PERSONALIDAD Y COMPROMISO LABORAL EN EMPLEADOS CON ALTO CI

En el ámbito de la gestión de personas, solemos centrar la atención en la detección y desarrollo del talento, pero existe un grupo específico que a menudo pasa desapercibido en las estrategias de retención: los adultos con altas capacidades intelectuales.

En este blog ya habíamos hablado de las altas capacidades en el mundo laboral y nos habíamos preguntado por qué las AACC son más valoradas por la ciencia que por las empresas. También nos hemos hecho eco en su momento de la publicación del único libro en español que trata sobre cómo trabajar con personas con altas capacidades y aprovechar todo su talento. 

En esta ocasión, coincidiendo con el Día Internacional de las Altas Capacidades Intelectuales que se celebra cada año el 14 de marzo, traemos una reseña del artículo de investigación "An Investigation of the Relationship between Personality, Cognitive Ability, and Work Engagement in Intellectually Gifted Individuals", publicado en el Journal of Intelligence, que arroja luz sobre cómo estas personas se vinculan emocionalmente con su trabajo.

 

El reto de las altas capacidades en la empresa

Históricamente, la literatura sobre superdotación se ha centrado en la etapa escolar, dejando un vacío sobre qué sucede cuando estos individuos entran en el mundo laboral. Para los gestores de RRHH, entender este perfil es crucial, ya que, si bien la capacidad cognitiva es uno de los mejores predictores del rendimiento, también puede predecir la fidelización o abandono laboral si las tareas no son lo suficientemente desafiantes y provocan aburrimiento.

 

Hallazgos clave: ¿En qué se diferencian?

El estudio comparó a miembros de la asociación Mensa (personas con un cociente intelectual superior a 130) con una muestra de control. Estos son los rasgos que definen al empleado con altas capacidades de acuerdo con los resultados del estudio:

• Mayor Apertura a la Experiencia: Los individuos con altas capacidades puntúan significativamente más alto en curiosidad, creatividad e interés por nuevas ideas.

• Niveles elevados de Honestidad-Humildad: El estudio encontró que este grupo tiende a mostrar una mayor sinceridad y una menor tendencia a buscar estatus o privilegios personales en comparación con la media.

• Menor Extraversión: Curiosamente, la muestra de Mensa mostró niveles ligeramente más bajos de extraversión que el grupo de control.

 

El compromiso laboral (Work Engagement)

El compromiso laboral se define como la conexión, energía y competencia que siente un empleado hacia sus tareas, siendo el antónimo del burnout. El estudio aporta datos relevantes al respecto:

- Factores universales de compromiso: Tanto en personas con altas capacidades como en la población general, la responsabilidad (consciencia), la extraversión y la amabilidad son predictores positivos del compromiso con el trabajo.

- La paradoja de la apertura: Mientras que en la población general un alta "apertura a la experiencia" predice más compromiso, en las personas con altas capacidades esto no siempre ocurre. Esto podría deberse a que, al tener niveles tan altos de curiosidad, es más difícil para la empresa satisfacer su necesidad constante de novedad y desafío intelectual.

- Gestión de la estabilidad emocional: En el grupo de altas capacidades, tener un bajo neuroticismo (estabilidad emocional) resultó ser un predictor clave para mantenerse comprometido con sus labores.

 

Implicaciones para la gestión de RRHH

Para los profesionales de la gestión de talento, estos hallazgos sugieren que las personas con altas capacidades no son "genios solitarios" con dificultades sociales, sino profesionales con características sociales y cognitivas únicas.

Para conseguir su compromiso, las organizaciones deben:

• Proveer desafíos constantes: Su alta apertura a la experiencia requiere roles dinámicos que eviten el estancamiento cognitivo.

• Valorar su honestidad: Al ser perfiles con alta honestidad y humildad, suelen ser menos propensos a "tomar atajos" o comportamientos deshonestos, lo que los convierte en activos éticos para la empresa.

• Personalizar el liderazgo: Entender que su compromiso depende menos de la socialización constante (extraversión) y más de la relevancia intelectual del entorno laboral.

En conclusión, integrar y comprometer a personas con altas capacidades requiere ir más allá del CI. Comprender su estructura de personalidad es el primer paso para evitar la insatisfacción y permitir que su potencial se traduzca en innovación y valor real para la organización.

MAS ALLÁ DEL RASGO: EL PODER DE LOS PERFILES PARA PREDECIR CONDUCTAS CONTRAPRODUCTIVAS EN EL TRABAJO

En la gestión de personas, pocos desafíos son tan persistentes y costosos como las conductas contraproductivas (CWB). Tradicionalmente, la evidencia nos ha dicho que la baja Responsabilidad (Conscientiousness) es el predictor clave. También se ha descrito a través de metaanálisis la relación entre la denominada “Inteligencia Emocional” y este tipo de desempeño.

Las conductas contraproductivas son comportamientos intencionales contrarios a los legítimos intereses de la organización que pueden ir desde hurtos, uso indebido del tiempo o absentismo injustificado hasta acoso o incumplimiento intencionado de instrucciones o protocolos de seguridad. Constituyen el 100% de las causas de despido disciplinario, de tal modo que su prevención es muy importante para las organizaciones.

