EL FUTURO DEL EMPLEO

El próximo 6 de diciembre la asociación Mensa España organiza en Bilbao #MensaJob19, un evento que incluye una Feria de Empleo y una Mesa Redonda sobre "El Futuro del Empleo".

El pasado 20 de septiembre, dentro del ciclo de conferencias La Noche del Conocimiento tuvimos la oportunidad de escuchar a Javier G. Recuenco definir las principales tendencias a las que está haciendo frente el mundo de los negocios y señalar cómo podemos adaptarnos a ellas para sobrevivir en el mercado en general y en el mercado de trabajo en particular, en lo que sin duda constituye una detallada descripción del escenario en el que se inserta el futuro del empleo.

El discurso de Javier G. Recuenco está estructurado sobre el concepto de “atractores” de Rumelt que traduce como “algo que produce una especie de sentido de dirección sobre el futuro de una industria concreta”. Enumera y desarrolla los siguientes:

- Megatendencias tecnológicas (Big Data, Inteligencia Artificial...)

- Modelos de negocio acelerados: las ventanas de explotación de los negocios se abren y se cierran a muchísima más velocidad que en toda la historia. Un modelo de negocio hace décadas podía durar 40 años, actualmente en un ciclo de 4-5 años puede pasar de ser un éxito a quedar obsoleto. Los tiempos en que un negocio puede subir y declinar se han acortado de manera dramática.

- Orientación al cliente (Customer Centricity): Personalización aplicada. Estrategia empresarial que la Mesa de Dirección ha de asegurar que llega al frontline o punto de venta.

- Espacios hiperpersonales: relacionados con la Teoría de la Relevancia, que afirma que el ser humano está programado para premiar lo que es relevante para él y para ignorar el "ruido". La comunicación o es relevante o es molesta. Hablamos de Comunicación Hiperpersonal cuando el mensaje, se construye, se codifica y se difunde en función de las características singulares del receptor y de su contexto y porque produce un efecto cognitivo positivo en el receptor. El entorno hiperpersonal está asociado a los dispositivos de uso masivo (smartphones) y la inmensa mayoría de los nuevos canales de comunicación son todos hiperpersonales.

- Emergencia de los retos éticos (Ethical Challengers): La gente se está dando cuenta de que nos estamos cargando el planeta. Cada vez más, grandes compañías están volcando completamente su estrategia alrededor de los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible). No por razones altruistas, sino por el alza del "Consumidor Coherente": actualmente un 50% de los consumidores (hace pocos años era la mitad) está premiando o castigando con sus decisiones de compra a las compañías que tratan bien o mal una serie de cosas que para ellos son importantes que van desde el medio ambiente hasta la transparencia de la gestión, entre otras la de RRHH. Hay al menos una compañía pequeña en cada sector que ya se está haciendo hueco en el mercado gracias a este atractor sin necesidad de ofrecer nada superior al resto.

Los atractores buscan pues "relevancia en un mundo cada vez más hiperpersonal lleno de ruido".

El ser humano no es racional. El ser humano lo que hace es tomar decisiones emocionales que luego las racionaliza, con mayor o menor talento. Por eso es muy complicado para los altos directivos de las compañías asumir la posición en este escenario y para la población en general vislumbrar el futuro del empleo ¿Qué se puede hacer, entonces?

Javier G. Recuenco propone tomar en consideración las siguientes posibilidades:

1) Gestiona el vivir en la incertidumbre. Es complicado porque como seres humanos estamos "programados" para gestionar la certidumbre: queremos una cierta seguridad. Pero la incertidumbre es lo único seguro que nos vamos a encontrar en los próximos años.

2) Aprende a vender. "No sé que vas a hacer en tu vida, pero siempre, en algún momento, tendrás que vender algo, o a tí mismo, a alguien" (Arnold Schwartzenegger, Total Recall). Hay que vencer la aversión a la venta, especialmente los perfiles más técnicos.

3) Deja de centrarte en la tecnología (Big Data, IA, Blockchain...) Lo realmente importante son las propuestas de valor, los modelos de negocio, qué es lo que está pidiendo la gente... "Aprende primero a tocar antes de comprarte la mejor guitarra".

4) Fórmate siempre. Expande tu mente. "Nunca más tu vida va a estar definida por cinco años de la misma". "No encuentro trabajo de lo mío" ya no vale. Nunca habíamos tenido tanto conocimiento a nuestro alcance. Explora nuevos campos.

5) Aprende a aprender. Las disciplinas humanistas cada vez tienen más importancia en el mercado laboral, la superespecialización cada vez menos. Si logras entender por qué la gente hace o no hace las cosas, tendrás más oportunidades.

6) Compite donde los humanos tenemos ventaja. No podemos competir contra los ordenadores en lo que ellos hacen mejor. Pero en cambio ellos no son capaces de generar pensamiento creativo. El mejor algoritmo de machine learning no puede competir con nosotros en determinadas cosas. Busca ventanas que se estén abriendo. Entiende los atractores. Piensa, lee, fórmate.

