miércoles, 2 de enero de 2019

EL PERFIL Y LA CARRERA PROFESIONAL DEL TECNICO DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué competencias podemos considerar más importantes para ser un buen técnico de recursos humanos?: apertura mental y empatía. Ambas son en realidad dos caras de la misma moneda. Pero la primera es una aptitud y la segunda una actitud.

“La mente es como un paracaídas: sólo funciona si se abre” dijo una vez Albert Einstein. El ser humano tiende a rechazar las ideas contrarias a las suyas porque está seguro de que no hay más que una sola opinión correcta: la propia. El sesgo de confirmación es el peor enemigo de nuestra profesión pero en realidad también lo es para cualquier otra y, en general, para las relaciones humanas.

La apertura mental, como aptitud, se puede entrenar y se puede desarrollar. Como las habilidades para entrevistar en selección de personal. Con ello conseguimos evitar los errores más típicos que nos impiden conocer realmente al candidato tal como es.

Así conseguimos enfocar nuestra relación con el candidato, con nuestro jefe, con nuestro cliente, con nuestros compañeros, etc. con aceptación y respeto, dejando hablar y escuchando al otro en lugar de filtrar lo que vemos y oímos a través de nuestros prejuicios y estereotipos.

Pero para poder entrenar y desarrollar esto necesitamos tener un grado de empatía alto o, como mínimo, medio-alto. Y la empatía, como actitud, es más difícil de entrenar y de desarrollar.
Es como la altura: tenemos la que tenemos. Podemos entrenar nuestra habilidad para jugar al baloncesto pero probablemente quien mida 2 metros lo hará con más facilidad que quien mida 1,60.

En definitiva, como decía un admirado directivo de RRHH hace años, para hacer bien nuestro trabajo debemos poner siempre Corazón y Cabeza. Una sola de estas dos cosas, sin la otra, no funciona.

Esta combinación es la que nos va a permitir enfocar las situaciones cotidianas con la necesaria distancia profesional, que es un punto de equilibrio bastante difícil de conseguir entre la excesiva implicación con la persona que tenemos delante y su problemática (exceso de empatía o, mejor, de simpatía) y la excesiva frialdad ante esa misma persona y su problemática.

Y esto vale no solo para Selección sino para cualquier faceta de nuestro trabajo en RRHH: incluso para un despido. No obstante, hay otras competencias que necesitamos para trabajar en RRHH, especialmente conocimientos técnicos, legales y de gestión empresarial.

En este sentido, la formación en Psicología y en Relaciones Laborales para trabajar en RRHH son necesarias y complementarias. No es concebible que nadie en esta profesión, sea cual sea la faceta a la que se dedique, pueda hacerlo solamente con el conocimiento de una de ellas. Sería como una mesa con una sola pata: no se aguanta. Pero con dos tampoco, se necesita al menos una tercera, que sería la formación en Gestión Empresarial, ya que operamos en el contexto de organizaciones que de uno u otro modo se gestionan con criterios de Administración y Dirección de Empresas.

Como es evidente que ninguno de los tres grados nos proporciona por sí mismo la visión integral necesaria, un Master en Gestión de RRHH es la única fórmula académica para completar esas bases que nos faltan vengamos de donde vengamos.

El resto ya es formación continua y experiencia. Porque necesitamos estar al día para mantener nuestra apertura mental activa. Formación continua para estar al día y aprender de la experiencia, para mejorar nuestras habilidades y que cuando volvamos a encontrarnos en una situación similar no cometamos los mismos errores. Seguro que nos equivocaremos, pero al menos que no sea en lo mismo.

Y no podemos considerar más importante la formación o la experiencia, ambas se retroalimentan. Lo que ocurre es que al principio solo tenemos la formación. Por tanto, es importante que nuestros primeros pasos en el mundo profesional los demos intentando ver cómo aplicamos en la práctica los conocimientos que hemos adquirido en la teoría.

