomar decisiones rápidas y precisas.

En última instancia, la combinación de ambos enfoques puede ser la más efectiva. Por ejemplo, la IA puede ser utilizada para analizar grandes cantidades de datos de candidatos y pre-seleccionar a los candidatos más adecuados para un puesto, mientras que los profesionales de Recursos Humanos pueden evaluar a los candidatos pre-seleccionados y tomar decisiones más refinadas.

En resumen, tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial tienen sus fortalezas y debilidades, y una combinación adecuada de ambos enfoques puede ser la más efectiva en la gestión de Recursos Humanos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección pueden ser automatizadas con Inteligencia Artificial?

La inteligencia artificial (IA) puede automatizar una serie de tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección. Algunas de estas tareas incluyen:

1. Análisis de currículums: Los sistemas de IA pueden analizar currículums para detectar las habilidades, experiencia laboral y educación de los candidatos y clasificarlos en función de su idoneidad para el puesto.
2. Análisis de perfiles en redes sociales: Los sistemas de IA pueden analizar los perfiles de los candidatos en redes sociales como LinkedIn para obtener información adicional sobre su experiencia laboral, habilidades y logros.
3. Análisis de resultados de pruebas: Los sistemas de IA pueden analizar los resultados de pruebas de aptitud, personalidad y habilidades técnicas para evaluar la idoneidad de los candidatos para el puesto.
4. Entrevistas virtuales: Los chatbots de IA pueden llevar a cabo entrevistas virtuales con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
5. Selección de candidatos: Los sistemas de IA pueden analizar automáticamente los datos de los candidatos y recomendar a los mejores candidatos para el puesto en función de los criterios establecidos.
6. Programación de entrevistas: Los sistemas de IA pueden coordinar la programación de entrevistas entre los candidatos y los responsables de la toma de decisiones, reduciendo la carga administrativa.

Es importante tener en cuenta que, aunque la IA puede automatizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, se recomienda que se use en combinación con la intervención humana para asegurarse de que los resultados sean justos y precisos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección puede realizar ChatGPT?

Como modelo de lenguaje entrenado, ChatGPT puede realizar varias tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección, como las siguientes:

1. Publicar y promocionar ofertas de trabajo: ChatGPT puede redactar y publicar anuncios de trabajo en diferentes plataformas en línea, y promocionarlos en redes sociales para atraer candidatos potenciales.
2. Realizar cribado curricular: ChatGPT puede evaluar automáticamente los currículums recibidos para seleccionar aquellos que cumplen con los requisitos mínimos para el puesto.
3. Realizar entrevistas preliminares: ChatGPT puede llevar a cabo entrevistas preliminares con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
4. Verificar antecedentes laborales y personales: ChatGPT puede realizar comprobaciones de antecedentes laborales y personales de los candidatos, como verificar sus referencias y antecedentes penales.
5. Proporcionar información sobre la empresa: ChatGPT puede responder preguntas de los candidatos sobre la empresa y sus políticas, beneficios y cultura corporativa.
6. Ayudar en la toma de decisiones de selección: ChatGPT puede proporcionar información adicional sobre los candidatos, como su experiencia laboral, habilidades, educación y logros, para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a seleccionar al mejor candidato para el puesto.

Es importante tener en cuenta que, aunque ChatGPT puede realizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, no puede reemplazar completamente la intervención humana y la evaluación crítica y contextual de los candidatos. 

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿cuál puede ser la influencia de la Inteligencia Artificial en la discriminación en el acceso al empleo?

La inteligencia artificial (IA) puede tener una influencia significativa en la discriminación en el acceso al empleo si no se utiliza adecuadamente. Aunque la IA puede ser utilizada para ayudar a reducir la discriminación, también puede perpetuarla si se entrenan los algoritmos con datos sesgados o si no se monitoriza y se ajusta continuamente.

