VIDEOENTREVISTAS ASÍNCRONAS EN SELECCIÓN DE PERSONAL: ¿LA OPORTUNIDAD PERDIDA?

Acabo de leer "Entrevistas grabadas en evaluación y selección de personal" de David Aguado 

Concebido como una guía para que los profesionales de RRHH puedan conocer los aspectos tanto psicométricos como operativos de las video entrevistas asíncronas, este libro se estructura en 7 capítulos.

Los cinco primeros están destinados a presentar este tipo de entrevistas en su contexto (la entrevista dentro del proceso de selección), sus características, la puntuación e interpretación de las respuestas, los sistemas automáticos de puntuación basados en la IA y la gestión de los sesgos. La idea con la que terminas la lectura de estos cinco capítulos, es que las AVI (que es como se denominan este tipo de entrevistas por sus siglas en inglés) suponen una oportunidad para mejorar la fiabilidad y, sobre todo, la validez predictiva de las entrevistas de selección gracias a que, debido a su formato digital y asíncrono, requieren un diseño basado en el modelo de entrevistas conductuales estructuradas y el uso de escalas de valoración con anclajes conductuales como herramienta de puntuación, lo cual es poco frecuente en las entrevistas presenciales ya entorpece la fluidez comunicativa, pero encaja perfectamente en una AVI.

Pero, oh sorpresa, cuando en el capítulo 6 se nos describe la utilización de las AVI en la práctica y se nos presentan algunos casos reales de muestra, descubrimos que su uso real se reduce a una burda imitación de la entrevista convencional y puntuaciones basadas en la intuición y la subjetividad del evaluador (que no entrevistador porque ya ha perdido la facultad de preguntar e interactuar con el candidato), además de constatar que, en muchos casos, los evaluadores no ven los vídeos completos sino fragmentos que consideran suficientes para tomar decisiones en el conocido marco de presión para gestionar grandes volúmenes de candidatos en poco tiempo. Coloquialmente: matar pulgas a cañonazos. 

Para este viaje no hacían falta alforjas digitales. ¡Qué manera de desperdiciar el uso de la tecnología en tiempos en los que, disponiendo de una DPT bien elaborada, en pocos segundos la IA te diseña el proceso de selección incluyendo los criterios de evaluación, las fases del proceso y las pruebas a efectuar en cada una, las preguntas clave de la entrevista focalizada en las competencias del puesto y la escala de valoración con anclajes conductuales para puntuar cada competencia en la entrevista estructurada! 

En síntesis, el libro es un ejemplo más de la buena voluntad del ámbito académico de analizar nuevos métodos y presentar evidencias para la gestión de RRHH y de la tozuda brecha que cada vez se hace mayor en relación con la práctica profesional. A pesar de todo, es un libro riguroso y necesario para cualquiera que necesite conocer con detalle este tipo de entrevistas y estar al día en la profesión. 

NUEVAS TECNOLOGIAS EN ATRACCION DEL TALENTO

Los procesos de reclutamiento y selección están cambiando. La creciente aplicación de recursos tecnológicos, tales como la búsqueda de candidatos en LinkedIn, la criba automatizada de candidaturas, el análisis de la huella digital, los robots virtuales que asisten al candidato durante el proceso, la evaluación de las videoentrevistas mediante inteligencia artificial y la gamificación de las pruebas de aptitudes, personalidad y competencias, son algunos ejemplos.

Las grandes compañías están ya experimentando con estas tecnologías con el fin de agilizar los procesos, mejorar su employer branding y ahorrar costes a medio plazo. En el mundo empresarial actual, la tecnología está transformando cada aspecto de nuestras vidas, y la gestión del talento no es la excepción. La atracción del talento, un proceso clave para el éxito de cualquier organización, se ha visto revolucionada por nuevas y emocionantes tecnologías.  

Se hace necesario, pues, describir los recursos tecnológicos actualmente disponibles para la atracción, evaluación y fidelización del talento, establecer las ventajas e inconvenientes de su utilización respecto a los métodos tradicionales, conocer el estado actual de su aplicación en las organizaciones de nuestro entorno y estimar su evolución durante los próximos años.

Inteligencia Artificial y Machine Learning: La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (Machine Learning) han revolucionado la forma en que las empresas identifican y atraen talento. Los algoritmos avanzados pueden analizar grandes cantidades de datos para identificar patrones y tendencias, permitiendo a los reclutadores tomar decisiones más informadas.