Un estudio monográfico recientemente publicado en el Journal of Applied Psychology por Wilmot, Ones y Wiernik (2026) revoluciona nuestra comprensión al proponer que la configuración o "patrón" de la personalidad es mucho más importante que cualquier rasgo individual de forma aislada. 

La personalidad como un sistema de navegación

Basándose en teorías cibernéticas, los autores sugieren que la personalidad funciona a través de dos estrategias reguladoras básicas: mantener la estabilidad (el "ancla" que protege el sistema) y facilitar el cambio o plasticidad (la "vela" que impulsa el crecimiento).

El comportamiento contraproductivo general (GCB) surge cuando hay un mal funcionamiento de la personalidad, específicamente un desequilibrio donde hay "mucha vela y poca ancla": una alta plasticidad combinada con una baja estabilidad.

Evidencia masiva: un análisis de 850.000 participantes

Para validar esta teoría, los investigadores realizaron una síntesis cuantitativa de 46 artículos meta-analíticos que cubren más de 1.200 estudios y 850.000 participantes. El hallazgo principal es contundente: la configuración de los rasgos de personalidad explica 1,75 veces más la varianza en la conducta contraproductiva que la elevación promedio de los rasgos. En términos prácticos, esto significa que el perfil completo de un candidato nos dice mucho más que su puntuación en una sola prueba de responsabilidad.

Los 4 perfiles del comportamiento contraproductivo

El estudio identifica cuatro "arquetipos" de comportamiento contraproductivo que todo profesional de RRHH debería conocer:

1. El "Vagabundo" (The Drifter - Desinhibición Impulsiva): Caracterizado por baja Responsabilidad y alta Extraversión. No actúa por malicia, sino por una incapacidad para resistir distracciones y estímulos inmediatos, lo que lleva a la negligencia, el absentismo y el mal uso de recursos. 

2. El "Escapista" (The Escapist - Desinhibición Evitativa): Definido por baja Estabilidad Emocional y alta Plasticidad. Utiliza conductas contraproductivas (como el abuso de sustancias o el desapego) como una forma ineficaz de escapar del estrés o de emociones negativas. 

3. El "Infractor" (The Rule Breaker - Antagonismo Institucional): Un perfil de baja Responsabilidad, baja Amabilidad y alta Extraversión. Este individuo muestra una antipatía activa hacia las normas sociales y la autoridad legítima, manifestándose en sabotajes, robos y el incumplimiento deliberado de políticas organizacionales. 

4. El "Acosador" (The Bully - Antagonismo Interpersonal): Marcado por una baja Amabilidad y alta Extraversión. Se traduce en hostilidad egocéntrica, abuso verbal, acoso y conductas agresivas hacia los compañeros para maximizar el interés propio a expensas de los demás.

Implicaciones para la gestión de RRHH

Este estudio ofrece dos lecciones críticas para una práctica basada en la evidencia:

• Selección: Centrarse únicamente en rasgos aislados es insuficiente. Las empresas deben empezar a utilizar análisis de perfiles o configuraciones para identificar vulnerabilidades específicas hacia ciertos tipos de GCB.
• Desarrollo y Supervisión: Los empleados con perfiles de "mucha vela y poca ancla" pueden requerir sistemas de supervisión más estrechos o intervenciones de coaching diseñadas para mejorar sus habilidades de autorregulación y control de impulsos.

En síntesis, la ciencia nos confirma que el comportamiento contraproductivo no es un fenómeno aleatorio. Al entender los perfiles de personalidad que hay detrás de estas acciones, RRHH puede pasar de una postura reactiva a una estrategia proactiva y fundamentada en datos para proteger la salud y la integridad de la organización.

¿ADIÓS AL FAKING? LA TEORIA DE LA AGUDEZA GENERAL Y EL FUTURO DE LA EVALUACION DE LA PERSONALIDAD

En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos y de la Evaluación de Personas en las Organizaciones, uno de los desafíos más persistentes es la vulnerabilidad de las pruebas de personalidad tradicionales. Como bien sabemos, los autoinformes introspectivos suelen ser criticados por su susceptibilidad a la distorsión de respuesta (el famoso faking), especialmente en contextos de alta presión como los procesos de selección.

El artículo de J. Peter Leeds, "The Theory of General Acuity: A Psychophysical Application to Noncognitive Measurement Free From Introspective Self-Report", propone una solución radical: dejar de preguntar a los candidatos cómo son y empezar a medir qué tan sensibles son a los matices de la personalidad.

¿Qué es la Agudeza General?

La Teoría de la Agudeza General sostiene que cuanto más posee una persona un rasgo o constructo mental, más sensible es a las distinciones en los fenómenos asociados a ese rasgo.

Para entenderlo, Leeds utiliza la analogía de un sumiller: para ser un experto en apreciación del vino, primero se debe ser capaz de distinguir matices sutiles entre diferentes variedades. De la misma forma, una persona altamente amable o meticulosa debería ser capaz de distinguir con mayor precisión entre dos adjetivos o frases según su nivel de "amabilidad" o "responsabilidad".

Ya habíamos hablado en este blog de la Neurociencia aplicada a la evaluación de competencias a propósito de la evidencia presentada en este artículo. Para entenderlo mejor, explicaremos aquí con más detalle en qué consiste tal como lo describe el autor.