En particular, la IA puede ser sesgada si se entrena con datos históricos que reflejen sesgos existentes en la contratación, como la discriminación por edad, género o raza. Si los algoritmos se entrenan con estos datos sesgados, pueden perpetuar y amplificar la discriminación al hacer recomendaciones de contratación que reflejen esos prejuicios.

Además, la IA puede introducir nuevos tipos de sesgo, como la discriminación algorítmica, donde los algoritmos hacen suposiciones erróneas sobre los candidatos basándose en datos que no son relevantes para su idoneidad para el puesto.

Para evitar la discriminación en el acceso al empleo, es importante que los algoritmos se desarrollen y se ajusten continuamente para reducir los sesgos y asegurar la equidad en el proceso de contratación. También es importante que los datos utilizados para entrenar los algoritmos sean representativos y equilibrados en cuanto a género, edad, raza y otros factores relevantes.

Además, la intervención humana sigue siendo crítica para asegurar que las decisiones de contratación sean justas y objetivas. Las decisiones tomadas por los sistemas de IA deben ser revisadas por profesionales de Recursos Humanos y otros expertos para garantizar que se tomen en cuenta las circunstancias individuales y la diversidad de los candidatos.

En resumen, la IA tiene el potencial de reducir la discriminación en el acceso al empleo, pero solo si se utiliza de manera adecuada y se monitoriza y ajusta continuamente para evitar los sesgos y garantizar la equidad.

 

 

EL FUTURO DE LA SELECCION DE PERSONAL: LAS SEÑALES DIGITALES DEL TALENTO

Ya hemos hablado en este blog de otras publicaciones del Dr.Tomas Chamorro-Premuzic

En esta ocasión, nos ha llamado la atención The Future of Recruitment, del que es coautor junto con Franziska Leutner y Reece Akhtar.

Al inicio, nos ponen en contexto describiendo cómo ha ido evolucionando la carrera profesional desde el punto de vista del candidato. Durante décadas, el éxito de nuestra carrera y nuestros destinos profesionales estuvieron determinados principalmente por nuestro capital social: a quién conoces generalmente te ha explicado dónde terminas y qué tan lejos puedes llegar en la vida.

Durante el siglo pasado, lo que empezó a importar más que el capital social fue el capital intelectual (no tanto a quién conoces sino lo que conoces), entrando en la era de las credenciales, las hard skills y las cualificaciones, la llamada economía del conocimiento.

Con el auge de la aplicación de la Psicología a las Organizaciones, en los años 90 aparece el concepto de “capital psicológico”: Lo más importante no es a quién conoces o qué sabes, sino quién eres. Es en este contexto que las organizaciones y los empleadores de todo el mundo sienten la necesidad de comprender los valores, las habilidades y la personalidad de los candidatos.

En la actualidad, valores como la diversidad y la inclusión emergen en las declaraciones de las culturas corporativas. Atrás quedó la búsqueda de contratar para adaptarse a la cultura. Los principales empleadores de hoy quieren “agregar” cultura, aprovechar la diversidad cognitiva y psicológica que una amplia gama de individuos puede producir cuando tienen diferentes antecedentes y perspectivas. Es lo que en otro momento hemos denominado Smart Management.

Al poner el foco en el futuro, nos dicen, podemos ser testigos de una confluencia prometedora entre una ciencia madura de psicología organizacional y tecnologías escalables para dar vida a esta ciencia y hacerla realidad. Esta confluencia es el resultado de datos individuales y organizacionales simultáneos y la capacidad de interpretar estos datos en términos psicológicos para garantizar que tanto las organizaciones como los empleados puedan aumentar sistemáticamente su comprensión y aprovechamiento del talento y el potencial.

No ocultan los autores que muchos de los hábitos comunes que sustentan las prácticas actuales están lejos de ser precisos, útiles o justos y, en muchos casos, son sesgados y corruptos. Su objetivo en este libro, pues, no se limita a presentar las principales tendencias de gestión de los procesos de selección en el futuro, sino que destacan la necesidad de garantizar que las tecnologías, en particular la IA y los algoritmos de aprendizaje automático, se implementen de manera ética, de modo que tengan un impacto realmente beneficioso tanto para los trabajadores como para sus empleadores.