Los sistemas de IA también pueden realizar análisis predictivos para identificar candidatos potenciales, personalizando las búsquedas y mejorando la eficiencia del proceso de selección. Esto no solo ahorra tiempo, sino que también aumenta las posibilidades de encontrar a la persona adecuada para el trabajo.

Plataformas de Reclutamiento Online y Redes Sociales Profesionales: Las plataformas de reclutamiento online y las redes sociales profesionales han cambiado la forma en que los reclutadores encuentran y conectan con talento. Plataformas como LinkedIn permiten a los profesionales mostrar sus habilidades y experiencias de manera detallada, facilitando a los reclutadores la identificación de candidatos potenciales.

Estas herramientas no solo simplifican la búsqueda, sino que también permiten a las empresas conectarse con talento global, eliminando las barreras geográficas. La posibilidad de acceder a un pool diverso de talento se ha convertido en una ventaja clave para las empresas en la era digital.

Realidad Virtual y Experiencias Inmersivas: La realidad virtual (RV) y las experiencias inmersivas han llegado al ámbito del reclutamiento, ofreciendo nuevas formas de evaluar a los candidatos. Las entrevistas de trabajo en entornos virtuales permiten a los reclutadores evaluar no solo las habilidades técnicas, sino también las habilidades interpersonales y la adaptabilidad en situaciones realistas.

Estas tecnologías no solo ahorran tiempo y recursos, sino que también proporcionan una visión más completa del candidato, mejorando la toma de decisiones y reduciendo las posibilidades de malas coincidencias culturales.

Chatbots y Automatización: La automatización y los chatbots están transformando la experiencia del candidato desde el primer contacto. Estos sistemas pueden responder preguntas frecuentes, proporcionar información sobre la empresa y guiar a los candidatos a través del proceso de solicitud.

La automatización no solo acelera el proceso de selección, sino que también crea una experiencia más positiva para los candidatos al proporcionar respuestas rápidas y personalizadas, independientemente de la hora del día.

Big Data en Recursos Humanos: La utilización de Big Data en recursos humanos ha permitido a las empresas tomar decisiones basadas en datos en el proceso de atracción del talento. Analizar datos sobre el rendimiento de los empleados, la retención y otros indicadores clave permite a los reclutadores identificar patrones y factores predictivos para mejorar las estrategias de atracción del talento.

Esta perspectiva basada en datos no solo mejora la eficiencia, sino que también reduce el riesgo de sesgos inconscientes en la toma de decisiones, fomentando un proceso de selección más objetivo y equitativo.

En conclusión, las nuevas tecnologías están transformando radicalmente la forma en que las empresas atraen talento. Desde el uso de la inteligencia artificial para predecir candidatos potenciales hasta la realidad virtual para entrevistas más inmersivas, estas innovaciones están haciendo que el proceso de atracción del talento sea más inteligente, eficiente y centrado en el candidato. Aquellas empresas que adopten estas tecnologías no solo se destacarán en la atracción del talento, sino que también estarán preparadas para enfrentar los desafíos del futuro laboral de manera proactiva y efectiva. 

Ahora que hemos hecho un breve inventario de los recursos ya disponibles, queda en el aire la pregunta: ¿En qué medida pueden influir realmente las nuevas tecnologías en conseguir un proceso de atracción del talento más equitativo? Intentaremos responder a ello en un próximo post. 

EL FUTURO DEL EMPLEO: 10 LECCIONES APRENDIDAS

Como adelantaba en el post anterior, el 6 de diciembre se celebró la mesa redonda sobre El Futuro del Empleo, organizada por la Bolsa de Trabajo de Mensa España.

Dada la riqueza de perspectivas aportadas por los ponentes, voy a intentar resumir las ideas más destacadas.

1. La probabilidad de que los robots sustituyan a las personas es del 83% en puestos con salario inferior a 20$/h mientras que es solo del 4% en puestos con salario superior a los 40$/h.

2. En las economías avanzadas el 50% de las actividades laborales son automatizables con las tecnologías actuales si bien se prevé que “solo” el 30% como máximo serán realmente sustituidas hacia 2030.

3. Algunas profesiones decaerán (trabajos físicos y repetitivos, soporte administrativo, interacción con usuarios…), otras crecerán (profesionales de la salud, de las TIC, directivos, creativos, educadores…) y se crearán nuevas profesiones en sectores tales como la industria alimentaria, la ciberseguridad, la robótica, las comunicaciones, ocio, defensa y relacionadas con la tercera edad.

