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lunes, 16 de febrero de 2026

¿ADIÓS AL FAKING? LA TEORIA DE LA AGUDEZA GENERAL Y EL FUTURO DE LA EVALUACION DE LA PERSONALIDAD

En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos y de la Evaluación de Personas en las Organizaciones, uno de los desafíos más persistentes es la vulnerabilidad de las pruebas de personalidad tradicionales. Como bien sabemos, los autoinformes introspectivos suelen ser criticados por su susceptibilidad a la distorsión de respuesta (el famoso faking), especialmente en contextos de alta presión como los procesos de selección.

El artículo de J. Peter Leeds, "The Theory of General Acuity: A Psychophysical Application to Noncognitive Measurement Free From Introspective Self-Report", propone una solución radical: dejar de preguntar a los candidatos cómo son y empezar a medir qué tan sensibles son a los matices de la personalidad.

¿Qué es la Agudeza General?

La Teoría de la Agudeza General sostiene que cuanto más posee una persona un rasgo o constructo mental, más sensible es a las distinciones en los fenómenos asociados a ese rasgo.

Para entenderlo, Leeds utiliza la analogía de un sumiller: para ser un experto en apreciación del vino, primero se debe ser capaz de distinguir matices sutiles entre diferentes variedades. De la misma forma, una persona altamente amable o meticulosa debería ser capaz de distinguir con mayor precisión entre dos adjetivos o frases según su nivel de "amabilidad" o "responsabilidad".

Ya habíamos hablado en este blog de la Neurociencia aplicada a la evaluación de competencias a propósito de la evidencia presentada en este artículo. Para entenderlo mejor, explicaremos aquí con más detalle en qué consiste tal como lo describe el autor.

Relación entre la neurociencia y la detección de rasgos

La relación entre la neurociencia y la detección de rasgos se basa en la premisa de que los constructos mentales, tanto cognitivos como de personalidad, tienen un sustento físico en la neuroarquitectura del cerebro. Según la Teoría de la Agudeza General, la configuración del cerebro de una persona está diseñada para dar soporte a los constructos que posee, lo que la hace diferencialmente sensible a la estimulación en regiones cerebrales específicas asociadas a esos rasgos.

La investigación mediante imágenes de resonancia magnética (MRI) ha demostrado que la posición de una persona en los rasgos del "Big Five" (extraversión, neuroticismo, amabilidad, apertura y responsabilidad) covaría con la densidad neuronal en regiones cerebrales previamente mapeadas para estos rasgos. Además, se han identificado patrones distintos de conectividad funcional que corresponden a características de personalidad específicas.

Las regiones cerebrales responsables de un constructo se activan cuando se manipulan fenómenos relevantes para ese rasgo (CR phenomena). La neurociencia sugiere que la sensibilidad de una persona para distinguir matices en estímulos relacionados con un rasgo es un indicador de la posesión de dicho rasgo. Esto ocurre porque las regiones cerebrales implicadas en la posesión del constructo son las mismas que se encargan de la sensibilidad hacia sus manifestaciones.

Esta lógica se aplica tanto a aptitudes cognitivas como a rasgos de personalidad. Por ejemplo, la capacidad de cálculo matemático y la agudeza en el sistema numérico comparten regiones en el lóbulo parietal inferior. De igual forma, rasgos como la extraversión podrían estar vinculados a la sensibilidad en zonas como el sistema activador reticular ascendente.

En resumen, la detección de rasgos a través de la agudeza se apoya en que el cerebro de un individuo con un rasgo marcado está biológicamente más "sintonizado" para detectar señales sutiles relacionadas con ese constructo, lo que permite medirlo observando su sensibilidad a las variaciones en lugar de depender de autoinformes introspectivos.

Evidencia empírica: Tres estudios clave

El autor presenta tres investigaciones que validan esta metodología en diferentes contextos:

1. Orientación al Servicio al Cliente (España): En un estudio con personal de ventas en España, se demostró que las puntuaciones de "agudeza" en orientación al servicio al cliente se correlacionaban significativamente con las evaluaciones de desempeño en atención al cliente realizadas por los supervisores meses después.

2. Amabilidad y Resistencia al Faking: En un experimento con estudiantes, se les incentivó económicamente para que "falsearan" sus respuestas y parecieran más amables. Los resultados mostraron que, si bien pudieron distorsionar los test tradicionales, no pudieron manipular su puntuación de agudeza, la cual siguió reflejando su nivel real del rasgo.