Le estamos perdiendo el respeto a la gente que sabe, al conocimiento... Hemos renunciado a la racionalidad y hemos abrazado la visceralidad (la política internacional está llena de ejemplos). Y en cambio necesitamos el pensamiento creativo, que es lo realmente diferencial del ser humano. A nuestra pequeña escala, cada uno de nosotros podemos intentar entender como va a ser el mundo del futuro e intentar hacer algo un poco mejor.

Los perfiles "híbridos" que sepan manejarse bien tanto en el área de negocio como en la tecnología son los que se van a demandar cada vez más, concluye Javier.

Puedes ver la conferencia completa aquí.

Si quieres conocer otras perspectivas sobre el futuro del empleo, tales como la movilidad internacional, el emprendimiento, el CV del futuro o cómo reconducir el fracaso académico hacia el éxito profesional, puedes asistir al evento abierto al público #MensaJob19.

EVALUACION DE COMPETENCIAS DIGITALES

La transformación digital es la gran revolución del siglo XXI. Es por ello que las organizaciones se ven obligadas, no solo a contar con los mejores equipos y herramientas, sino también con personas competentes en este ámbito y con una actitud favorable al aprendizaje y a la utilización efectiva de las nuevas tecnologías en el puesto de trabajo.


En este contexto, resulta cada vez más relevante la identificación de perfiles digitales idóneos para cubrir un determinado puesto en función de las competencias o habilidades tecnológicas requeridas, por lo que en los departamentos de RRHH existe una demanda creciente de herramientas que permitan la evaluación de la competencia digital en los procesos de selección tanto internos como externos.


Para dar respuesta a esta necesidad, el Instituto de Ingeniería del Conocimiento ha desarrollado una prueba que permite obtener el perfil digital del evaluado desde distintas perspectivas comportamentales (cognitiva, afectiva y competencial) cuyos resultados sirven para tomar decisiones objetivas con respecto al ajuste entre la persona y los requerimientos tecnológicos del puesto. 


La prueba comprende tres escalas: opinión acerca de la tecnología, predisposición a utilizarla y el nivel de uso y de dominio en el contexto laboral para gestionar la información, comunicarse con otros y como herramienta de trabajo. 


A nivel individual, los resultados permiten identificar los perfiles idóneos y clasificar candidatos en un proceso de selección, predecir el ajuste al puesto y al desempeño esperable, así como las fortalezas y limitaciones específicas. Aplicado a todos los miembros de un equipo de trabajo, proporciona un diagnóstico del nivel de talento digital dentro de la organización. 


Podemos encontrar diferentes perfiles digitales que van desde el más escéptico hasta el más innovador, pasando por el pragmático que hace un uso eficaz de la tecnología para alcanzar un fin concreto. El tipo de perfil digital viene determinado no solo por el nivel de uso y dominio que la persona tiene de la tecnología, sino, además, por sus actitudes con respecto a las posibilidades o beneficios que ésta puede ofrecer. 


En una versión preliminar de la prueba, ésta se ha aplicado a una muestra de estudiantes universitarios. Los primeros resultados reflejaron un perfil bastante representativo de las nuevas generaciones, mostrando una opinión favorable y una actitud abierta hacia el uso de la tecnología, así como la existencia de alfabetización digital, de tal modo que todos los evaluados se situaron entre un nivel básico e intermedio en cuanto a su nivel de competencia digital. 


Esta prueba se encuentra ya integrada en el sistema de evaluación online eValue que incluye también pruebas para la evaluación de otras competencias profesionales así como de valores, motivaciones, aptitudes y personalidad, permitiendo personalizar el proceso de selección según los predictores que se pretendan medir a partir de la descripción del puesto de trabajo. 

Para saber más, se puede acceder al webinar organizado por el Observatorio de RRHH el pasado 28 de mayo, en el que Virginia Arranz, consultora experta en Competencias y RRHH del Instituto de Ingeniería del Conocimiento, presentó esta herramienta. 

SELECCION DE PERSONAL INCLUSIVA Y NO DISCRIMINATIVA

El pasado 28 de Junio se celebró en la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Madrid el XI Seminario organizado por la Cátedra de Modelos y Aplicaciones Psicométricos. La mayor parte de las ponencias se focalizaron en el concepto de Selección de Personal Inclusiva y Libre de Discriminación (SPI), acuñado recientemente por el catedrático de Psicología de las Organizaciones y Recursos Humanos de la Universidad de Santiago de Compostela, Dr. Jesús Salgado, principal conferenciante del Seminario.

El profesor Salgado explicó que la SPI tiene como antecedente la investigación realizada sobre el impacto adverso, la predicción diferencial, la justicia organizacional y las percepciones de los candidatos sobre los procedimientos de selección de personal y se refiere a los procesos de selección de personal en los que la predicción del futuro desempeño en el puesto, la equidad, la igualdad en el trato y la no discriminación en el acceso al empleo son los principios fundamentales.

La SPI se constituye en uno de los procesos más críticos del Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos y del Talento (GRHT) en las organizaciones porque determina la eficiencia de muchas otras prácticas posteriores (por ejemplo, formación, evaluación del desempeño, desarrollo de carrera, liderazgo...).

