martes, 2 de octubre de 2018

DECISIONES INFORMADAS EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La toma de decisiones de los profesionales de Recursos Humanos, especialmente en los procesos de selección, se basa más en el juicio personal y la experiencia que en los conocimientos de las evidencias que provienen de la investigación en ciencias sociales, siendo por tanto bastante alto el riesgo de que estas decisiones estén condicionadas por toda clase de sesgos y prejuicios.

Este es el resumen de un interesante artículo de Science for Work titulado "Why do we need Evidence-Based Management"

En este artículo se hace referencia a un estudio de Rynes, Colbert y Brown (2002) en el que identificaron 35 hallazgos de investigación bien documentados, todos ellos relacionados con la Gestión de Recursos Humanos, y decidieron explorar el grado de conocimiento que los profesionales y gerentes de RRHH en EEUU tenían de ello.

Tras invitar a miles de profesionales consiguieron que 959 respondieran un cuestionario en el que tenían que indicar si las afirmaciones propuestas sobre estos hallazagos de investigación en RRHH eran correctas o no. Los resultados fueron sorprendentes: los participantes eligieron la respuesta correcta solo el 57% de las veces.

Sanders, Van Riemsdijk y Groen repitieron el mismo estudio en 2008 con 626 profesionales y gerentes europeos y obtuvieron resultados similares: solo el 62% de las respuestas fueron correctas.

Estos porcentajes son un poco más altos que el azar y son muy similares a los obtenidos aplicando el mismo cuestionario a los estudiantes de pregrado, lo que hace pensar que el juicio personal de profesionales con años de experiencia no proporciona decisiones más informadas que las de un estudiante o las que se podrían tomar tirando una moneda al aire.

Otra información que resultó de estas investigaciones y que puede parecer obvia es que quienes obtuvieron mejores resultados fueron justamente los que leían a menudo documentos sobre RRHH y los que tenían una actitud más positiva hacia los resultados de la investigación académica.

El problema, pues, parece ser que los profesionales de RRHH no suelen leer muchas revistas académicas, donde se pueden encontrar los resultados de la investigación, sino que suelen estar más atentos a la experiencia de otros profesionales, a los conceptos que están de moda en cada momento y al marketing efectivo de las "buenas prácticas".

Tal como explica el psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, basar una decisión únicamente en el juicio personal y en la experienca conlleva el riesgo de caer en el Sesgo de Confirmación, consistente en ignorar inconscientemente la evidencia que va en contra de su razonamiento y atender solo a la que va en la misma línea, además de otros como el Sesgo de Saliencia, el Efecto de Halo, etc.

El artículo concluye afirmando que para tomar una decisión informada es necesaria la mejor evidencia disponible y la evaluación crítica. Los juicios profesionales basados en datos o modelos estadísticos son más precisos que los basados en la experiencia individual. El conocimento de la evidencia científica es más preciso que las opiniones de los expertos o sus "mejores prácticas".

De este modo, la combinación de evidencia experiencial, organizacional y científica apreciada críticamente produce mejores resultados que una decisión basada en una sola fuente de evidencia.

La Gestión de Recursos Humanos nunca será una ciencia exacta pero para obtener los mejores resultados es necesario que el profesional enfoque la toma de decisiones tendiendo puentes entre la perspectiva académica y la perspectiva profesional, integrando teoría y práctica. Y para ello necesita estar al día de los avances en ambos campos.


miércoles, 22 de agosto de 2018

RECLUTAMIENTO Y SELECCION EN EL SECTOR RETAIL: LA ORIENTACION AL SERVICIO AL CLIENTE

Los procesos de selección en las empresas del sector Retail afrontan desafíos singulares que derivan de las características específicas del sector, lo que obliga a los profesionales que se dedican a ello a una especialización que va más allá de los estándares técnicos habituales.

Un claro ejemplo es el hecho de que los candidatos son a su vez clientes (reales o potenciales) de la organización en la que están solicitando empleo. En otro foro ya hemos hablado de cómo afrontar este desafío con la utilización de métodos de selección que, a la vez que proporcionan resultados razonablemente válidos para predecir el desempeño, sean bien percibidos y contribuyan a una positiva experiencia del candidato, del mismo modo que en la tienda se intenta conseguir la mejor experiencia de cliente.

Desde el punto de vista del cliente, estudios recientes demuestran que después de haber explorado los productos que le interesan a través de la web, más del 80% van a la tienda física para ser asesorados por un vendedor antes de decidir la compra. Una proporción similar indica que estaría dispuesto a pagar más por el mismo producto si se le garantiza una atención personalizada en la tienda. En consecuencia, las tasas de conversión son más altas cuando los clientes son atendidos por empleados que conocen bien el producto y tienen destacadas habilidades interpersonales.

La competencia denominada Orientación al Servicio al Cliente emerge, pues, como crítica en el perfil de los vendedores de tienda, estando directamente relacionada con altos niveles de desempeño en la tarea de atención al cliente y, por tanto, tiene un impacto directo en la satisfacción del cliente, en su experiencia de compra y en las cifras de venta.

La necesidad de contar con profesionales que reúnan estos requisitos y los movilicen cada día en su puesto de trabajo choca, sin embargo, con algunos problemas típicos del sector tales como la alta rotación, la temporalidad derivada de la oscilación estacional de la actividad y los grandes volúmenes de contratación.