4. Para recolocarse en estos nuevos entornos se requerirán cada vez más nuevas competencias como la creatividad, la innovación y que la gente ame su trabajo, lo cual entra en contradicción con las barreras burocráticas internas que suelen existir en las grandes compañías y con la falta de apoyo a la gente emprendedora por parte de la Administración.

5. Las empresas avanzadas están viviendo en el siglo XXI mientras que otros contextos están todavía en el siglo XX y algunos en el XIX, especialmente algunos sectores de la Administración.

6. La evolución del trabajo viene de un modelo basado en tareas medibles, realizadas individualmente y en un contexto de control y va hacia otro modelo con tareas menos manuales y más cognitivas, menos individuales y más de equipo, menos medibles, en un contexto de menor control, lo que difumina la división entre el empleado y el emprendedor y nos hace más responsables.

7. El emprendimiento se erige como alternativa en crecimiento ante los nuevos desafíos del mercado laboral y se refuerza el intraemprendimiento como fenómeno que permite que tanto el trabajador como la empresa se beneficien de iniciativas que aportan nuevas ideas al negocio, valor añadido y que favorecen la motivación y la retención del talento.

8. Sin embargo, mientras las organizaciones más competitivas libran una auténtica "guerra por el talento", el sistema sigue expulsando gran parte de ese talento del mercado ya desde la escolaridad. Un sistema pensado para producir en masa busca la uniformidad y todo lo que es diverso, lo que está en los extremos, no se considera productivo. Por ello, no existe la correlación que cabría esperar entre el talento y el éxito profesional. El talento no se aprovecha.

9. En el ámbito laboral, el CV ya no vale para predecir el éxito profesional, pero solo algunas empresas buscan lo que el candidato puede hacer en lugar de fijarse en lo que ha hecho. Se trata de identificar la potencialidad más que el historial o los títulos.

10. Tenemos aversión a la incertidumbre y la única manera de bajar los fracasos es aumentar los errores: tempranos, rápidos y baratos. Para afrontar el futuro del empleo hay que reinventarse, y para ello es necesario abrirse con confianza a lo desconocido.

Sé que resumir en cinco minutos de lectura lo hablado durante más de dos horas no deja de ser una visión reducida y parcial, por lo que si tienes interés en saber más, en este enlace puedes leer un resumen más amplio y ver el video completo.

EL FUTURO DEL EMPLEO

El próximo 6 de diciembre la asociación Mensa España organiza en Bilbao #MensaJob19, un evento que incluye una Feria de Empleo y una Mesa Redonda sobre "El Futuro del Empleo".

El pasado 20 de septiembre, dentro del ciclo de conferencias La Noche del Conocimiento tuvimos la oportunidad de escuchar a Javier G. Recuenco definir las principales tendencias a las que está haciendo frente el mundo de los negocios y señalar cómo podemos adaptarnos a ellas para sobrevivir en el mercado en general y en el mercado de trabajo en particular, en lo que sin duda constituye una detallada descripción del escenario en el que se inserta el futuro del empleo.

El discurso de Javier G. Recuenco está estructurado sobre el concepto de “atractores” de Rumelt que traduce como “algo que produce una especie de sentido de dirección sobre el futuro de una industria concreta”. Enumera y desarrolla los siguientes:

- Megatendencias tecnológicas (Big Data, Inteligencia Artificial...)

- Modelos de negocio acelerados: las ventanas de explotación de los negocios se abren y se cierran a muchísima más velocidad que en toda la historia. Un modelo de negocio hace décadas podía durar 40 años, actualmente en un ciclo de 4-5 años puede pasar de ser un éxito a quedar obsoleto. Los tiempos en que un negocio puede subir y declinar se han acortado de manera dramática.

- Orientación al cliente (Customer Centricity): Personalización aplicada. Estrategia empresarial que la Mesa de Dirección ha de asegurar que llega al frontline o punto de venta.

- Espacios hiperpersonales: relacionados con la Teoría de la Relevancia, que afirma que el ser humano está programado para premiar lo que es relevante para él y para ignorar el "ruido". La comunicación o es relevante o es molesta. Hablamos de Comunicación Hiperpersonal cuando el mensaje, se construye, se codifica y se difunde en función de las características singulares del receptor y de su contexto y porque produce un efecto cognitivo positivo en el receptor. El entorno hiperpersonal está asociado a los dispositivos de uso masivo (smartphones) y la inmensa mayoría de los nuevos canales de comunicación son todos hiperpersonales.