Tras una exhaustiva revisión de la normativa legal vigente en España al respecto, el Dr. Salgado destaca especialmente la discriminación directa e indirecta y se detiene especialmente a considerar el concepto de diferencia en el trato, denominado impacto adverso en la literatura psicológica. En la práctica se entiende que el impacto adverso (IA) es una tasa de selección sustancialmente diferente para un grupo (por ejemplo, mujeres) que para otro (por ejemplo, hombres) y tradicionalmente se ha operativizado en ratios o porcentajes de selección. Cuando la diferencia entre los dos grupos es significativa, el impacto adverso constituye discriminación ilegal (artículo 5 de la Ley 3/2007) a menos que haya sido justificado por razones del contenido del puesto de trabajo.

A este respecto, también hay que tener en cuenta la validez predictiva de los procedimientos y técnicas de selección empleados. Como afirma el profesor Salgado, un proceso de selección nunca puede ser imparcial, equitativo, justo y garantizar la igualdad de oportunidades en el empleo si los instrumentos no predicen los criterios futuros por los que se evaluará al empleado, fundamentalmente su desempeño global. Con el fin de documentar esta afirmación, presenta una tabla con la lista de procedimientos de selección más utilizados y el coeficiente de validez operativa de cada uno de ellos para predecir el desempeño global en el trabajo, subrayando que cuanto mayor sea el coeficiente mayor será la utilidad económica del procedimiento (mayor ganancia de productividad y mayor ahorro de costes).

Lo primero que destaca al examinar la tabla es que el sexo de los candidatos o su edad no tienen ninguna relación con el desempeño en el puesto de trabajo: esencialmente su validez es cero, por lo que cualquier utilización de estas variables para tomar decisiones es totalmente errónea, además de ilegal según la normativa citada anteriormente.

Además de una actualización (obtenida mediante los más recientes meta-análisis) de los coeficientes de validez de cada uno de los procedimientos (entrevistas, tests, referencias, etc.) muy valiosa, lo realmente novedoso de la tabla es que aporta también para cada procedimiento el coeficiente d de Cohen, para indicar la magnitud del IA entre hombres y mujeres de cada uno de ellos. Cohen (1988) sugirió que una d igual o menor que 0,20 indicaría un tamaño del efecto pequeño, que una d de 0,50 indicaría un tamaño del efecto moderado y que una d superior a 0,80 indicaría un tamaño del efecto grande. También ha de tenerse presente que hay procedimientos que tienen un coeficiente d positivo (las mujeres puntúan en promedio más alto que los hombres) y otros que lo tienen negativo.

Se trata, pues, de una aportación desde la perspectiva académica de uso imprescindible por parte de los profesionales a la hora de diseñar un proceso de selección que pretenda ser no solamente válido desde el punto de vista predictivo sino también inclusivo y no discriminativo.

COMO CONSEGUIR BUSQUEDAS EFECTIVAS DE CANDIDATOS EN EL ENTORNO DIGITAL

Para realizar búsquedas de candidatos rápidas y efectivas es necesario disponer de seguidores de la marca y de contactos en las redes sociales, en la cantidad y de la calidad necesarias para identificar a los profesionales que reúnan las condiciones requeridas.

Por tanto, será imprescindible no sólo tener acceso al mayor número de candidatos posibles, sino también que nuestros contactos respondan a los perfiles que previsiblemente serán demandados. De nada sirve tener como contactos a muchos ingenieros si lo que vamos a necesitar son médicos.

El camino para llegar a ello dependerá de que seamos capaces de establecer relaciones con esos candidatos potenciales, especialmente participando en los foros y en las comunidades donde ellos conversan, haciéndolo también nosotros con acciones y contenidos de valor que sean significativas para ellos.

Haciendo esto estaremos, a la vez, reforzando la marca de la empresa como empleadora de calidad, a lo cual ha de contribuir en primer término la participación de nuestros propios profesionales, que se han de convertir en los primeros y mejores prescriptores. Su papel en todo el proyecto es tan importante que necesitamos su participación activa y positiva. Sin ella, los resultados se verían seriamente comprometidos. Y, por supuesto, una participación contraproductiva haría inviable cualquier otro esfuerzo.

Por tanto, cada empresa tiene que tener su casa ordenada por dentro antes de lanzarse a las redes sociales. Ha de existir coherencia entre lo que ocurre en la organización y lo que se “vende” hacia fuera. Y esto no puede hacerse sin involucrar a los propios empleados de la organización para que se sientan partícipes del proyecto e incluso para que aporten gran parte del contenido. La selección e incorporación de personal son ahora bilaterales.

Por otra parte, lo que perciben los empleados y los candidatos potenciales es tan importante como la marca que percibe un cliente o cliente potencial. No olvidemos que los empleados son los primeros prescriptores de la marca, especialmente en empresas de servicios. El empleado que se sienta identificado y comprometido con su empresa actuará como embajador de la misma en las redes sociales y podrá potenciar la reputación corporativa de la empresa en general y como proveedora de empleo en particular. Para ello deberemos planificar y llevar a cabo una serie de acciones:

DESARROLLAR UNA POLITICA DE USO DE MEDIOS SOCIALES

Disponer de una política de uso de medios sociales contribuye a armonizar los mensajes y los contenidos. Para ello, debe estar bien escrita, ha de ser comprensible y tiene que difundirse ampliamente entre todos los empleados y niveles jerárquicos.