En este sentido, cuando se plantea la cuestión de cuántos años de experiencia hacen falta para ser un buen profesional en el ámbito de la RRHH suele apelarse a la teoría de las 10.000 horas: se necesitan 10.000 horas de práctica para dominar una disciplina. A jornada completa de 8 horas serían unos cinco años. Lo explica muy bien Malcolm Gladwell en su libro “Fueras de Serie”.

Y es una estimación bastante acertada. Habitualmente es a los cinco-seis años cuando se empieza a tener una sensación de cierta seguridad y dominio a la hora de tomar decisiones y también suele coincidir con el momento a partir del cual se van asumiendo responsabilidades significativamente mayores.

Sin embargo, también es cierto que no todas las organizaciones están dispuestas a invertir en la formación de sus técnicos de RRHH.  Por eso es importante, cuando se sale al mercado laboral, elegir bien el tipo de organización en el que empezar.



lunes, 12 de noviembre de 2018

CLAVES PARA UNA ENTREVISTA DE SELECCION EFECTIVA

El objetivo de cualquier proceso de selección es predecir lo que llamamos el desempeño del candidato si finalmente se incorpora en el puesto de trabajo que tenemos que cubrir. Y este desempeño tiene tres facetas: el desempeño de tarea (es decir, si tiene los conocimientos y habilidades técnicas para realizar bien el trabajo); el desempeño contextual (cómo encajará con el equipo -mandos y compañeros- y con la cultura de la empresa -estilo de relación, compatibilidad de valores-) y finalmente si su comportamiento será honesto o si tenemos alguna evidencia de alto riesgo de conductas contraproducentes (absentismo injustificado, hurtos, acoso…).

La entrevista, por tanto, nos ha de permitir conocer al candidato suficientemente para poder predecir estas tres facetas de su futuro desempeño. En este sentido, lo peor que nos puede pasar en una entrevista que cuando el candidato se marche no le conozcamos “algo más” que antes de la entrevista. Es decir, que sepamos lo mismo que ya conocíamos a través de su CV.

Así pues, lo que no debemos hacer nunca en una entrevista es convertirla en un mero repaso del CV, no prestar atención a lo que nos dice el candidato (tanto verbal como no verbalmente) o estar pensando en otras cosas (otras “urgencias” de nuestro jefe, tareas pendientes, llamadas telefónicas…).

Porque lo que no conozcamos del candidato lo rellenaremos nosotros con nuestros prejuicios mediante el llamado “sesgo de confirmación” (es decir, con conclusiones que confirman lo que ya pensábamos del candidato sin conocerle). Esto ocurre con más frecuencia cuanta más prisa tengamos por cubrir la vacante y cuanta más escasez de candidatos haya.

De hecho, está demostrado que las apreciaciones decisivas en una entrevista tienen lugar durante los primeros 3-4 minutos y que el tiempo restante lo dedicamos a confirmarlas con preguntas que no aportan nueva información. Tanto es así que en Google, por ejemplo, han puesto a prueba los sesgos de selección llegando a contratar a candidatos rechazados para comprobar su desempeño.

En este sentido, la entrevista por competencias es una técnica que pretende reducir el efecto de estos sesgos a través de un tipo de preguntas focalizado en incidentes críticos, es decir, en situaciones que se dan con frecuencia en el puesto de trabajo a cubrir y que intentamos saber cómo ha resuelto en el pasado el candidato o cómo las resolverá cuando se encuentre con ellas.

Según Adam Grant, profesor de la Universidad de Wharton, es más útil el enfoque de futuro (qué haría si…) que el de pasado (hábleme de una situación en la que…) para predecir lo que hará el candidato.

Pero lo más importante para conocer al candidato en una entrevista es que realmente se produzca una comunicación fluida y lo más transparente posible y esto solo se consigue con un buen “rapport”. Por tanto, ésta es una técnica crítica en la entrevista de selección.

El rapport es el clima de confianza y buena sintonía que se produce entre el entrevistador y el entrevistado y que va a permitir que las barreras defensivas del candidato, propias de la situación, se relajen, que se sienta cómodo y que, por tanto, responda con mayor sinceridad a las preguntas que si no se llega a producir este clima.