- Emergencia de los retos éticos (Ethical Challengers): La gente se está dando cuenta de que nos estamos cargando el planeta. Cada vez más, grandes compañías están volcando completamente su estrategia alrededor de los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible). No por razones altruistas, sino por el alza del "Consumidor Coherente": actualmente un 50% de los consumidores (hace pocos años era la mitad) está premiando o castigando con sus decisiones de compra a las compañías que tratan bien o mal una serie de cosas que para ellos son importantes que van desde el medio ambiente hasta la transparencia de la gestión, entre otras la de RRHH. Hay al menos una compañía pequeña en cada sector que ya se está haciendo hueco en el mercado gracias a este atractor sin necesidad de ofrecer nada superior al resto.

Los atractores buscan pues "relevancia en un mundo cada vez más hiperpersonal lleno de ruido".

El ser humano no es racional. El ser humano lo que hace es tomar decisiones emocionales que luego las racionaliza, con mayor o menor talento. Por eso es muy complicado para los altos directivos de las compañías asumir la posición en este escenario y para la población en general vislumbrar el futuro del empleo ¿Qué se puede hacer, entonces?

Javier G. Recuenco propone tomar en consideración las siguientes posibilidades:

1) Gestiona el vivir en la incertidumbre. Es complicado porque como seres humanos estamos "programados" para gestionar la certidumbre: queremos una cierta seguridad. Pero la incertidumbre es lo único seguro que nos vamos a encontrar en los próximos años.

2) Aprende a vender. "No sé que vas a hacer en tu vida, pero siempre, en algún momento, tendrás que vender algo, o a tí mismo, a alguien" (Arnold Schwartzenegger, Total Recall). Hay que vencer la aversión a la venta, especialmente los perfiles más técnicos.

3) Deja de centrarte en la tecnología (Big Data, IA, Blockchain...) Lo realmente importante son las propuestas de valor, los modelos de negocio, qué es lo que está pidiendo la gente... "Aprende primero a tocar antes de comprarte la mejor guitarra".

4) Fórmate siempre. Expande tu mente. "Nunca más tu vida va a estar definida por cinco años de la misma". "No encuentro trabajo de lo mío" ya no vale. Nunca habíamos tenido tanto conocimiento a nuestro alcance. Explora nuevos campos.

5) Aprende a aprender. Las disciplinas humanistas cada vez tienen más importancia en el mercado laboral, la superespecialización cada vez menos. Si logras entender por qué la gente hace o no hace las cosas, tendrás más oportunidades.

6) Compite donde los humanos tenemos ventaja. No podemos competir contra los ordenadores en lo que ellos hacen mejor. Pero en cambio ellos no son capaces de generar pensamiento creativo. El mejor algoritmo de machine learning no puede competir con nosotros en determinadas cosas. Busca ventanas que se estén abriendo. Entiende los atractores. Piensa, lee, fórmate.

Le estamos perdiendo el respeto a la gente que sabe, al conocimiento... Hemos renunciado a la racionalidad y hemos abrazado la visceralidad (la política internacional está llena de ejemplos). Y en cambio necesitamos el pensamiento creativo, que es lo realmente diferencial del ser humano. A nuestra pequeña escala, cada uno de nosotros podemos intentar entender como va a ser el mundo del futuro e intentar hacer algo un poco mejor.

Los perfiles "híbridos" que sepan manejarse bien tanto en el área de negocio como en la tecnología son los que se van a demandar cada vez más, concluye Javier.

Puedes ver la conferencia completa aquí.

Si quieres conocer otras perspectivas sobre el futuro del empleo, tales como la movilidad internacional, el emprendimiento, el CV del futuro o cómo reconducir el fracaso académico hacia el éxito profesional, puedes asistir al evento abierto al público #MensaJob19.

EVALUACION DE COMPETENCIAS DIGITALES

La transformación digital es la gran revolución del siglo XXI. Es por ello que las organizaciones se ven obligadas, no solo a contar con los mejores equipos y herramientas, sino también con personas competentes en este ámbito y con una actitud favorable al aprendizaje y a la utilización efectiva de las nuevas tecnologías en el puesto de trabajo.