Para que sea efectiva, ha de hacer llegar los valores, objetivos y principios de la organización al conjunto de miembros de la empresa, de tal modo que los incorporen y los tengan como referencia cuando realicen cualquier actividad en las redes sociales.

Se trata de conseguir la confianza y el compromiso de los trabajadores, de aumentar su conciencia de las implicaciones legales que puede tener su actividad en la red y de constituir una guía de comportamiento en las actuaciones diarias.

DISEÑAR E IMPLANTAR UN PLAN DE FORMACION

Para que una política de uso de medios sociales sea efectiva no puede reducirse a un documento, sino que debe aprovecharse su difusión para estructurar un programa formativo y de comunicación interna que fomente la participación de todos los empleados en la estrategia corporativa.

La formación en este caso es muy importante, no sólo para prevenir malas prácticas sino porque se trata de una oportunidad única de implicar a la plantilla en la reputación de la empresa de forma activa y positiva.

Suele decirse que los empleados son los mejores (también pueden ser los peores) prescriptores de la compañía como buen lugar para trabajar, pero también lo son para transmitir determinadas percepciones sobre los productos y/o los servicios de la empresa. Por tanto, lo ideal sería aprovechar las acciones formativas que se diseñen para ir más allá de lo puramente instrumental y compartir una estrategia de presencia en los medios sociales alineada con la cultura corporativa.

DINAMIZACION DE LA RED SOCIAL CORPORATIVA 

La siguiente etapa se ha de caracterizar por una dinamización de la red social corporativa, potenciando la interactividad y dando respuesta a todas las consultas, iniciativas, sugerencias, críticas, etc. que se susciten en ella. También se ha de involucrar a todos los empleados en los programas de Responsabilidad Social Corporativa.

La gestión de la red corporativa ha de estar en gran parte descentralizada con el fin de facilitar las iniciativas y la comunicación de proximidad, aunque también se deben habilitar espacios colaborativos especialmente en aquellos ámbitos en los que las aportaciones de miembros de distintas zonas sean críticas para el desarrollo de proyectos que puedan afectar a toda la organización (por ejemplo, todo lo relacionado con la estrategia de promover la innovación en la empresa o las comunidades directivas).

El community manager interno tiene la misión de dinamizar los espacios de la red social interna, extraer buenas prácticas, información y métricas para la organización. Una red social interna no funciona por sí sola, sino que necesita administradores virtuales que la coordinen y sean capaces de ir construyendo equipos.

ACCIONES TENDENTES A GENERAR VALOR Y ESTABLECER RELACIONES

Estas acciones tienen como finalidad el establecer relaciones con los potenciales candidatos antes de que se produzcan las necesidades que, en su momento, desencadenarán las acciones propias de reclutamiento y selección.

Se debería empezar por un análisis de la presencia actual de la empresa en las redes sociales y de las estrategias de la competencia, focalizado en las mejores prácticas. 

A partir de los resultados, se podrá hacer una reflexión estratégica sobre la adecuación de los mensajes que vamos a transmitir a las líneas actuales de contenidos de social media de la empresa. Un canal ya existente, orientado a la promoción de la marca, puede no ser adecuado para enviar mensajes de captación de talento, si bien puede ser una excelente vía de redirección de tráfico hacia los espacios de empleo de la empresa.

Para ello, lo primero que hay que conocer son los hábitos de información de nuestro público objetivo y ver si las redes sociales están entre ellos y cuáles son. También es aconsejable encontrar un nombre común para los diferentes canales y que sea fácilmente identificable con la empresa.

A partir de aquí, ya se puede proceder a la creación de los espacios. Antes de activarlos, puede ser aconsejable crearlos con acceso restringido durante un tiempo, en una primera fase de pilotaje en la que participen miembros de las áreas de RR.HH., sistemas de información y marketing.

ACCIONES TENDENTES A AUMENTAR EL NUMERO DE CONTACTOS Y REALIZAR BUSQUEDAS RAPIDAS Y EFICACES

Las acciones propuestas en los apartados anteriores concretan sus resultados en el momento en el que se produce la necesidad de buscar en el mercado de trabajo candidaturas para cubrir una vacante determinada.

Por tanto, si se ha gestionado bien la comunicación interna y el employer branding, llegado este momento estaremos presentes en las redes y en los grupos profesionales adecuados y dispondremos del número de candidatos suficiente del perfil requerido, como para que no sea necesario publicar una oferta de empleo sino que podamos localizar, identificar y atraer al mejor candidato posible (como máximo, una terna) de forma discreta y directa.

Además de la rapidez y de la eficacia de esta acción, el ahorro de costes con respecto a un proceso de reclutamiento y selección tradicional (con oferta, criba curricular, entrevistas iniciales, profesionales, etc.) es evidente y sensible.