Relación entre la neurociencia y la detección de rasgos

La relación entre la neurociencia y la detección de rasgos se basa en la premisa de que los constructos mentales, tanto cognitivos como de personalidad, tienen un sustento físico en la neuroarquitectura del cerebro. Según la Teoría de la Agudeza General, la configuración del cerebro de una persona está diseñada para dar soporte a los constructos que posee, lo que la hace diferencialmente sensible a la estimulación en regiones cerebrales específicas asociadas a esos rasgos.

La investigación mediante imágenes de resonancia magnética (MRI) ha demostrado que la posición de una persona en los rasgos del "Big Five" (extraversión, neuroticismo, amabilidad, apertura y responsabilidad) covaría con la densidad neuronal en regiones cerebrales previamente mapeadas para estos rasgos. Además, se han identificado patrones distintos de conectividad funcional que corresponden a características de personalidad específicas.

Las regiones cerebrales responsables de un constructo se activan cuando se manipulan fenómenos relevantes para ese rasgo (CR phenomena). La neurociencia sugiere que la sensibilidad de una persona para distinguir matices en estímulos relacionados con un rasgo es un indicador de la posesión de dicho rasgo. Esto ocurre porque las regiones cerebrales implicadas en la posesión del constructo son las mismas que se encargan de la sensibilidad hacia sus manifestaciones.

Esta lógica se aplica tanto a aptitudes cognitivas como a rasgos de personalidad. Por ejemplo, la capacidad de cálculo matemático y la agudeza en el sistema numérico comparten regiones en el lóbulo parietal inferior. De igual forma, rasgos como la extraversión podrían estar vinculados a la sensibilidad en zonas como el sistema activador reticular ascendente.

En resumen, la detección de rasgos a través de la agudeza se apoya en que el cerebro de un individuo con un rasgo marcado está biológicamente más "sintonizado" para detectar señales sutiles relacionadas con ese constructo, lo que permite medirlo observando su sensibilidad a las variaciones en lugar de depender de autoinformes introspectivos.

Evidencia empírica: Tres estudios clave

El autor presenta tres investigaciones que validan esta metodología en diferentes contextos:

1. Orientación al Servicio al Cliente (España): En un estudio con personal de ventas en España, se demostró que las puntuaciones de "agudeza" en orientación al servicio al cliente se correlacionaban significativamente con las evaluaciones de desempeño en atención al cliente realizadas por los supervisores meses después.

2. Amabilidad y Resistencia al Faking: En un experimento con estudiantes, se les incentivó económicamente para que "falsearan" sus respuestas y parecieran más amables. Los resultados mostraron que, si bien pudieron distorsionar los test tradicionales, no pudieron manipular su puntuación de agudeza, la cual siguió reflejando su nivel real del rasgo.

3. Conciencia (Responsabilidad): En un estudio con coordinadores de servicios públicos, las pruebas de agudeza predijeron criterios de productividad incluso después de controlar la inteligencia general (GMA) y los autoinformes tradicionales.

Una herramienta innovadora: El Área ROC

Una de las aportaciones más interesantes para el profesional de RRHH es el uso del Área bajo la Curva ROC como medida de atención del candidato. Esta técnica permite identificar si un candidato está respondiendo al azar o de forma descuidada, proporcionando un indicador de validez antes incluso de interpretar los resultados de la prueba.

Implicaciones para la gestión de talento

La agudeza general no es solo una teoría psicométrica; tiene aplicaciones directas para la Gestión de RRHH basada en la evidencia:

• Selección más íntegra: Al basarse en la detección de señales y no en la introspección, elimina la necesidad de confiar en la honestidad del candidato.

• Independencia de la inteligencia: Los estudios muestran que la agudeza para rasgos de personalidad es distinta de la capacidad cognitiva general, lo que permite una evaluación más pura de las "soft skills".

• Potencial de desarrollo: La teoría sugiere que la exposición a fenómenos relacionados con un rasgo (por ejemplo, entrenamiento en situaciones sociales para un introvertido) puede aumentar la agudeza y, eventualmente, la posición del individuo en ese rasgo.

Conclusión

El trabajo de Leeds nos invita a dar un paso adelante respecto a los métodos tradicionales que han dominado la evaluación durante décadas. Para el gestor de RRHH que busca decisiones basadas en datos robustos y menos sesgados, la medición a través de la agudeza ofrece un camino prometedor hacia una selección más científica y resistente a la manipulación.

LA GAMIFICACION LLEGA A LA EVALUACION DE LA PERSONALIDAD OSCURA

En el mundo de la gestión de recursos humanos, sabemos que la personalidad es un predictor importante del desempeño laboral. Sin embargo, mientras que rasgos como la responsabilidad o la estabilidad emocional son fáciles de medir, existe un lado menos amable que todos tememos: la personalidad oscura.

Dependiendo del objetivo de la evaluación y de acuerdo con las características del puesto de trabajo, en Selección de Personal tradicionalmente nos encontramos con dos grandes grupos de instrumentos para evaluar la personalidad de los candidatos:

• Los que nos permiten detectar rasgos críticos derivados del perfil de exigencias del puesto, tales como responsabilidad, extroversión, amabilidad… (cuestionarios de personalidad y escalas de elección forzosa)

• Test clínicos que permiten descartar rasgos psicopatológicos incompatibles con el puesto, tales como narcisismo, psicopatía, maquiavelismo (Tríada Oscura), impulsividad, agresividad… más costosos de aplicar y complejos de interpretar.