En este contexto, resulta cada vez más relevante la identificación de perfiles digitales idóneos para cubrir un determinado puesto en función de las competencias o habilidades tecnológicas requeridas, por lo que en los departamentos de RRHH existe una demanda creciente de herramientas que permitan la evaluación de la competencia digital en los procesos de selección tanto internos como externos.


Para dar respuesta a esta necesidad, el Instituto de Ingeniería del Conocimiento ha desarrollado una prueba que permite obtener el perfil digital del evaluado desde distintas perspectivas comportamentales (cognitiva, afectiva y competencial) cuyos resultados sirven para tomar decisiones objetivas con respecto al ajuste entre la persona y los requerimientos tecnológicos del puesto. 


La prueba comprende tres escalas: opinión acerca de la tecnología, predisposición a utilizarla y el nivel de uso y de dominio en el contexto laboral para gestionar la información, comunicarse con otros y como herramienta de trabajo. 


A nivel individual, los resultados permiten identificar los perfiles idóneos y clasificar candidatos en un proceso de selección, predecir el ajuste al puesto y al desempeño esperable, así como las fortalezas y limitaciones específicas. Aplicado a todos los miembros de un equipo de trabajo, proporciona un diagnóstico del nivel de talento digital dentro de la organización. 


Podemos encontrar diferentes perfiles digitales que van desde el más escéptico hasta el más innovador, pasando por el pragmático que hace un uso eficaz de la tecnología para alcanzar un fin concreto. El tipo de perfil digital viene determinado no solo por el nivel de uso y dominio que la persona tiene de la tecnología, sino, además, por sus actitudes con respecto a las posibilidades o beneficios que ésta puede ofrecer. 


En una versión preliminar de la prueba, ésta se ha aplicado a una muestra de estudiantes universitarios. Los primeros resultados reflejaron un perfil bastante representativo de las nuevas generaciones, mostrando una opinión favorable y una actitud abierta hacia el uso de la tecnología, así como la existencia de alfabetización digital, de tal modo que todos los evaluados se situaron entre un nivel básico e intermedio en cuanto a su nivel de competencia digital. 


Esta prueba se encuentra ya integrada en el sistema de evaluación online eValue que incluye también pruebas para la evaluación de otras competencias profesionales así como de valores, motivaciones, aptitudes y personalidad, permitiendo personalizar el proceso de selección según los predictores que se pretendan medir a partir de la descripción del puesto de trabajo. 

Para saber más, se puede acceder al webinar organizado por el Observatorio de RRHH el pasado 28 de mayo, en el que Virginia Arranz, consultora experta en Competencias y RRHH del Instituto de Ingeniería del Conocimiento, presentó esta herramienta. 

DECISIONES INFORMADAS EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La toma de decisiones de los profesionales de Recursos Humanos, especialmente en los procesos de selección, se basa más en el juicio personal y la experiencia que en los conocimientos de las evidencias que provienen de la investigación en ciencias sociales, siendo por tanto bastante alto el riesgo de que estas decisiones estén condicionadas por toda clase de sesgos y prejuicios.

Este es el resumen de un interesante artículo de Science for Work titulado "Why do we need Evidence-Based Management"

En este artículo se hace referencia a un estudio de Rynes, Colbert y Brown (2002) en el que identificaron 35 hallazgos de investigación bien documentados, todos ellos relacionados con la Gestión de Recursos Humanos, y decidieron explorar el grado de conocimiento que los profesionales y gerentes de RRHH en EEUU tenían de ello.

Tras invitar a miles de profesionales consiguieron que 959 respondieran un cuestionario en el que tenían que indicar si las afirmaciones propuestas sobre estos hallazagos de investigación en RRHH eran correctas o no. Los resultados fueron sorprendentes: los participantes eligieron la respuesta correcta solo el 57% de las veces.

Sanders, Van Riemsdijk y Groen repitieron el mismo estudio en 2008 con 626 profesionales y gerentes europeos y obtuvieron resultados similares: solo el 62% de las respuestas fueron correctas.

Estos porcentajes son un poco más altos que el azar y son muy similares a los obtenidos aplicando el mismo cuestionario a los estudiantes de pregrado, lo que hace pensar que el juicio personal de profesionales con años de experiencia no proporciona decisiones más informadas que las de un estudiante o las que se podrían tomar tirando una moneda al aire.