Esto se ha de conseguir al inicio de la entrevista. Una acogida amable, respetuosa, puntual por parte del entrevistador, junto con una actitud verbal y no verbal empática, facilita el rapport. También las preguntas fáciles, incluso obvias, al principio ayudan.

Si a pesar de todo el rapport no se produce, la entrevista puede desarrollarse igual aparentemente, formalmente, pero el resultado comunicativo no será el mismo y la probabilidad de que las respuestas del candidato sean transparentes es mucho menor por lo que la fiabilidad y la validez de la entrevista se resienten.

Esta fase inicial de la entrevista, bien conducida, nos va a permitir simultáneamente fijarnos en las primeras reacciones del candidato ante nuestro encuadre. Si el candidato responde con una sonrisa, se relaja y habla con facilidad podemos pensar que tiene un buen grado de empatía y sociabilidad, por ejemplo. Pero ¡cuidado! Estamos justo en el inicio de la entrevista. Esto no es una conclusión, es una hipótesis que después de la entrevista deberemos contrastar.

Durante la entrevista vamos “filtrando” la información que recibimos del candidato y vamos tomando decisiones sobre la marcha en función de unos determinados criterios. Aunque no hay un "clic" que  desencadene la decisión de contratar a un candidato u otro sino que se ponderan distintas variables antes de tomar la decisión, sí que es cierto que hay un momento durante la entrevista en que el entrevistador considera que ya tiene suficiente información sobre el candidato y a partir de ese momento empieza a cerrar la entrevista.

Esto se aprecia incluso en su lenguaje no verbal, cuando observamos que se inclina hacia el candidato, recoge la documentación (cierra la carpeta) y cambia el tono de voz.

El proceso de selección no debería reducirse e ningún caso a una sola entrevista. Ninguno de los tres tipos de comportamiento que decíamos al inicio que intentamos predecir puede estimarse con un alto grado de validez en una única entrevista por efectiva que ésta sea.

Necesitamos, por tanto, completar la evaluación del candidato con otros predictores, que serán distintos según la descripción del puesto de trabajo y del perfil de competencias: pruebas profesionales, dinámicas de grupo, tests situacionales, etc.


martes, 2 de octubre de 2018

DECISIONES INFORMADAS EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La toma de decisiones de los profesionales de Recursos Humanos, especialmente en los procesos de selección, se basa más en el juicio personal y la experiencia que en los conocimientos de las evidencias que provienen de la investigación en ciencias sociales, siendo por tanto bastante alto el riesgo de que estas decisiones estén condicionadas por toda clase de sesgos y prejuicios.

Este es el resumen de un interesante artículo de Science for Work titulado "Why do we need Evidence-Based Management"

En este artículo se hace referencia a un estudio de Rynes, Colbert y Brown (2002) en el que identificaron 35 hallazgos de investigación bien documentados, todos ellos relacionados con la Gestión de Recursos Humanos, y decidieron explorar el grado de conocimiento que los profesionales y gerentes de RRHH en EEUU tenían de ello.

Tras invitar a miles de profesionales consiguieron que 959 respondieran un cuestionario en el que tenían que indicar si las afirmaciones propuestas sobre estos hallazagos de investigación en RRHH eran correctas o no. Los resultados fueron sorprendentes: los participantes eligieron la respuesta correcta solo el 57% de las veces.

Sanders, Van Riemsdijk y Groen repitieron el mismo estudio en 2008 con 626 profesionales y gerentes europeos y obtuvieron resultados similares: solo el 62% de las respuestas fueron correctas.

Estos porcentajes son un poco más altos que el azar y son muy similares a los obtenidos aplicando el mismo cuestionario a los estudiantes de pregrado, lo que hace pensar que el juicio personal de profesionales con años de experiencia no proporciona decisiones más informadas que las de un estudiante o las que se podrían tomar tirando una moneda al aire.