Para ello, en la fase anterior también habremos tenido en cuenta cuáles son las vacantes más habituales, qué perfiles son más difíciles de atraer, qué áreas plantean mayor rotación y de qué procedencia geográfica se pueden necesitar las futuras incorporaciones. 

INTELIGENCIA SOCIAL Y LIDERAZGO

Entendemos por Inteligencia Social la habilidad para comprender a los demás. Esta definición incluye el concepto de "empatía" o capacidad de ponerse en el lugar del otro. 

Se habla de dos tipos de inteligencia social: la teórica y la práctica. La inteligencia social teórica se caracteriza por los siguientes rasgos: 

- Saber ponerse en el lugar del otro y captar sus intenciones. Ello facilita mucho las relaciones sociales. Cuando no sabemos qué opinión tienen los demás de nosotros mismos, ello suele ser fuente de problemas en la comunicación. 

- Entender las expectativas de los demás. Hacerse cargo de lo que los demás esperan de nosotros y de la situación. Saber prever la conducta ajena. 

- Decir las cosas habiendo tenido en cuenta cómo va a reaccionar el otro. Saber captar las señales que nos emite. 

Por su parte, los rasgos que caracterizan la inteligencia social práctica son: 

- Tener eficacia social. Saber conseguir de los demás lo que deseamos (persuasión). 

- Poseer tacto y diplomacia para evitar aquellas palabras o acciones que puedan molestar. Ser oportuno. 

- Ser capaz de adaptarse a toda clase de personas y situaciones sociales. Ser flexible. 

Sin inteligencia social no puede haber una comunicación suficientemente satisfactoria. Hay profesiones que la requieren en gran escala, especialmente aquellas en las que juega un papel importante el contacto con el otro, tanto si es a nivel individual como colectivo. 

Las personas que están dotadas de inteligencia social suelen ser más equilibradas y maduras, seguras de sí mismas, tolerantes y flexibles con los demás. Tienen cierto control emocional y no se dejan llevar por las primeras impresiones al juzgar a los demás. Poseen, asimismo, cierto grado de autocomprensión, que les hace conscientes de sus limitaciones y defectos. 

En cambio, aquéllos que tienen poca inteligencia social tienden a percibir a los demás desde sus propios estereotipos, formándose así ideas rígidas e intransigentes que, al no poderse demostrar, si se las pone en tela de juicio se enfurecen. Se conocen poco a sí mismos, a pesar de lo cual son muy egocéntricos, tomándose ellos mismos como modelo de justicia y dejándose llevar por primeras impresiones. Suelen ser inmaduros emocionalmente y estar incapacitados para comprender a los demás y sus ideas. 

La carencia de inteligencia social está en la base la personalidad autoritaria y de la formación de los prejuicios, tan fuertemente vinculados con la agresividad, el dogmatismo y las actitudes negativas hacia otros grupos sociales. 

La educación tendente a potenciar la autoestima y la autoconfianza favorece, en cambio, la madurez emocional y, en consecuencia, el desarrollo de este tipo de inteligencia, tan necesaria en tiempos como los actuales, en que poderosas fuerzas socioculturales tienden a neutralizarla como por desgracia hemos podido ver en la reciente campaña electoral. 

Tanto la gestión de RRHH en las Empresas como la gestión política en las Administraciones Públicas pueden resultar más amables y eficientes si el liderazgo es ejercido por personas con Inteligencia Social.

Sin embargo, como afirma el Dr. Chamorro-Premuzic en su último libro "Why So Many Incompetent Men Become Leaders", "atributos como el exceso de confianza y el ensimismamiento deberían ser señales de alarma", cuando, de hecho, suele ocurrir lo contrario. "Nos llevan a decir: ¡Es un tipo carismático! Probablemente sea un buen líder".

Esta insistencia errónea es la razón de que tantos hombres inadecuados obtengan puestos de mando, sostiene. "El resultado tanto en los negocios como en la política es un exceso de hombres incompetentes al frente, y este exceso reduce las oportunidades para las personas competentes, ya sean mujeres u hombres, manteniendo un nivel de liderazgo deprimentemente bajo".

RECLUTAMIENTO 3.0 Y REPUTACION CORPORATIVA

Las buenas prácticas de Recursos Humanos inciden de manera directa en el prestigio del área dentro y fuera de la organización. Por esta razón, cabe distinguir entre la marca de la empresa como empleadora y la marca de RRHH.

La marca de RRHH refleja la valoración que dentro de la organización posee el área de RRHH, producto de la eficacia de su gestión. La marca de la empresa como empleadora constituye su imagen en el mercado laboral. Ambas están estrechamente relacionadas. Un buen ejemplo de ello es el tipo de gestión que RRHH haga de su presencia en la red y de su comunicación con los candidatos actuales y potenciales.

Las redes sociales se están utilizando cada vez más como canal de búsqueda de candidatos por parte de las empresas y de búsqueda de empleo por parte de los profesionales. Sin embargo, aunque en las redes sociales se puede buscar empleo y se pueden encontrar candidatos, no están hechas específicamente para esto, no son portales de empleo sofisticados.