Tras este punto de partida, los autores desgranan las prácticas actualmente más habituales en los procesos de selección para, a continuación, descubrirnos cuáles son las tendencias de desarrollo futuro de cada una de ellas con la incorporación de las nuevas tecnologías.

Así, se preguntan cuán eficaces son las prácticas actuales, tales como las entrevistas (estructuradas y no estructuradas), los datos biográficos contenidos en los CV y formularios de solicitud y las evaluaciones psicométricas (principalmente de inteligencia y personalidad), todo ello aportando abundantes datos meta-analíticos sobre la fiabilidad y validez respectivas y estableciendo una primera comparación de las limitaciones que estas técnicas tradicionales presentan frente a las posibilidades que ofrece la evaluación del talento con las tecnologías que proporciona la Inteligencia Artificial.

La premisa subyacente que utilizan los psicólogos del trabajo para justificar y explicar el uso de registros digitales y la IA en el futuro del reclutamiento es la "teoría de las señales de talento" y se extiende al ámbito del comportamiento en línea. Si bien cada registro de comportamiento puede no revelar mucho, cuando se agrega a través de muchas fuentes de entrada y puntos en el tiempo, la IA tiene la capacidad de extraer estos registros en busca de patrones únicos de comportamiento para revelar lo que te hace ser tú mismo. Entonces, la IA puede hacer predicciones significativas a partir de estos datos sobre el comportamiento futuro, en este caso el desempeño laboral que es lo que se pretende predecir con la evaluación de los candidatos en el proceso de selección.

Los técnicos de selección, así como los “hiring managers”, deben ver los algoritmos de IA como un nuevo colega útil, que mejorará y no reemplazará su conocimiento y experiencia, según los autores.

El núcleo del libro se dedica a describir ampliamente las tres tendencias evolutivas por las que vamos a transitar en los próximos años:

•       De la entrevista convencional a las Video-entrevistas (estructuradas) y video-analytics focalizadas tanto en la conducta verbal como no verbal del entrevistado.

•       De los Datos Biográficos (CV) a la “Minería” de señales digitales del Talento mediante la “donación” de datos de RRSS a través de una aplicación segura y privada.

•       De las Pruebas Psicométricas a la Gamificación y GBA (Game Based Assessments): Test Adaptativos Informatizados en formato Serious Game.

Profundizar en el análisis de cada una de ellas excedería del propósito de este post, pero recomiendo hacerlo a todos los técnicos de Reclutamiento y Selección. A diferencia de fenómenos anteriores a los que ya nos hemos ido acostumbrando, en este caso parece que no se trata de una moda pasajera sino de la evolución integral de nuestros métodos de trabajo que ya empieza a ser realidad en grandes organizaciones y que, como todas las innovaciones basadas en las nuevas tecnologías, es de prever que progresivamente se vaya generalizando.

En este contexto, el riesgo de perder competitividad y quedar fuera de mercado es creciente tanto para los profesionales de RRHH que no incorporen cierto dominio de las técnicas de obtención y manejo de datos y no agudicen su perspicacia analítica, como para las organizaciones que sigan gestionando la atracción del talento y la toma de decisiones de selección y contratación en base a métodos y criterios poco fiables y evolucionados.

NEUROCIENCIA APLICADA A LA EVALUACION DE COMPETENCIAS

El Dr. J. Peter Leeds es un psicólogo norteamericano, profesor de la Universidad de Baltimore, que acaba de publicar un artículo titulado The Theory of General Acuity: A psychophysical application to non-cognitive measurement free from introspective self-report en la prestigiosa revista Journal of Neuroscience, Psychology and Economics editada por la APA (American Psychological Association).