Otra información que resultó de estas investigaciones y que puede parecer obvia es que quienes obtuvieron mejores resultados fueron justamente los que leían a menudo documentos sobre RRHH y los que tenían una actitud más positiva hacia los resultados de la investigación académica.

El problema, pues, parece ser que los profesionales de RRHH no suelen leer muchas revistas académicas, donde se pueden encontrar los resultados de la investigación, sino que suelen estar más atentos a la experiencia de otros profesionales, a los conceptos que están de moda en cada momento y al marketing efectivo de las "buenas prácticas".

Tal como explica el psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, basar una decisión únicamente en el juicio personal y en la experienca conlleva el riesgo de caer en el Sesgo de Confirmación, consistente en ignorar inconscientemente la evidencia que va en contra de su razonamiento y atender solo a la que va en la misma línea, además de otros como el Sesgo de Saliencia, el Efecto de Halo, etc.

El artículo concluye afirmando que para tomar una decisión informada es necesaria la mejor evidencia disponible y la evaluación crítica. Los juicios profesionales basados en datos o modelos estadísticos son más precisos que los basados en la experiencia individual. El conocimento de la evidencia científica es más preciso que las opiniones de los expertos o sus "mejores prácticas".

De este modo, la combinación de evidencia experiencial, organizacional y científica apreciada críticamente produce mejores resultados que una decisión basada en una sola fuente de evidencia.

La Gestión de Recursos Humanos nunca será una ciencia exacta pero para obtener los mejores resultados es necesario que el profesional enfoque la toma de decisiones tendiendo puentes entre la perspectiva académica y la perspectiva profesional, integrando teoría y práctica. Y para ello necesita estar al día de los avances en ambos campos.


miércoles, 22 de agosto de 2018

RECLUTAMIENTO Y SELECCION EN EL SECTOR RETAIL: LA ORIENTACION AL SERVICIO AL CLIENTE

Los procesos de selección en las empresas del sector Retail afrontan desafíos singulares que derivan de las características específicas del sector, lo que obliga a los profesionales que se dedican a ello a una especialización que va más allá de los estándares técnicos habituales.

Un claro ejemplo es el hecho de que los candidatos son a su vez clientes (reales o potenciales) de la organización en la que están solicitando empleo. En otro foro ya hemos hablado de cómo afrontar este desafío con la utilización de métodos de selección que, a la vez que proporcionan resultados razonablemente válidos para predecir el desempeño, sean bien percibidos y contribuyan a una positiva experiencia del candidato, del mismo modo que en la tienda se intenta conseguir la mejor experiencia de cliente.

Desde el punto de vista del cliente, estudios recientes demuestran que después de haber explorado los productos que le interesan a través de la web, más del 80% van a la tienda física para ser asesorados por un vendedor antes de decidir la compra. Una proporción similar indica que estaría dispuesto a pagar más por el mismo producto si se le garantiza una atención personalizada en la tienda. En consecuencia, las tasas de conversión son más altas cuando los clientes son atendidos por empleados que conocen bien el producto y tienen destacadas habilidades interpersonales.

La competencia denominada Orientación al Servicio al Cliente emerge, pues, como crítica en el perfil de los vendedores de tienda, estando directamente relacionada con altos niveles de desempeño en la tarea de atención al cliente y, por tanto, tiene un impacto directo en la satisfacción del cliente, en su experiencia de compra y en las cifras de venta.

La necesidad de contar con profesionales que reúnan estos requisitos y los movilicen cada día en su puesto de trabajo choca, sin embargo, con algunos problemas típicos del sector tales como la alta rotación, la temporalidad derivada de la oscilación estacional de la actividad y los grandes volúmenes de contratación.

Aunque nunca habrá una manera de evitar totalmente la rotación del personal, las empresas pueden reducirla mejorando su proceso de selección y contratando empleados que encajen con la cultura de la organización. No importa lo perfecto que parezca un candidato sobre el papel si no sintoniza bien con el modo de trabajar de la compañía. Está demostrado que los empleados que encajan bien con la cultura de la empresa, sus jefes y sus compañeros, tienen un mejor desempeño en su puesto de trabajo, mayor compromiso con la organización y una intención más sólida de permanecer en la misma. 