3. Conciencia (Responsabilidad): En un estudio con coordinadores de servicios públicos, las pruebas de agudeza predijeron criterios de productividad incluso después de controlar la inteligencia general (GMA) y los autoinformes tradicionales.

Una herramienta innovadora: El Área ROC

Una de las aportaciones más interesantes para el profesional de RRHH es el uso del Área bajo la Curva ROC como medida de atención del candidato. Esta técnica permite identificar si un candidato está respondiendo al azar o de forma descuidada, proporcionando un indicador de validez antes incluso de interpretar los resultados de la prueba.

Implicaciones para la gestión de talento

La agudeza general no es solo una teoría psicométrica; tiene aplicaciones directas para la Gestión de RRHH basada en la evidencia:

• Selección más íntegra: Al basarse en la detección de señales y no en la introspección, elimina la necesidad de confiar en la honestidad del candidato.

• Independencia de la inteligencia: Los estudios muestran que la agudeza para rasgos de personalidad es distinta de la capacidad cognitiva general, lo que permite una evaluación más pura de las "soft skills".

• Potencial de desarrollo: La teoría sugiere que la exposición a fenómenos relacionados con un rasgo (por ejemplo, entrenamiento en situaciones sociales para un introvertido) puede aumentar la agudeza y, eventualmente, la posición del individuo en ese rasgo.

Conclusión

El trabajo de Leeds nos invita a dar un paso adelante respecto a los métodos tradicionales que han dominado la evaluación durante décadas. Para el gestor de RRHH que busca decisiones basadas en datos robustos y menos sesgados, la medición a través de la agudeza ofrece un camino prometedor hacia una selección más científica y resistente a la manipulación.






jueves, 2 de mayo de 2019

INTELIGENCIA SOCIAL Y LIDERAZGO


Entendemos por Inteligencia Social la habilidad para comprender a los demás. Esta definición incluye el concepto de "empatía" o capacidad de ponerse en el lugar del otro. 

Se habla de dos tipos de inteligencia social: la teórica y la práctica. La inteligencia social teórica se caracteriza por los siguientes rasgos: 

- Saber ponerse en el lugar del otro y captar sus intenciones. Ello facilita mucho las relaciones sociales. Cuando no sabemos qué opinión tienen los demás de nosotros mismos, ello suele ser fuente de problemas en la comunicación. 

- Entender las expectativas de los demás. Hacerse cargo de lo que los demás esperan de nosotros y de la situación. Saber prever la conducta ajena. 

- Decir las cosas habiendo tenido en cuenta cómo va a reaccionar el otro. Saber captar las señales que nos emite. 

Por su parte, los rasgos que caracterizan la inteligencia social práctica son: 

- Tener eficacia social. Saber conseguir de los demás lo que deseamos (persuasión). 

- Poseer tacto y diplomacia para evitar aquellas palabras o acciones que puedan molestar. Ser oportuno. 

- Ser capaz de adaptarse a toda clase de personas y situaciones sociales. Ser flexible. 

Sin inteligencia social no puede haber una comunicación suficientemente satisfactoria. Hay profesiones que la requieren en gran escala, especialmente aquellas en las que juega un papel importante el contacto con el otro, tanto si es a nivel individual como colectivo. 

Las personas que están dotadas de inteligencia social suelen ser más equilibradas y maduras, seguras de sí mismas, tolerantes y flexibles con los demás. Tienen cierto control emocional y no se dejan llevar por las primeras impresiones al juzgar a los demás. Poseen, asimismo, cierto grado de autocomprensión, que les hace conscientes de sus limitaciones y defectos. 

En cambio, aquéllos que tienen poca inteligencia social tienden a percibir a los demás desde sus propios estereotipos, formándose así ideas rígidas e intransigentes que, al no poderse demostrar, si se las pone en tela de juicio se enfurecen. Se conocen poco a sí mismos, a pesar de lo cual son muy egocéntricos, tomándose ellos mismos como modelo de justicia y dejándose llevar por primeras impresiones. Suelen ser inmaduros emocionalmente y estar incapacitados para comprender a los demás y sus ideas. 

La carencia de inteligencia social está en la base la personalidad autoritaria y de la formación de los prejuicios, tan fuertemente vinculados con la agresividad, el dogmatismo y las actitudes negativas hacia otros grupos sociales. 