Esta publicación constituye la culminación de más de 20 años de investigación sobre la aplicación de la Teoría de la Agudeza General a la evaluación de las características cognitivas y no cognitivas de las personas, particularmente las competencias que suelen valorarse en los procesos de selección.


Tal como indica Leeds, la medición clásica de constructos no cognitivos tales como honestidad, autoestima, extroversión, etc. mediante autoinformes introspectivos (cuestionarios de personalidad, de competencias, etc.) ha sido puesta en cuestión a menudo por su vulnerabilidad a la distorsión de las respuestas y la consecuente reducción de su validez. La Teoría de la Agudeza General ofrece la posibilidad de medir el grado de un constructo no cognitivo en una persona de un modo que no requiere un informe introspectivo y, por lo tanto, puede obviar el problema de la distorsión de la respuesta. 


La Teoría de la Agudeza General que presenta Leeds en su artículo es una extensión de la Teoría de la Agudeza Cognitiva presentada con anterioridad (2012, 2015 y 2017)* como un nuevo método para estimar la sensibilidad a las distinciones de la intensidad en las opciones de respuesta a los test de juicio situacional. 


Ahora, Leeds consigue generalizar esta lógica a medidas no cognitivas y define la agudeza general como la sensibilidad a las variaciones en los fenómenos relevantes para el constructo (CR), de tal modo que cuanto más alto sea el grado de cualquier constructo mental en una persona, más sensible será esa persona a las variaciones en fenómenos que están asociados con ese constructo. Por ejemplo, Orientación al Cliente, Amabilidad o Responsabilidad, los tres constructos sobre los que versan los tres estudios que reporta en el artículo: 1) orientación al servicio al cliente del personal de ventas español, 2) amabilidad de los estudiantes universitarios en EE. UU. y 3) responsabilidad (conciencia) de los coordinadores de servicios públicos de EE. UU.


Esta teoría se basa en la neurociencia emergente del mapeo cerebral, que afirma que todos los constructos mentales tienen una arquitectura neurológica que se activa diferencialmente según el grado en que los fenómenos relevantes para el constructo son presentados y manipulados. 


En cada estudio, se utilizan enunciados y adjetivos CR emparejados para presentar a los evaluados una serie de contrastes de señales CR a detectar, utilizando métodos psicofísicos para estimar la sensibilidad a la señal de constructo de los encuestados. Los enunciados y adjetivos pueden tratarse como si emitieran señales relevantes para el constructo, de tal modo que cuando se combinan para ofrecer contrastes entre las señales, estos contrastes son detectables diferencialmente dependiendo de la sensibilidad (agudeza) del sujeto.   


El artículo presenta el marco psicofísico, los procedimientos de medición y la evidencia de validez de criterio y de constructo que dota a la Teoría de la Agudeza General de las propiedades psicométricas que sustentan las mediciones cognitivas y no cognitivas.


Aunque se trata de resultados que deben ser replicados, la aportación es de enorme interés para la práctica profesional ya que permite que los psicólogos que trabajamos en la evaluación de personas en las organizaciones podamos diseñar y aplicar (por ejemplo en nuestros procesos de selección) cuestionarios basados en esta metodología para examinar  características no cognitivas tales como los rasgos de personalidad y las competencias profesionales, mejorando la validez y reduciendo el efecto de deseabilidad social que presentan los cuestionarios tradicionales, ya que fingir esta sensibilidad puede ser más difícil (o directamente imposible) porque la demanda de respuesta no es el autoinforme introspectivo convencional, sino la detección del constructo comparando pares de señales. 