El candidato en la red quiere interactuar con la empresa, no solo recibir ofertas y mandar curriculums como en un portal. Esto proporciona una excelente oportunidad para desarrollar políticas de Employer Branding integradas y relacionadas con la cultura y la estrategia de la compañía.

La red social es un espacio en el que podemos contar a los futuros candidatos cómo somos y qué proyectos tenemos, haciéndonos visibles para captar el mejor talento en el futuro, tanto si está cerca como a miles de kilómetros, tanto si ya nos conoce como si nos está descubriendo.

Lo importante, pues, no es la herramienta sino lo que hacemos con ella. En este sentido, la red social no es un canal más, sino un lugar, una nueva dimensión de la realidad que, eso sí, necesita un dispositivo para estar en ella. Lo que pasa en las redes sociales es, finalmente, un reflejo de lo que ocurre en la sociedad.

El Branding de una empresa empieza en RRHH, porque la marca es un conglomerado de vínculos, de relaciones y de valores que construimos entre todos. Empleados, clientes, proveedores e inversores son los que construyen la reputación de una empresa en la red. A mayor reputación, más nos recomiendan.

El mecanismo de la construcción de la reputación y, en definitiva, de la confianza siempre es de dentro hacia fuera: los empleados motivados atraen la confianza de los clientes quienes, a su vez, la transmiten a los no clientes y así a la sociedad en su conjunto.

La transformación digital supone una oportunidad que ya está permitiendo integrar evaluación y comunicación, ya que estos nuevos medios interactivos de reclutamiento online no se limitan a presentar ítems y puntuar respuestas sino que constituyen en sí mismos presentaciones de la cultura de la organización, de sus valores y de sus políticas de gestión, convirtiéndose de este modo en un elemento esencial de Employer Branding.

A nivel práctico, en las organizaciones más avanzadas ya se está trabajando en esta línea: la presentación interactiva de la organización, sus puestos de trabajo y carreras profesionales, así como el diseño de evaluaciones gamificadas (por ejemplo, mediante tests situacionales) de las competencias transversales críticas de la compañía o del puesto, todo ello alojado en un entorno web accesible desde cualquier tipo de dispositivo.

EL TEST SITUACIONAL: UNA TECNICA EFECTIVA DE SELECCION

Como otras técnicas que actualmente se utilizan en los procesos de selección y evaluación de personas en las organizaciones, los Tests de Juicio Situacional (Situational Judgment Tests) tienen su origen en los exámenes que realizaban los psicólogos del ejército estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial.

En ellos se planteaban situaciones reales a las que los soldados iban a enfrentarse, preguntándoles qué harían en esa situación y presentándoles varias respuestas alternativas. Las soluciones estaban basadas más en la habilidad de cada uno de recurrir al sentido común, la experiencia y el conocimiento general que en el razonamiento lógico característico de los tests tradicionales.

En los años 40 se empezaron a desarrollar también tests situacionales para medir la habilidad de los mandos intermedios de las empresas para actuar de manera efectiva a la hora de tomar decisiones que implicaban a las personas a su cargo o para evaluar su entendimiento y manejo de las relaciones humanas.

Entre los años 50 y 60, los tests situacionales ya se utilizaban en las grandes organizaciones como parte de las baterías de tests para evaluar las competencias directivas.

Sin embargo, fue en los años 90 cuando surgen las versiones más "modernas" de los tests situacionales tal y como hoy los conocemos, así como su generalización como herramienta en los procesos de selección, especialmente en las organizaciones norteamericanas.

A diferencia de otros instrumentos más tradicionales de selección, como los tests de habilidad cognitiva o los cuestionarios de personalidad, los tests situacionales no se desarrollan para medir un determinado rasgo o factor, sino para promover una muestra de la conducta del candidato en situaciones representativas de un puesto de trabajo específico.

Esto implica que la consistencia conductual es la principal base teórica de los tests situacionales, como también ocurre con las entrevistas de descripción de conducta (también conocidas como entrevistas por competencias) o cuando tomamos como válidos los datos biográficos del candidato para predecir su encaje en el puesto. Es decir, que damos por supuesto que el rendimiento del candidato durante la prueba (la intención de conducta puesta de manifiesto en sus respuestas) será coherente y, por tanto, predictiva con respecto a su futuro desempeño en el puesto.

A ello contribuye el hecho de que las situaciones que se plantean en el test situacional están directamente extraídas del puesto de trabajo para el que el candidato está siendo considerado, lo que incrementa la relevancia de los ítems y su validez aparente.

Aunque hasta hace pocos años los tests situacionales eran de "papel y lápiz" como la mayoría de las pruebas de selección, cada vez son más las organizaciones que utilizan formatos de tipo video o multimedia y realizan aplicaciones on-line, lo que está produciendo una evolución de esta técnica hacia el modelo de los tests adaptativos informatizados.

En estos casos, la respuesta del candidato a una situación dada determina la siguiente situación a presentar, de tal modo que todos los candidatos no tienen por qué responder a los mismos ítems. Este tipo de tests situacionales se denominan "ramificados" o "interactivos" y suelen estar gamificados, lo cual, unido a su evidente relación con el puesto de trabajo, hace que sean bien percibidos por los candidatos y especialmente bien aceptados por las generaciones más jóvenes.