Otra información que resultó de estas investigaciones y que puede parecer obvia es que quienes obtuvieron mejores resultados fueron justamente los que leían a menudo documentos sobre RRHH y los que tenían una actitud más positiva hacia los resultados de la investigación académica.

El problema, pues, parece ser que los profesionales de RRHH no suelen leer muchas revistas académicas, donde se pueden encontrar los resultados de la investigación, sino que suelen estar más atentos a la experiencia de otros profesionales, a los conceptos que están de moda en cada momento y al marketing efectivo de las "buenas prácticas".

Tal como explica el psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, basar una decisión únicamente en el juicio personal y en la experienca conlleva el riesgo de caer en el Sesgo de Confirmación, consistente en ignorar inconscientemente la evidencia que va en contra de su razonamiento y atender solo a la que va en la misma línea, además de otros como el Sesgo de Saliencia, el Efecto de Halo, etc.

El artículo concluye afirmando que para tomar una decisión informada es necesaria la mejor evidencia disponible y la evaluación crítica. Los juicios profesionales basados en datos o modelos estadísticos son más precisos que los basados en la experiencia individual. El conocimento de la evidencia científica es más preciso que las opiniones de los expertos o sus "mejores prácticas".

De este modo, la combinación de evidencia experiencial, organizacional y científica apreciada críticamente produce mejores resultados que una decisión basada en una sola fuente de evidencia.

La Gestión de Recursos Humanos nunca será una ciencia exacta pero para obtener los mejores resultados es necesario que el profesional enfoque la toma de decisiones tendiendo puentes entre la perspectiva académica y la perspectiva profesional, integrando teoría y práctica. Y para ello necesita estar al día de los avances en ambos campos.

LOS SISTEMAS DE INFORMACION Y LA DIGITALIZACION DE RRHH

También conocidos como HRMS (Human Resource Management System) o HRIS (Human Resource Information System), constituyen  un sistema de información corporativo integrado en una plataforma de software para RRHH que almacena y procesa los datos personales de los empleados (nombre, dirección, estado civil, fecha de nacimiento, titulación académica, etc.) así como los datos laborales (salario, antigüedad, categoría, complementos, etc.) y los derivados de la gestión de RRHH (formación interna, evaluación del desempeño, indicadores de rendimiento, etc.).

Estas plataformas suelen tener también módulos que gestionan los procesos de selección y las candidaturas, además de otros sistemas internos (sucesión, planes de carrera, e-learning, compensación) y permiten un acceso parcial al sistema por parte de los usuarios (candidatos o empleados) con el fin de que ellos mismos puedan cargar y actualizar sus datos así como visualizar e imprimir información propia.

Desde un punto de vista tecnológico, estos sistemas suelen estar integrados con un E.R.P. (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales), sistemas de gestión informatizada cuyos principales proveedores a nivel internacional son Oracle y SAP.

Las plataformas de HRIS más utilizadas actualmente son Success Factors (SAP) y Cornerstone on Demand. Ambas cuentan con desarrollos específicos para Reclutamiento y Selección, también llamados Applicant Tracking System (A.T.S.) que dan soporte a todo el proceso de selección y contratación incluyendo Job Posting (publicación de ofertas tanto internas como externas, partiendo de las Job Descriptions predeterminadas) y Job Applications (gestión automatizada de candidaturas, con recursos de comunicación con los candidatos tales como alertas, emails y notificaciones acerca del estado de la solicitud). Adicionalmente, se puede vincular el A.T.S. con el Career Site (página de empleo) de la compañía, recogiendo los resultados de evaluaciones on-line de determinadas competencias a través de cuestionarios o simulaciones multimedia.

Todos estos sistemas liberan a los directivos y técnicos de RRHH de las tareas más repetitivas y administrativas, permitiéndoles concentrarse en el análisis de los datos disponibles de cada empleado o candidato y en la toma de decisiones informadas. Todo ello, tomando en cuenta el mayor número posible de indicadores relevantes y minimizando el impacto de la subjetividad o la mera intuición.

Como consecuencia de la mayor disponibilidad de métricas y KPI, los responsables de la Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones se están planteando la cuestión de cómo transitar desde la toma de decisiones sin evidencia informada por datos (o en el mejor de los casos basada en datos a un nivel descriptivo) a la utilización de HR Analytics para mejorar la efectividad de las mismas. En un próximo post analizaremos cómo abordar este proceso.