Agradezco al Dr. J. Peter Leeds que confiara en nuestra profesionalidad para establecer la colaboración que permitió desarrollar el primer estudio que se presenta en el artículo (validación de un cuestionario para evaluar la Orientación al Servicio al Cliente, con una muestra de 285 vendedores de ocho centros comerciales de Madrid, Barcelona y Zaragoza), así como aplicar experimentalmente el cuestionario a nuestros procesos de selección con una muestra de 359 candidatos de Barcelona, de los cuales 58 resultaron contratados. La evaluación del desempeño de los 285 vendedores de la primera muestra y de los 58 candidatos contratados de la segunda aportó evidencias de validez predictiva muy esperanzadoras de cara a seguir trabajando con esta metodología. 


Esta colaboración internacional es una buena muestra de los beneficios de integrar la investigación universitaria (perspectiva académica) y el entorno empresarial (perspectiva profesional). En 2014 tuvimos la ocasión de presentar los primeros resultados en el European Network of Selection Researchers Small Group Meeting, foro académico-profesional auspiciado por la EAWOP, obteniendo una buena acogida (teniendo en cuenta lo escépticos que suelen ser los académicos ante las innovaciones) y un especial reconocimiento al apoyo recibido por parte de El Corte Inglés para colaborar en el desarrollo del proyecto.

(*) 

-         Leeds, J.P. (2012). The theory of cognitive acuity: Extending psychophysics to the

measurement of situational judgment, Journal of Neuroscience, Psychology, and

Economics, 5, 3, 106-181.

-        Leeds, J.P., Feltrer, V., Hash,P. & Kassam, S. (2015). Acuity Theory: A Study of Two

Faking Resistant Noncognitive Measures, Paper presented at the 30th annual

conference of the Society for Industrial Organizational Psychology, Philadelphia, PA.

-         Leeds, J.P. (2017). Applying cognitive acuity to the development and scoring of

situational judgement tests. Behavior Research Methods, 50, 6, 2215-2225.

LA DEMANDA DE ALTAS CAPACIDADES EN EL MERCADO LABORAL

La Capacidad Cognitiva General (inteligencia) se ha considerado tradicionalmente el mejor predictor de desempeño laboral, especialmente cuanto mayor es la complejidad del puesto de trabajo.

Sin embargo, la aparición del modelo de Gestión por Competencias y la llamada Inteligencia Emocional han eclipsado durante las últimas décadas el valor predictivo de las habilidades cognitivas.

Recientemente, la creciente demanda de competencias digitales en las organizaciones ha puesto de nuevo en valor esta capacidad debido a la necesidad de contar con candidatos que tengan una alta habilidad de aprendizaje y rapidez de procesamiento de la información.

En este contexto, todos los estudios prospectivos sobre el futuro del empleo coinciden en señalar la progresiva reducción de los puestos de trabajo de baja complejidad y el aumento de la demanda de profesiones de alta complejidad.

El programa Europa 2020 de la Comisión Europea incluye, como una de sus prioridades básicas, la búsqueda del crecimiento inteligente mediante el desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación, recomendando a los Estados miembros que apoyen la realización de estudios e investigaciones que faciliten la empleabilidad de las personas con altas capacidades.

Sin embargo, la escasa investigación realizada en este campo hasta ahora se ha focalizado más en las dificultades adaptativas de estas personas que en el estudio de su empleabilidad en condiciones normales.

La casuística de las personas con altas capacidades es muy diversa y el único factor común es que todas ellas han obtenido un C.I. igual o superior al percentil 98 de la población general, en un test de inteligencia correctamente administrado y supervisado. Este requisito equivale a un CI igual o superior a 131 en la escala de Wechsler, 133 en la escala de Stanford-Binet o 149 en la escala de Cattell. Es decir, se sitúan estadísticamente "al este de la campana de Gauss".

Se hace necesario, por tanto, conocer el estado actual de la demanda de altas capacidades en nuestro mercado laboral más cercano, explorando tanto la perspectiva de los empresarios, directivos y responsables de RRHH como la realidad ocupacional de las personas con altas capacidades.

Para ello, se deberán realizar sendos estudios y contrastar los resultados obtenidos para estimar el grado de ajuste entre la oferta y la demanda.