Algunas organizaciones también disponen de Test de Juicio Situacional que, entre otras dimensiones, pueden diseñarse para evaluar determinados rasgos de personalidad; y las nuevas tecnologías, por su parte, están aportando nuevos métodos de evaluación, como es el caso de la Gamificación. 

En este contexto, un estudio reciente de la Universidad de Zaragoza, publicado en Frontiers in Psychology, propone una solución innovadora: el uso de "serious games" o juegos serios para evaluar todos estos rasgos de forma ética y eficaz.

Los autores llevan tiempo trabajando en esta metodología aplicada a la evaluación de los cinco factores de la personalidad del modelo conocido como Big Five, el más utilizado actualmente en el mundo laboral. Ahora presentan una versión extendida de VASSIP, un juego serio donde el candidato se sumerge en una historia de ciencia ficción en una base espacial. A través de la técnica de los test de juicio situacional (SJT) integrada en la trama, el sistema mide tanto los Big Five como los rasgos propios de la personalidad oscura en apenas 15 minutos.

Identificar estos rasgos —maquiavelismo, psicopatía, narcisismo y sadismo— es un reto en los procesos de selección. Los candidatos suelen ser expertos en el manejo de la impresión, ajustando sus respuestas en cuestionarios tradicionales para parecer mejores de lo que son, especialmente cuando los rasgos evaluados son socialmente indeseables.

Aquí es donde entra la tecnología de los Game-Related Assessments (GRAs). Según el estudio, estos entornos interactivos reducen la capacidad y motivación del candidato para engañar al test por tres razones clave:

- Alta carga cognitiva: El entorno es tan complejo que es difícil identificar qué respuesta es la "correcta".

- Inmersión lúdica: El evaluado se concentra en el juego y olvida gestionar su autoimagen.

- Baja transparencia: Los criterios de evaluación están camuflados en la narrativa.

Los resultados preliminares de esta investigación apuntan hacia tres líneas principales:

• Eficacia en la detección: La herramienta demostró ser válida para predecir conductas contraproductivas en el trabajo (CWB).

• Brevedad: Con solo 5 ítems gamificados de personalidad oscura, se logró una medida coherente y útil para un cribado inicial.

• Resistencia al engaño: El estudio sugiere que estas pruebas pueden ser más resistentes a la falsificación de respuestas en comparación con los cuestionarios de autoinforme.

La implementación de estas herramientas no solo mejora la validez ecológica de las evaluaciones (al observar decisiones en contextos realistas), sino que también mejora la reacción del candidato, quien percibe el proceso como algo más atractivo y moderno.

Además, desde una perspectiva ética, las fuentes señalan que estos juegos bien diseñados apoyan la diversidad y la equidad, mostrando sesgos mínimos en función del género o el origen educativo.

Tal como demostró Bárbara Díez en la pasada edición de MensaJob, el impacto en el bienestar laboral de estos rasgos oscuros de la personalidad es muy dañino, especialmente cuando quienes los ostentan desempeñan funciones de liderazgo en la organización.

Así pues, disponer de un instrumento de evaluación como el que se presenta en este artículo puede contribuir a mejorar la detección de estos perfiles de forma sencilla y en las fases iniciales del proceso de selección, reduciendo la probabilidad de conductas contraproductivas y mejorando la salud laboral de la organización.

GAMIFICACION APLICADA A RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Sintetizando el conjunto de definiciones que nos propone Belén Gómez en su libro de reciente publicación “Gamificación y Juegos Serios”, la Gamificación consiste en usar elementos propios de los juegos para aplicarlos a entornos reales y productivos con el fin de proporcionar al usuario una experiencia más satisfactoria que con otro tipo de diseño y hacer más fácil la consecución de determinados resultados.  

Su desarrollo en el ámbito empresarial y más concretamente en la gestión de RRHH se ha venido aplicando principalmente a la Formación, como técnica cada vez más presente en el e-Learning y como soporte a los procesos de Acogida. Todo ello con el propósito de involucrar al participante y convertir el aprendizaje en algo interesante, bajo formas muy diversas que incluyen desde aventuras gráficas hasta la realidad virtual y escape rooms, como The Hard Way en el que los nuevos empleados deben aprender a elaborar el pollo frito al estilo de KFC para conseguir escapar.

De alguna manera, la evaluación siempre está presente en este tipo de juegos, pero no ha sido hasta hace relativamente poco que los juegos serios se han empezado a utilizar para evaluar, seleccionar y retener el talento en las organizaciones, descubriendo las ventajas de evaluar tareas reales (desempeño) o simulaciones (selección) que facilitan un comportamiento espontáneo al desvanecerse la preocupación de estar siendo observado.

Pero hacía falta que desde la perspectiva académica surgieran investigaciones acerca de la fiabilidad y validez de este tipo de técnicas con el fin de asegurar que sus propiedades psicométricas sean equivalentes a las mismas pruebas aplicadas en otros formatos ya conocidos (papel y lápiz, multimedia, online…), especialmente en la evaluación de competencias donde, además del reto de la validez, también sabemos que los cuestionarios y autoinformes tradicionales tienden a facilitar el falseamiento de las respuestas de los candidatos en los procesos de selección que, influidos por la distorsión motivacional, tienden a dar las respuestas que consideran más adecuadas para ser contratados.  