La estacionalidad de la demanda (Navidades, ventas especiales...) requiere la contratación de personal temporal que, a menudo, ha de seleccionarse en gran número y en plazos cortos, lo que requiere un proceso rápido y eficiente con el menor riesgo posible de perder el mejor talento. Esto se traduce en una presión añadida para los reclutadores que, además, han de conseguir que todos los nuevos empleados sean altamente competentes ya que deberán aprender rápidamente para estar a pleno rendimiento desde el inicio de la campaña.

La utilización de evaluaciones automatizadas de las competencias básicas (en este caso, orientación al cliente y capacidad de aprendizaje) con instrumentos fiables y válidos ya desde las fases iniciales del proceso constituyen una manera fácil de preseleccionar, revisar y comparar un alto número de candidatos online, quedando calificados y clasificados para que el reclutador dedique su tiempo a entrevistar a los que mejor se ajustan al perfil.

La experiencia general del candidato también mejora si, además, le informamos del resultado de la evaluación online y de la probabilidad que tiene su candidatura de seguir adelante, evitando entrevistas innecesarias.

Las reglas de juego en el sector están cambiando. Cuando el cliente va a la tienda espera atención personalizada, excelente servicio y consejo de expertos sobre qué producto satisface mejor sus necesidades. Lo demás ya lo tienen en internet.

Las empresas han de asegurarse que los nuevos empleados puedan ofrecer esto. Y para ello, en el proceso de selección hay que identificar a las personas que serán capaces de representar correctamente a la marca y fortalecer la experiencia del cliente. Por tanto, los reclutadores han de tener en cuenta, cada vez más, competencias tales como la Orientación al Servicio al Cliente para estimar el futuro desempeño.

Puedes conocer tu nivel en la competencia "Orientación al Servicio al Cliente" contestando este cuestionario


miércoles, 8 de agosto de 2018

LOS SISTEMAS DE INFORMACION Y LA DIGITALIZACION DE RRHH


También conocidos como HRMS (Human Resource Management System) o HRIS (Human Resource Information System), constituyen  un sistema de información corporativo integrado en una plataforma de software para RRHH que almacena y procesa los datos personales de los empleados (nombre, dirección, estado civil, fecha de nacimiento, titulación académica, etc.) así como los datos laborales (salario, antigüedad, categoría, complementos, etc.) y los derivados de la gestión de RRHH (formación interna, evaluación del desempeño, indicadores de rendimiento, etc.).

Estas plataformas suelen tener también módulos que gestionan los procesos de selección y las candidaturas, además de otros sistemas internos (sucesión, planes de carrera, e-learning, compensación) y permiten un acceso parcial al sistema por parte de los usuarios (candidatos o empleados) con el fin de que ellos mismos puedan cargar y actualizar sus datos así como visualizar e imprimir información propia.

Desde un punto de vista tecnológico, estos sistemas suelen estar integrados con un E.R.P. (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales), sistemas de gestión informatizada cuyos principales proveedores a nivel internacional son Oracle y SAP.

Las plataformas de HRIS más utilizadas actualmente son Success Factors (SAP) y Cornerstone on Demand. Ambas cuentan con desarrollos específicos para Reclutamiento y Selección, también llamados Applicant Tracking System (A.T.S.) que dan soporte a todo el proceso de selección y contratación incluyendo Job Posting (publicación de ofertas tanto internas como externas, partiendo de las Job Descriptions predeterminadas) y Job Applications (gestión automatizada de candidaturas, con recursos de comunicación con los candidatos tales como alertas, emails y notificaciones acerca del estado de la solicitud). Adicionalmente, se puede vincular el A.T.S. con el Career Site (página de empleo) de la compañía, recogiendo los resultados de evaluaciones on-line de determinadas competencias a través de cuestionarios o simulaciones multimedia.