La educación tendente a potenciar la autoestima y la autoconfianza favorece, en cambio, la madurez emocional y, en consecuencia, el desarrollo de este tipo de inteligencia, tan necesaria en tiempos como los actuales, en que poderosas fuerzas socioculturales tienden a neutralizarla como por desgracia hemos podido ver en la reciente campaña electoral. 

Tanto la gestión de RRHH en las Empresas como la gestión política en las Administraciones Públicas pueden resultar más amables y eficientes si el liderazgo es ejercido por personas con Inteligencia Social.

Sin embargo, como afirma el Dr. Chamorro-Premuzic en su último libro "Why So Many Incompetent Men Become Leaders", "atributos como el exceso de confianza y el ensimismamiento deberían ser señales de alarma", cuando, de hecho, suele ocurrir lo contrario. "Nos llevan a decir: ¡Es un tipo carismático! Probablemente sea un buen líder".

Esta insistencia errónea es la razón de que tantos hombres inadecuados obtengan puestos de mando, sostiene. "El resultado tanto en los negocios como en la política es un exceso de hombres incompetentes al frente, y este exceso reduce las oportunidades para las personas competentes, ya sean mujeres u hombres, manteniendo un nivel de liderazgo deprimentemente bajo".




jueves, 5 de abril de 2018

LA INFLUENCIA DEL ROL DEL ENTREVISTADOR EN LOS RESULTADOS DE SELECCIÓN

Los investigadores llevan mucho tiempo interesados en saber cómo el entrevistador influye en los resultados de la selección. Un estudio realizado en 1987 demostró que la calidez y amabilidad del entrevistador fueron determinantes clave en su eficacia como reclutador.

Este estudio ha sido replicado varias veces y los resultados meta-analíticos apoyan la conclusión general de que lo que hacen los seleccionadores es importante a la hora de atraer nuevos empleados.

La explicación más común sobre los efectos positivos de la amabilidad del entrevistador es que se trata de un efecto de las “señales” que emite. Esencialmente, como representantes de la organización en el momento de la entrevista, la amabilidad del reclutador transmite al potencial empleado que la empresa es un lugar cálido y acogedor para trabajar.

A la inversa, los entrevistadores fríos y antipáticos transmiten la señal de que el lugar de trabajo también será poco amable. Se ha demostrado que estas señales son tanto más importantes cuando la empresa ofertante del empleo es poco conocida y cuando el candidato tiene diferentes oportunidades de empleo entre las que elegir.

Un segundo mecanismo por el cual la amabilidad del entrevistador influye en los candidatos es generando expectativas positivas de contratación. Ciertos estudios sobre la entrevista demuestran que los entrevistadores se comportan de manera distinta con los candidatos altamente interesantes respecto de los que consideran menos deseables.

Cuando el reclutador entrevista candidatos que interesan, dedica más tiempo a hablar de la compañía y de las oportunidades para el candidato (carrera profesional, etc.), mientras que al entrevistar a candidatos que considera menos interesantes tiende a acortar las entrevistas, hacer preguntas más difíciles y permitir que el candidato sea el que lleve el peso de la conversación.

Los candidatos parecen sensibles a esta tendencia e interpretan la conducta amable del entrevistador como una indicación de la probabilidad de recibir una oferta de empleo. Estas expectativas positivas son correspondidas de tal modo que, cuando los candidatos confían en que se les hará una oferta, refuerzan su percepción de las cualidades de la empresa.

En sentido contrario, los candidatos deducen que de los entrevistadores antipáticos es poco probable que reciban una oferta de empleo, con lo que el efecto de refuerzo trabaja contra la compañía, haciéndola menos atractiva.

Al descubrir que los entrevistadores amables son más efectivos, se plantea si esto tiene que ver sus características demográficas y su similitud con las de los candidatos, por un fenómeno de empatía. Sin embargo, los investigadores no han hallado evidencias empíricas de esto. Parece, pues, que “quién” hace la entrevista es menos importante que “cómo” se comporta el reclutador en la entrevista y la efectividad del mensaje que transmite.

En esencia, el reclutamiento es un caso especial de persuasión. Aunque la persuasión se ha estudiado ampliamente en Psicología Social, las características de los mensajes que se generan en una entrevista de selección y su influencia en la percepción de la organización por parte de los candidatos es un campo que no se ha empezado a investigar hasta hace relativamente poco tiempo.

Para saber más: "Employee Recruitment, Selection and Assessment. Contemporary Issues for Theory and Practice", publicación de la European Network of Selection Researchers (ENESER)