Y es aquí (validez y sinceridad) donde se están centrando actualmente los esfuerzos de los investigadores en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones para diseñar nuevas técnicas. Las tres líneas más destacadas se centran en el desarrollo de escalas de elección forzosa para los test de personalidad, la aplicación de la Neurociencia con aportaciones muy prometedoras como la Teoría de la Agudeza General que comentábamos en un post anterior y la Gamificación. 

A diferencia de las dos primeras, que constituyen auténticas innovaciones en el campo de las técnicas de evaluación basadas en nuevos paradigmas, la gamificación combina procedimientos ya existentes, como por ejemplo los Test de Juicio Situacional con las nuevas tecnologías para ofrecer un nuevo formato a través del cual aplicar un método de evaluación que ya se venía utilizando con otras presentaciones más convencionales.

Los métodos de selección gamificados pueden mejorar las decisiones de contratación en la medida en que podrían reducir los saltos inferenciales de los métodos tradicionales, mejorando así la predicción del desempeño laboral.

La evaluación gamificada de la personalidad y las competencias presenta al candidato un escenario más divertido y atractivo, así como más difícil de falsificar. La inclusión de elementos lúdicos hace que las evaluaciones sean más difíciles de decodificar para los candidatos y dificultan identificar cuál es la respuesta correcta. Este entorno puede distraer a los candidatos del hecho de que son evaluados, reduciendo la ansiedad y promoviendo comportamientos espontáneos, que tienen más probabilidades de aparecer en lugar de lo deseable o socialmente aceptable, proporcionando evidencias más sólidas sobre el desempeño que los cuestionarios tradicionales basados en autoinformes.

La utilización de la gamificación proporciona, además, otras ventajas en términos de employer branding, en la medida que parecen atraer a candidatos más jóvenes, no necesariamente aficionados a los videojuegos, mejorando la llamada “experiencia de candidato” y repercutiendo, por tanto, en el atractivo de la organización.

Uno de los mejores y más recientes exponentes del desarrollo de este tipo de  instrumentos para los procesos de selección es el test situacional gamificado por Owiwi que evalúa 8 competencias (Responsabilidad, Integridad, Adaptabilidad, Trabajo en equipo, Agilidad de aprendizaje, Resiliencia, Disposición al cambio y Toma de decisiones) a través de 32 ítems presentando cuatro situaciones por cada competencia. Todo ello con el respaldo de una extensa investigación de sus bases psicométricas, liderada por el psicólogo griego Ioannis Nikolaou. 

También algunas empresas tecnológicas y de consultoría están empezando a desarrollar evaluaciones gamificadas aplicables a los procesos de selección, como Aon's Assessment Solutions. Las evaluaciones gamificadas toman pruebas validadas e introducen algunos elementos de los juegos (como el avance a través de niveles, la obtención de puntos o insignias) para crear una prueba en línea más atractiva y de aspecto más moderno, manteniendo las propiedades psicométricas de la prueba original.  El director de investigación en este caso es el psicólogo norteamericano Michael Fetzer. 

Psicometría, neurociencia y gamificación están ayudando, a través de la investigación y desarrollo de nuevas técnicas de evaluación, a mejorar la eficiencia y reducir los efectos no deseados de los métodos de selección tradicionales. Ahora falta que este conocimiento se transfiera y que las organizaciones lo vayan adoptando.

NEUROCIENCIA APLICADA A LA EVALUACION DE COMPETENCIAS

El Dr. J. Peter Leeds es un psicólogo norteamericano, profesor de la Universidad de Baltimore, que acaba de publicar un artículo titulado The Theory of General Acuity: A psychophysical application to non-cognitive measurement free from introspective self-report en la prestigiosa revista Journal of Neuroscience, Psychology and Economics editada por la APA (American Psychological Association).


Esta publicación constituye la culminación de más de 20 años de investigación sobre la aplicación de la Teoría de la Agudeza General a la evaluación de las características cognitivas y no cognitivas de las personas, particularmente las competencias que suelen valorarse en los procesos de selección.


Tal como indica Leeds, la medición clásica de constructos no cognitivos tales como honestidad, autoestima, extroversión, etc. mediante autoinformes introspectivos (cuestionarios de personalidad, de competencias, etc.) ha sido puesta en cuestión a menudo por su vulnerabilidad a la distorsión de las respuestas y la consecuente reducción de su validez. La Teoría de la Agudeza General ofrece la posibilidad de medir el grado de un constructo no cognitivo en una persona de un modo que no requiere un informe introspectivo y, por lo tanto, puede obviar el problema de la distorsión de la respuesta. 


La Teoría de la Agudeza General que presenta Leeds en su artículo es una extensión de la Teoría de la Agudeza Cognitiva presentada con anterioridad (2012, 2015 y 2017)* como un nuevo método para estimar la sensibilidad a las distinciones de la intensidad en las opciones de respuesta a los test de juicio situacional. 


Ahora, Leeds consigue generalizar esta lógica a medidas no cognitivas y define la agudeza general como la sensibilidad a las variaciones en los fenómenos relevantes para el constructo (CR), de tal modo que cuanto más alto sea el grado de cualquier constructo mental en una persona, más sensible será esa persona a las variaciones en fenómenos que están asociados con ese constructo. Por ejemplo, Orientación al Cliente, Amabilidad o Responsabilidad, los tres constructos sobre los que versan los tres estudios que reporta en el artículo: 1) orientación al servicio al cliente del personal de ventas español, 2) amabilidad de los estudiantes universitarios en EE. UU. y 3) responsabilidad (conciencia) de los coordinadores de servicios públicos de EE. UU.