Los tests situacionales tienen cierta similitud con otras técnicas basadas en muestras de trabajo como el Assessment Center. Ambos se basan en el principio de consistencia conductual y en evaluar muestras de conducta, pero mientras los tests situacionales pueden ser aplicados a grandes grupos y también por internet, el Assessment Center ha de aplicarse en grupos pequeños y de manera presencial.

Si bien la difusión del test situacional en Europa todavía es algo escasa, se trata de una técnica de selección que puede ser de alta validez predictiva, tanto para el encaje persona-puesto como para el encaje persona-organización, dado que se evalúan conductas relacionadas con ambas dimensiones (operativa y cultural). Weekley y Ployhart han recopilado abundantes datos técnicos al respecto.

Ciertamente, requiere una inversión inicial importante ya que se trata de un instrumento que ha de desarrollarse ad-hoc dentro de cada organización, partiendo del análisis del puesto de trabajo por incidentes críticos y del catálogo de competencias de la compañía.

Sin embargo, una vez diseñado y validado, ofrece un R.O.I. muy alto como consecuencia del bajo coste de su aplicación no presencial, del gran número de candidatos que permite evaluar, de su fiabilidad como filtro inicial en procesos de selección masivos y, sobretodo, porque el catálogo de competencias y los indicadores conductuales necesarios para diseñar el test situacional son los mismos que se utilizarán para las entrevistas y para la evaluación del desempeño en un sistema integrado de gestión de Recursos Humanos.

Veamos, para finalizar, un ejemplo de un ítem situacional, aplicado en este caso al ámbito médico.

¿COMO PREDECIR EL DESEMPEÑO EN EL PROCESO DE SELECCION?

La evaluación del desempeño tiene una importancia clave para diseñar el proceso de selección, ya que es donde radica el carácter predictivo de las variables con las que se evalúa a los futuros empleados. Es lo que se conoce como el "criterio", es decir, como una competencia lo suficientemente importante como para ser evaluada. Una variable (dependiente) que necesita ser definida.

Porque ¿cómo se puede saber qué medir en un proceso de selección si desconocemos qué significa "hacerlo bien" en el puesto de trabajo?

Pero no debemos confundir desempeño con rendimiento, productividad u otros conceptos directamente asociados solamente a la efectividad en el puesto de trabajo. El concepto de desempeño implica el comportamiento de la persona, es decir, no sólo qué hace sino cómo lo hace.

Así, podemos definir el desempeño como el comportamiento asociado a las actividades que demanda el puesto de trabajo para el cual una persona ha sido contratada. Es un comportamiento exigido por el puesto pero tiene cierto carácter voluntario en la medida que está bajo el control de la persona que lo realiza.

Es en este contexto que debemos distinguir entre desempeño de tarea y desempeño contextual. El primero es parte del trabajo y se refiere a su ejecución: son los comportamientos que generan directamente el producto o servicio para el cual existe el puesto. El principal predictor del desempeño de tarea, como vimos en otro post, es la aptitud cognitiva o inteligencia, en su doble faceta: fluida (capacidad general de aprendizaje y de resolver problemas) y cristalizada (capacidad de aplicar lo aprendido para resolver problemas concretos, aptitudes específicas, destrezas y conocimientos del puesto).

De este modo, los requisitos relacionados con el desempeño de tarea varían con el puesto y se hacen visibles a través de la cantidad y calidad del trabajo en términos de unidades de producción, tiempo, coste-eficacia, etc.

El desempeño contextual, en cambio, está constituido por comportamientos que no son requeridos directamente por el puesto de trabajo y, por tanto, no se refieren a su ejecución, sino al contexto organizacional, social y psicológico de la ejecución, pudiendo facilitarla, entorpecerla o incluso inhibirla. Estas variables son comunes a la mayoría de puestos de trabajo de la misma organización y caracterizan el ambiente de trabajo. No están necesariamente relacionadas con el nivel cognitivo o de destrezas sino con factores tales como la personalidad del individuo, actitudes derivadas de la satisfacción con el trabajo, con el compromiso con la organización y, en definitiva, con la motivación.

Se trata de conductas discrecionales relacionadas con las llamadas "competencias transversales" entre las que se incluyen la cooperación, la cortesía, la iniciativa, la persistencia y la lealtad. En conjunto, se suelen agrupar en tres dimensiones principales: la ayuda a otros, la vinculación con la organización y del desempeño más allá de lo exigido por el puesto.

El principal predictor del desempeño contextual no es la inteligencia sino la personalidad. Diversos estudios académicos han encontrado correlación significativa con algunos factores como Conciencia y Estabilidad Emocional (dos de los "Big Five" de la teoría pentafactorial de la personalidad). Estos son los que explican los comportamientos de disciplina, sostenimiento del esfuerzo, responsabilidad, etc. que se atribuyen a la llamada Inteligencia Emocional y que, como ya apuntamos en el citado post, son en realidad dos factores de personalidad que han demostrado ser predictores universales de desempeño contextual.