Todos estos sistemas liberan a los directivos y técnicos de RRHH de las tareas más repetitivas y administrativas, permitiéndoles concentrarse en el análisis de los datos disponibles de cada empleado o candidato y en la toma de decisiones informadas. Todo ello, tomando en cuenta el mayor número posible de indicadores relevantes y minimizando el impacto de la subjetividad o la mera intuición.

Como consecuencia de la mayor disponibilidad de métricas y KPI, los responsables de la Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones se están planteando la cuestión de cómo transitar desde la toma de decisiones sin evidencia informada por datos (o en el mejor de los casos basada en datos a un nivel descriptivo) a la utilización de HR Analytics para mejorar la efectividad de las mismas. En un próximo post analizaremos cómo abordar este proceso. 

miércoles, 25 de abril de 2018

¿COMO GESTIONAMOS LAS IMPRESIONES QUE TRANSMITIMOS AL CANDIDATO?

La competencia profesional del entrevistador y el interés por el entrevistado son dos potentes señales que transmitimos al candidato en cada entrevista de selección. Estas señales juegan un papel clave en la atracción del talento.

En otro momento ya hemos hablado de la influencia del rol del entrevistador en los resultados de la selección y destacábamos el efecto de la amabilidad y de determinados comportamientos ante candidatos que consideramos interesantes respecto de los que consideramos menos deseables.

En una línea parecida, un reciente estudio llevado a cabo por la Universidad de Zurich ha comprobado cómo a través de la denominada "Gestión de la Impresión", otros comportamientos del entrevistador (concretamente autopromoción y congraciamiento) tienen determinados efectos sobre la percepción de las características del entrevistador por parte de los candidatos (competencia profesional e interés por el entrevistado, respectivamente) que a su vez influyen en los resultados de la entrevista (atractivo de la organización y autopercepción del entrevistado).

Para ello, se grabaron 110 entrevistas reales de selección y posteriormente se codificó el comportamiento de los entrevistadores y se encuestó a los entrevistados. Los resultados confirmaron que ambos efectos se habían producido, incluso después de controlar la atracción inicial y las autopercepciones antes de la entrevista.

Los comportamientos de autopromoción están relacionados con la seguridad y el conocimiento que el entrevistador denota al explicar al candidato las funciones y tareas del puesto de trabajo (por ejemplo, introduciendo ejemplos de situaciones típicas del puesto), detalles sobre la cultura de la empresa (por ejemplo, explicando prioridades de gestión distintas a las habituales de la competencia) o utilizando expresiones que subrayan el prestigio de la empresa o el departamento como "colaboramos con prestigiosas universidades de todo el mundo..."

Las expresiones para congraciarse con el candidato pueden ser del estilo de "esto es impresionante...", "muy interesante...", "cuénteme más sobre esto...", etc. las cuales refuerzan la autopercepción positiva del entrevistado y contribuyen a generar un sentimiento de satisfacción por haber sido escuchado y bien atendido.

Siendo importante en todo tipo de organizaciones, esta percepción es especialmente crítica en aquellos casos en que los candidatos son al mismo tiempo clientes de la empresa que les está entrevistando (por ejemplo en cualquier empresa de Retail), por lo que existe una necesidad de que, sea cual sea el resultado de la entrevista y del proceso de selección, la experiencia del candidato sea satisfactoria.

En consecuencia, desde un punto de vista práctico, nuevamente se confirma que los diferentes tipos de conductas de los entrevistadores, en tanto que señales que percibe el candidato, pueden ser una herramienta efectiva para mejorar los resultados de los procesos de selección.