Esta teoría se basa en la neurociencia emergente del mapeo cerebral, que afirma que todos los constructos mentales tienen una arquitectura neurológica que se activa diferencialmente según el grado en que los fenómenos relevantes para el constructo son presentados y manipulados. 


En cada estudio, se utilizan enunciados y adjetivos CR emparejados para presentar a los evaluados una serie de contrastes de señales CR a detectar, utilizando métodos psicofísicos para estimar la sensibilidad a la señal de constructo de los encuestados. Los enunciados y adjetivos pueden tratarse como si emitieran señales relevantes para el constructo, de tal modo que cuando se combinan para ofrecer contrastes entre las señales, estos contrastes son detectables diferencialmente dependiendo de la sensibilidad (agudeza) del sujeto.   


El artículo presenta el marco psicofísico, los procedimientos de medición y la evidencia de validez de criterio y de constructo que dota a la Teoría de la Agudeza General de las propiedades psicométricas que sustentan las mediciones cognitivas y no cognitivas.


Aunque se trata de resultados que deben ser replicados, la aportación es de enorme interés para la práctica profesional ya que permite que los psicólogos que trabajamos en la evaluación de personas en las organizaciones podamos diseñar y aplicar (por ejemplo en nuestros procesos de selección) cuestionarios basados en esta metodología para examinar  características no cognitivas tales como los rasgos de personalidad y las competencias profesionales, mejorando la validez y reduciendo el efecto de deseabilidad social que presentan los cuestionarios tradicionales, ya que fingir esta sensibilidad puede ser más difícil (o directamente imposible) porque la demanda de respuesta no es el autoinforme introspectivo convencional, sino la detección del constructo comparando pares de señales. 


Agradezco al Dr. J. Peter Leeds que confiara en nuestra profesionalidad para establecer la colaboración que permitió desarrollar el primer estudio que se presenta en el artículo (validación de un cuestionario para evaluar la Orientación al Servicio al Cliente, con una muestra de 285 vendedores de ocho centros comerciales de Madrid, Barcelona y Zaragoza), así como aplicar experimentalmente el cuestionario a nuestros procesos de selección con una muestra de 359 candidatos de Barcelona, de los cuales 58 resultaron contratados. La evaluación del desempeño de los 285 vendedores de la primera muestra y de los 58 candidatos contratados de la segunda aportó evidencias de validez predictiva muy esperanzadoras de cara a seguir trabajando con esta metodología. 


Esta colaboración internacional es una buena muestra de los beneficios de integrar la investigación universitaria (perspectiva académica) y el entorno empresarial (perspectiva profesional). En 2014 tuvimos la ocasión de presentar los primeros resultados en el European Network of Selection Researchers Small Group Meeting, foro académico-profesional auspiciado por la EAWOP, obteniendo una buena acogida (teniendo en cuenta lo escépticos que suelen ser los académicos ante las innovaciones) y un especial reconocimiento al apoyo recibido por parte de El Corte Inglés para colaborar en el desarrollo del proyecto.

(*) 

-         Leeds, J.P. (2012). The theory of cognitive acuity: Extending psychophysics to the

measurement of situational judgment, Journal of Neuroscience, Psychology, and

Economics, 5, 3, 106-181.

-        Leeds, J.P., Feltrer, V., Hash,P. & Kassam, S. (2015). Acuity Theory: A Study of Two

Faking Resistant Noncognitive Measures, Paper presented at the 30th annual

conference of the Society for Industrial Organizational Psychology, Philadelphia, PA.

-         Leeds, J.P. (2017). Applying cognitive acuity to the development and scoring of

situational judgement tests. Behavior Research Methods, 50, 6, 2215-2225.

INTELIGENCIA SOCIAL Y LIDERAZGO

Entendemos por Inteligencia Social la habilidad para comprender a los demás. Esta definición incluye el concepto de "empatía" o capacidad de ponerse en el lugar del otro. 

Se habla de dos tipos de inteligencia social: la teórica y la práctica. La inteligencia social teórica se caracteriza por los siguientes rasgos: 

- Saber ponerse en el lugar del otro y captar sus intenciones. Ello facilita mucho las relaciones sociales. Cuando no sabemos qué opinión tienen los demás de nosotros mismos, ello suele ser fuente de problemas en la comunicación. 

- Entender las expectativas de los demás. Hacerse cargo de lo que los demás esperan de nosotros y de la situación. Saber prever la conducta ajena. 

- Decir las cosas habiendo tenido en cuenta cómo va a reaccionar el otro. Saber captar las señales que nos emite. 

Por su parte, los rasgos que caracterizan la inteligencia social práctica son: 

- Tener eficacia social. Saber conseguir de los demás lo que deseamos (persuasión). 

- Poseer tacto y diplomacia para evitar aquellas palabras o acciones que puedan molestar. Ser oportuno. 

- Ser capaz de adaptarse a toda clase de personas y situaciones sociales. Ser flexible. 

Sin inteligencia social no puede haber una comunicación suficientemente satisfactoria. Hay profesiones que la requieren en gran escala, especialmente aquellas en las que juega un papel importante el contacto con el otro, tanto si es a nivel individual como colectivo. 