Esto nos ha de permitir disponer de información actualizada y contextualizada con la que responder a los retos de la orientación profesional de las personas con altas capacidades así como aportar a la sociedad, especialmente a las organizaciones empresariales y a las administraciones públicas, criterios para gestionar y aprovechar mejor el talento de alto potencial.

Los trabajos más recientes que conocemos al respecto fueron publicados por Mensa Research Journal en el Vol. 39, Nº 2 de 2008.

EL FUTURO DEL EMPLEO: 10 LECCIONES APRENDIDAS

Como adelantaba en el post anterior, el 6 de diciembre se celebró la mesa redonda sobre El Futuro del Empleo, organizada por la Bolsa de Trabajo de Mensa España.

Dada la riqueza de perspectivas aportadas por los ponentes, voy a intentar resumir las ideas más destacadas.

1. La probabilidad de que los robots sustituyan a las personas es del 83% en puestos con salario inferior a 20$/h mientras que es solo del 4% en puestos con salario superior a los 40$/h.

2. En las economías avanzadas el 50% de las actividades laborales son automatizables con las tecnologías actuales si bien se prevé que “solo” el 30% como máximo serán realmente sustituidas hacia 2030.

3. Algunas profesiones decaerán (trabajos físicos y repetitivos, soporte administrativo, interacción con usuarios…), otras crecerán (profesionales de la salud, de las TIC, directivos, creativos, educadores…) y se crearán nuevas profesiones en sectores tales como la industria alimentaria, la ciberseguridad, la robótica, las comunicaciones, ocio, defensa y relacionadas con la tercera edad.

4. Para recolocarse en estos nuevos entornos se requerirán cada vez más nuevas competencias como la creatividad, la innovación y que la gente ame su trabajo, lo cual entra en contradicción con las barreras burocráticas internas que suelen existir en las grandes compañías y con la falta de apoyo a la gente emprendedora por parte de la Administración.

5. Las empresas avanzadas están viviendo en el siglo XXI mientras que otros contextos están todavía en el siglo XX y algunos en el XIX, especialmente algunos sectores de la Administración.

6. La evolución del trabajo viene de un modelo basado en tareas medibles, realizadas individualmente y en un contexto de control y va hacia otro modelo con tareas menos manuales y más cognitivas, menos individuales y más de equipo, menos medibles, en un contexto de menor control, lo que difumina la división entre el empleado y el emprendedor y nos hace más responsables.

7. El emprendimiento se erige como alternativa en crecimiento ante los nuevos desafíos del mercado laboral y se refuerza el intraemprendimiento como fenómeno que permite que tanto el trabajador como la empresa se beneficien de iniciativas que aportan nuevas ideas al negocio, valor añadido y que favorecen la motivación y la retención del talento.

8. Sin embargo, mientras las organizaciones más competitivas libran una auténtica "guerra por el talento", el sistema sigue expulsando gran parte de ese talento del mercado ya desde la escolaridad. Un sistema pensado para producir en masa busca la uniformidad y todo lo que es diverso, lo que está en los extremos, no se considera productivo. Por ello, no existe la correlación que cabría esperar entre el talento y el éxito profesional. El talento no se aprovecha.

9. En el ámbito laboral, el CV ya no vale para predecir el éxito profesional, pero solo algunas empresas buscan lo que el candidato puede hacer en lugar de fijarse en lo que ha hecho. Se trata de identificar la potencialidad más que el historial o los títulos.

10. Tenemos aversión a la incertidumbre y la única manera de bajar los fracasos es aumentar los errores: tempranos, rápidos y baratos. Para afrontar el futuro del empleo hay que reinventarse, y para ello es necesario abrirse con confianza a lo desconocido.

Sé que resumir en cinco minutos de lectura lo hablado durante más de dos horas no deja de ser una visión reducida y parcial, por lo que si tienes interés en saber más, en este enlace puedes leer un resumen más amplio y ver el video completo.