La gestión de las impresiones debería, pues, formar parte de los programas de entrenamiento en habilidades de entrevista, aunque no se ha estudiado si existen diferencias entre las expresiones que son percibidas como naturales (espontáneas, sinceras...) y expresiones percibidas como actuadas (aprendidas, que forman parte del guión...)


miércoles, 18 de abril de 2018

MAS ALLA DEL PUESTO DE TRABAJO: EL ENCAJE PERSONA-ORGANIZACION


El ajuste de la persona a su entorno de trabajo es uno de los temas centrales de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones, especialmente para los procesos de reclutamiento y selección de personal. Puede estudiarse desde múltiples dimensiones (p.e. la del ajuste de la persona a su puesto, a su vocación, a su organización, etc.) aunque habitualmente se ha centrado en la adecuación de los conocimientos, habilidades y destrezas de la persona a los requerimientos del puesto de trabajo (finalidad del análisis de puestos de trabajo tradicional) y se ha referido más a la perspectiva de la organización que a la de la persona.

En los últimos años, no obstante, ha surgido una línea de investigación que ha demostrado que el ajuste entre los valores, creencias y rasgos de personalidad de las personas y los valores y normas de la organización favorece la satisfacción laboral, el compromiso, rendimiento en el trabajo, la implicación, intenciones de permanecer en la empresa, así como bajos niveles de estrés y rotación laboral de las personas; en definitiva, la efectividad de las organizaciones.

Todos ellos son aspectos relevantes no sólo para las organizaciones, sino también para las personas que se encuentran en ellas. Esta línea de investigación se denomina "ajuste persona-organización" (o ajuste P-O). Proceso que cobra importancia desde el primer contacto del individuo con la organización y el proceso de selección, hasta el ingreso del individuo en la organización y los resultados que puede producir a largo plazo en la misma.

Existe evidencia de la importancia del ajuste P-O en la selección de personal y las primeras experiencias de socialización, pero muy pocas investigaciones que estudien los procesos en que se forma el ajuste y los efectos que produce. De las que hay, casi todas están realizadas en EEUU y se refieren a efectos del ajuste. Esta ausencia de estudios se debe esencialmente a problemas de medida del ajuste (p.e. análisis de la conmensurabilidad y elaboración de índices de ajuste) y de la cuantificación de su relación con otras variables.

El ajuste P-O se concibe como una variable que refleja el grado de correspondencia, adecuación o encaje entre las características de la persona (P) y de la organización (O). Como se ha dicho, hay pocos estudios por problemas a nivel teórico (la definición sobre el ajuste P-O es ambigua, ofrece distintas posibilidades o enfoques) y más aún a nivel metodológico, especialmente en la medida del constructo "ajuste P-O".

Además, se hace necesaria la cuantificación de la relación entre el índice de ajuste P-O y un resultado comportamental. Más concretamente, el ajuste P-O es definido como la correspondencia percibida entre las necesidades de la persona (P) y el grado en que se ven reforzadas por su organización (O). Las hipótesis establecen una relación entre el ajuste y una satisfacción laboral (+), entre el ajuste y el compromiso con la organización (+) y entre el ajuste y la intención de abandono (-).

En un estudio realizado por la Universidad Autónoma de Madrid se ha desarrollado un cuestionario en el que se pide a los sujetos que señalen a la vez en qué medida "para mí es importante" y "para mi organización es importante" una serie de ítems relacionados con las necesidades de seguridad, autonomía, altruismo, confort, logro y reconocimiento así como su satisfacción; con el compromiso afectivo, normativo y "calculado" (hacer inversiones con respecto a la organización) y finalmente cuatro ítems relacionados con la intención de abandono.

Los resultados ponen de relieve que la seguridad, la autonomía y el logro son las facetas más importantes, que las personas tenemos más lealtad hacia nuestra organización en la medida en que percibimos que ésta cubre nuestras necesidades y, en conclusión, el ajuste P-O mejora la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la intención de permanecer en la misma.

En consecuencia, la persona hace más inversiones en su organización en la medida en que percibe que ésta le da mayor autonomía y sensación de logro. Todo ello está relacionado con el contrato psicológico, el compromiso y la compatibilidad con la cultura de la organización. Ampliar esta línea de investigación será útil para validar procesos de selección y planes de carrera por parte de los departamentos de RRHH de las organizaciones en el contexto de su estrategia de atracción y retención del talento.