Las personas que están dotadas de inteligencia social suelen ser más equilibradas y maduras, seguras de sí mismas, tolerantes y flexibles con los demás. Tienen cierto control emocional y no se dejan llevar por las primeras impresiones al juzgar a los demás. Poseen, asimismo, cierto grado de autocomprensión, que les hace conscientes de sus limitaciones y defectos. 

En cambio, aquéllos que tienen poca inteligencia social tienden a percibir a los demás desde sus propios estereotipos, formándose así ideas rígidas e intransigentes que, al no poderse demostrar, si se las pone en tela de juicio se enfurecen. Se conocen poco a sí mismos, a pesar de lo cual son muy egocéntricos, tomándose ellos mismos como modelo de justicia y dejándose llevar por primeras impresiones. Suelen ser inmaduros emocionalmente y estar incapacitados para comprender a los demás y sus ideas. 

La carencia de inteligencia social está en la base la personalidad autoritaria y de la formación de los prejuicios, tan fuertemente vinculados con la agresividad, el dogmatismo y las actitudes negativas hacia otros grupos sociales. 

La educación tendente a potenciar la autoestima y la autoconfianza favorece, en cambio, la madurez emocional y, en consecuencia, el desarrollo de este tipo de inteligencia, tan necesaria en tiempos como los actuales, en que poderosas fuerzas socioculturales tienden a neutralizarla como por desgracia hemos podido ver en la reciente campaña electoral. 

Tanto la gestión de RRHH en las Empresas como la gestión política en las Administraciones Públicas pueden resultar más amables y eficientes si el liderazgo es ejercido por personas con Inteligencia Social.

Sin embargo, como afirma el Dr. Chamorro-Premuzic en su último libro "Why So Many Incompetent Men Become Leaders", "atributos como el exceso de confianza y el ensimismamiento deberían ser señales de alarma", cuando, de hecho, suele ocurrir lo contrario. "Nos llevan a decir: ¡Es un tipo carismático! Probablemente sea un buen líder".

Esta insistencia errónea es la razón de que tantos hombres inadecuados obtengan puestos de mando, sostiene. "El resultado tanto en los negocios como en la política es un exceso de hombres incompetentes al frente, y este exceso reduce las oportunidades para las personas competentes, ya sean mujeres u hombres, manteniendo un nivel de liderazgo deprimentemente bajo".

EL TEST SITUACIONAL: UNA TECNICA EFECTIVA DE SELECCION

Como otras técnicas que actualmente se utilizan en los procesos de selección y evaluación de personas en las organizaciones, los Tests de Juicio Situacional (Situational Judgment Tests) tienen su origen en los exámenes que realizaban los psicólogos del ejército estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial.

En ellos se planteaban situaciones reales a las que los soldados iban a enfrentarse, preguntándoles qué harían en esa situación y presentándoles varias respuestas alternativas. Las soluciones estaban basadas más en la habilidad de cada uno de recurrir al sentido común, la experiencia y el conocimiento general que en el razonamiento lógico característico de los tests tradicionales.

En los años 40 se empezaron a desarrollar también tests situacionales para medir la habilidad de los mandos intermedios de las empresas para actuar de manera efectiva a la hora de tomar decisiones que implicaban a las personas a su cargo o para evaluar su entendimiento y manejo de las relaciones humanas.

Entre los años 50 y 60, los tests situacionales ya se utilizaban en las grandes organizaciones como parte de las baterías de tests para evaluar las competencias directivas.

Sin embargo, fue en los años 90 cuando surgen las versiones más "modernas" de los tests situacionales tal y como hoy los conocemos, así como su generalización como herramienta en los procesos de selección, especialmente en las organizaciones norteamericanas.

A diferencia de otros instrumentos más tradicionales de selección, como los tests de habilidad cognitiva o los cuestionarios de personalidad, los tests situacionales no se desarrollan para medir un determinado rasgo o factor, sino para promover una muestra de la conducta del candidato en situaciones representativas de un puesto de trabajo específico.

Esto implica que la consistencia conductual es la principal base teórica de los tests situacionales, como también ocurre con las entrevistas de descripción de conducta (también conocidas como entrevistas por competencias) o cuando tomamos como válidos los datos biográficos del candidato para predecir su encaje en el puesto. Es decir, que damos por supuesto que el rendimiento del candidato durante la prueba (la intención de conducta puesta de manifiesto en sus respuestas) será coherente y, por tanto, predictiva con respecto a su futuro desempeño en el puesto.

A ello contribuye el hecho de que las situaciones que se plantean en el test situacional están directamente extraídas del puesto de trabajo para el que el candidato está siendo considerado, lo que incrementa la relevancia de los ítems y su validez aparente.

Aunque hasta hace pocos años los tests situacionales eran de "papel y lápiz" como la mayoría de las pruebas de selección, cada vez son más las organizaciones que utilizan formatos de tipo video o multimedia y realizan aplicaciones on-line, lo que está produciendo una evolución de esta técnica hacia el modelo de los tests adaptativos informatizados.

En estos casos, la respuesta del candidato a una situación dada determina la siguiente situación a presentar, de tal modo que todos los candidatos no tienen por qué responder a los mismos ítems. Este tipo de tests situacionales se denominan "ramificados" o "interactivos" y suelen estar gamificados, lo cual, unido a su evidente relación con el puesto de trabajo, hace que sean bien percibidos por los candidatos y especialmente bien aceptados por las generaciones más jóvenes.