No cabe duda de que en las organizaciones actuales, la capacidad de aprendizaje y la disposición a cooperar y a compartir el conocimiento son dos factores críticos, por lo que tanto el desempeño de tarea como el desempeño contextual han de tenerse en cuenta en los procesos de selección.

EL PERFIL Y LA CARRERA PROFESIONAL DEL TECNICO DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué competencias podemos considerar más importantes para ser un buen técnico de recursos humanos?: apertura mental y empatía. Ambas son en realidad dos caras de la misma moneda. Pero la primera es una aptitud y la segunda una actitud.

“La mente es como un paracaídas: sólo funciona si se abre” dijo una vez Albert Einstein. El ser humano tiende a rechazar las ideas contrarias a las suyas porque está seguro de que no hay más que una sola opinión correcta: la propia. El sesgo de confirmación es el peor enemigo de nuestra profesión pero en realidad también lo es para cualquier otra y, en general, para las relaciones humanas.

La apertura mental, como aptitud, se puede entrenar y se puede desarrollar. Como las habilidades para entrevistar en selección de personal. Con ello conseguimos evitar los errores más típicos que nos impiden conocer realmente al candidato tal como es.

Así conseguimos enfocar nuestra relación con el candidato, con nuestro jefe, con nuestro cliente, con nuestros compañeros, etc. con aceptación y respeto, dejando hablar y escuchando al otro en lugar de filtrar lo que vemos y oímos a través de nuestros prejuicios y estereotipos.

Pero para poder entrenar y desarrollar esto necesitamos tener un grado de empatía alto o, como mínimo, medio-alto. Y la empatía, como actitud, es más difícil de entrenar y de desarrollar.
Es como la altura: tenemos la que tenemos. Podemos entrenar nuestra habilidad para jugar al baloncesto pero probablemente quien mida 2 metros lo hará con más facilidad que quien mida 1,60.

En definitiva, como decía un admirado directivo de RRHH hace años, para hacer bien nuestro trabajo debemos poner siempre Corazón y Cabeza. Una sola de estas dos cosas, sin la otra, no funciona.

Esta combinación es la que nos va a permitir enfocar las situaciones cotidianas con la necesaria distancia profesional, que es un punto de equilibrio bastante difícil de conseguir entre la excesiva implicación con la persona que tenemos delante y su problemática (exceso de empatía o, mejor, de simpatía) y la excesiva frialdad ante esa misma persona y su problemática.

Y esto vale no solo para Selección sino para cualquier faceta de nuestro trabajo en RRHH: incluso para un despido. No obstante, hay otras competencias que necesitamos para trabajar en RRHH, especialmente conocimientos técnicos, legales y de gestión empresarial.

En este sentido, la formación en Psicología y en Relaciones Laborales para trabajar en RRHH son necesarias y complementarias. No es concebible que nadie en esta profesión, sea cual sea la faceta a la que se dedique, pueda hacerlo solamente con el conocimiento de una de ellas. Sería como una mesa con una sola pata: no se aguanta. Pero con dos tampoco, se necesita al menos una tercera, que sería la formación en Gestión Empresarial, ya que operamos en el contexto de organizaciones que de uno u otro modo se gestionan con criterios de Administración y Dirección de Empresas.

Como es evidente que ninguno de los tres grados nos proporciona por sí mismo la visión integral necesaria, un Master en Gestión de RRHH es la única fórmula académica para completar esas bases que nos faltan vengamos de donde vengamos.

El resto ya es formación continua y experiencia. Porque necesitamos estar al día para mantener nuestra apertura mental activa. Formación continua para estar al día y aprender de la experiencia, para mejorar nuestras habilidades y que cuando volvamos a encontrarnos en una situación similar no cometamos los mismos errores. Seguro que nos equivocaremos, pero al menos que no sea en lo mismo.

Y no podemos considerar más importante la formación o la experiencia, ambas se retroalimentan. Lo que ocurre es que al principio solo tenemos la formación. Por tanto, es importante que nuestros primeros pasos en el mundo profesional los demos intentando ver cómo aplicamos en la práctica los conocimientos que hemos adquirido en la teoría.

En este sentido, cuando se plantea la cuestión de cuántos años de experiencia hacen falta para ser un buen profesional en el ámbito de la RRHH suele apelarse a la teoría de las 10.000 horas: se necesitan 10.000 horas de práctica para dominar una disciplina. A jornada completa de 8 horas serían unos cinco años. Lo explica muy bien Malcolm Gladwell en su libro “Fueras de Serie”.

Y es una estimación bastante acertada. Habitualmente es a los cinco-seis años cuando se empieza a tener una sensación de cierta seguridad y dominio a la hora de tomar decisiones y también suele coincidir con el momento a partir del cual se van asumiendo responsabilidades significativamente mayores.

Sin embargo, también es cierto que no todas las organizaciones están dispuestas a invertir en la formación de sus técnicos de RRHH.  Por eso es importante, cuando se sale al mercado laboral, elegir bien el tipo de organización en el que empezar.