Los tests situacionales tienen cierta similitud con otras técnicas basadas en muestras de trabajo como el Assessment Center. Ambos se basan en el principio de consistencia conductual y en evaluar muestras de conducta, pero mientras los tests situacionales pueden ser aplicados a grandes grupos y también por internet, el Assessment Center ha de aplicarse en grupos pequeños y de manera presencial.

Si bien la difusión del test situacional en Europa todavía es algo escasa, se trata de una técnica de selección que puede ser de alta validez predictiva, tanto para el encaje persona-puesto como para el encaje persona-organización, dado que se evalúan conductas relacionadas con ambas dimensiones (operativa y cultural). Weekley y Ployhart han recopilado abundantes datos técnicos al respecto.

Ciertamente, requiere una inversión inicial importante ya que se trata de un instrumento que ha de desarrollarse ad-hoc dentro de cada organización, partiendo del análisis del puesto de trabajo por incidentes críticos y del catálogo de competencias de la compañía.

Sin embargo, una vez diseñado y validado, ofrece un R.O.I. muy alto como consecuencia del bajo coste de su aplicación no presencial, del gran número de candidatos que permite evaluar, de su fiabilidad como filtro inicial en procesos de selección masivos y, sobretodo, porque el catálogo de competencias y los indicadores conductuales necesarios para diseñar el test situacional son los mismos que se utilizarán para las entrevistas y para la evaluación del desempeño en un sistema integrado de gestión de Recursos Humanos.

Veamos, para finalizar, un ejemplo de un ítem situacional, aplicado en este caso al ámbito médico.

¿COMO PREDECIR EL DESEMPEÑO EN EL PROCESO DE SELECCION?

La evaluación del desempeño tiene una importancia clave para diseñar el proceso de selección, ya que es donde radica el carácter predictivo de las variables con las que se evalúa a los futuros empleados. Es lo que se conoce como el "criterio", es decir, como una competencia lo suficientemente importante como para ser evaluada. Una variable (dependiente) que necesita ser definida.

Porque ¿cómo se puede saber qué medir en un proceso de selección si desconocemos qué significa "hacerlo bien" en el puesto de trabajo?

Pero no debemos confundir desempeño con rendimiento, productividad u otros conceptos directamente asociados solamente a la efectividad en el puesto de trabajo. El concepto de desempeño implica el comportamiento de la persona, es decir, no sólo qué hace sino cómo lo hace.

Así, podemos definir el desempeño como el comportamiento asociado a las actividades que demanda el puesto de trabajo para el cual una persona ha sido contratada. Es un comportamiento exigido por el puesto pero tiene cierto carácter voluntario en la medida que está bajo el control de la persona que lo realiza.

Es en este contexto que debemos distinguir entre desempeño de tarea y desempeño contextual. El primero es parte del trabajo y se refiere a su ejecución: son los comportamientos que generan directamente el producto o servicio para el cual existe el puesto. El principal predictor del desempeño de tarea, como vimos en otro post, es la aptitud cognitiva o inteligencia, en su doble faceta: fluida (capacidad general de aprendizaje y de resolver problemas) y cristalizada (capacidad de aplicar lo aprendido para resolver problemas concretos, aptitudes específicas, destrezas y conocimientos del puesto).

De este modo, los requisitos relacionados con el desempeño de tarea varían con el puesto y se hacen visibles a través de la cantidad y calidad del trabajo en términos de unidades de producción, tiempo, coste-eficacia, etc.

El desempeño contextual, en cambio, está constituido por comportamientos que no son requeridos directamente por el puesto de trabajo y, por tanto, no se refieren a su ejecución, sino al contexto organizacional, social y psicológico de la ejecución, pudiendo facilitarla, entorpecerla o incluso inhibirla. Estas variables son comunes a la mayoría de puestos de trabajo de la misma organización y caracterizan el ambiente de trabajo. No están necesariamente relacionadas con el nivel cognitivo o de destrezas sino con factores tales como la personalidad del individuo, actitudes derivadas de la satisfacción con el trabajo, con el compromiso con la organización y, en definitiva, con la motivación.

Se trata de conductas discrecionales relacionadas con las llamadas "competencias transversales" entre las que se incluyen la cooperación, la cortesía, la iniciativa, la persistencia y la lealtad. En conjunto, se suelen agrupar en tres dimensiones principales: la ayuda a otros, la vinculación con la organización y del desempeño más allá de lo exigido por el puesto.

El principal predictor del desempeño contextual no es la inteligencia sino la personalidad. Diversos estudios académicos han encontrado correlación significativa con algunos factores como Conciencia y Estabilidad Emocional (dos de los "Big Five" de la teoría pentafactorial de la personalidad). Estos son los que explican los comportamientos de disciplina, sostenimiento del esfuerzo, responsabilidad, etc. que se atribuyen a la llamada Inteligencia Emocional y que, como ya apuntamos en el citado post, son en realidad dos factores de personalidad que han demostrado ser predictores universales de desempeño contextual.

No cabe duda de que en las organizaciones actuales, la capacidad de aprendizaje y la disposición a cooperar y a compartir el conocimiento son dos factores críticos, por lo que tanto el desempeño de tarea como el desempeño contextual han de tenerse en cuenta en los procesos de selección.