Aunque nunca habrá una manera de evitar totalmente la rotación del personal, las empresas pueden reducirla mejorando su proceso de selección y contratando empleados que encajen con la cultura de la organización. No importa lo perfecto que parezca un candidato sobre el papel si no sintoniza bien con el modo de trabajar de la compañía. Está demostrado que los empleados que encajan bien con la cultura de la empresa, sus jefes y sus compañeros, tienen un mejor desempeño en su puesto de trabajo, mayor compromiso con la organización y una intención más sólida de permanecer en la misma. 

La estacionalidad de la demanda (Navidades, ventas especiales...) requiere la contratación de personal temporal que, a menudo, ha de seleccionarse en gran número y en plazos cortos, lo que requiere un proceso rápido y eficiente con el menor riesgo posible de perder el mejor talento. Esto se traduce en una presión añadida para los reclutadores que, además, han de conseguir que todos los nuevos empleados sean altamente competentes ya que deberán aprender rápidamente para estar a pleno rendimiento desde el inicio de la campaña.

La utilización de evaluaciones automatizadas de las competencias básicas (en este caso, orientación al cliente y capacidad de aprendizaje) con instrumentos fiables y válidos ya desde las fases iniciales del proceso constituyen una manera fácil de preseleccionar, revisar y comparar un alto número de candidatos online, quedando calificados y clasificados para que el reclutador dedique su tiempo a entrevistar a los que mejor se ajustan al perfil.

La experiencia general del candidato también mejora si, además, le informamos del resultado de la evaluación online y de la probabilidad que tiene su candidatura de seguir adelante, evitando entrevistas innecesarias.

Las reglas de juego en el sector están cambiando. Cuando el cliente va a la tienda espera atención personalizada, excelente servicio y consejo de expertos sobre qué producto satisface mejor sus necesidades. Lo demás ya lo tienen en internet.

Las empresas han de asegurarse que los nuevos empleados puedan ofrecer esto. Y para ello, en el proceso de selección hay que identificar a las personas que serán capaces de representar correctamente a la marca y fortalecer la experiencia del cliente. Por tanto, los reclutadores han de tener en cuenta, cada vez más, competencias tales como la Orientación al Servicio al Cliente para estimar el futuro desempeño.

Puedes conocer tu nivel en la competencia "Orientación al Servicio al Cliente" contestando este cuestionario


miércoles, 8 de agosto de 2018

LOS SISTEMAS DE INFORMACION Y LA DIGITALIZACION DE RRHH


También conocidos como HRMS (Human Resource Management System) o HRIS (Human Resource Information System), constituyen  un sistema de información corporativo integrado en una plataforma de software para RRHH que almacena y procesa los datos personales de los empleados (nombre, dirección, estado civil, fecha de nacimiento, titulación académica, etc.) así como los datos laborales (salario, antigüedad, categoría, complementos, etc.) y los derivados de la gestión de RRHH (formación interna, evaluación del desempeño, indicadores de rendimiento, etc.).

Estas plataformas suelen tener también módulos que gestionan los procesos de selección y las candidaturas, además de otros sistemas internos (sucesión, planes de carrera, e-learning, compensación) y permiten un acceso parcial al sistema por parte de los usuarios (candidatos o empleados) con el fin de que ellos mismos puedan cargar y actualizar sus datos así como visualizar e imprimir información propia.

Desde un punto de vista tecnológico, estos sistemas suelen estar integrados con un E.R.P. (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales), sistemas de gestión informatizada cuyos principales proveedores a nivel internacional son Oracle y SAP.

Las plataformas de HRIS más utilizadas actualmente son Success Factors (SAP) y Cornerstone on Demand. Ambas cuentan con desarrollos específicos para Reclutamiento y Selección, también llamados Applicant Tracking System (A.T.S.) que dan soporte a todo el proceso de selección y contratación incluyendo Job Posting (publicación de ofertas tanto internas como externas, partiendo de las Job Descriptions predeterminadas) y Job Applications (gestión automatizada de candidaturas, con recursos de comunicación con los candidatos tales como alertas, emails y notificaciones acerca del estado de la solicitud). Adicionalmente, se puede vincular el A.T.S. con el Career Site (página de empleo) de la compañía, recogiendo los resultados de evaluaciones on-line de determinadas competencias a través de cuestionarios o simulaciones multimedia.

Todos estos sistemas liberan a los directivos y técnicos de RRHH de las tareas más repetitivas y administrativas, permitiéndoles concentrarse en el análisis de los datos disponibles de cada empleado o candidato y en la toma de decisiones informadas. Todo ello, tomando en cuenta el mayor número posible de indicadores relevantes y minimizando el impacto de la subjetividad o la mera intuición.

Como consecuencia de la mayor disponibilidad de métricas y KPI, los responsables de la Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones se están planteando la cuestión de cómo transitar desde la toma de decisiones sin evidencia informada por datos (o en el mejor de los casos basada en datos a un nivel descriptivo) a la utilización de HR Analytics para mejorar la efectividad de las mismas. En un próximo post analizaremos cómo abordar este proceso. 

miércoles, 25 de abril de 2018

¿COMO GESTIONAMOS LAS IMPRESIONES QUE TRANSMITIMOS AL CANDIDATO?

La competencia profesional del entrevistador y el interés por el entrevistado son dos potentes señales que transmitimos al candidato en cada entrevista de selección. Estas señales juegan un papel clave en la atracción del talento.

En otro momento ya hemos hablado de la influencia del rol del entrevistador en los resultados de la selección y destacábamos el efecto de la amabilidad y de determinados comportamientos ante candidatos que consideramos interesantes respecto de los que consideramos menos deseables.

En una línea parecida, un reciente estudio llevado a cabo por la Universidad de Zurich ha comprobado cómo a través de la denominada "Gestión de la Impresión", otros comportamientos del entrevistador (concretamente autopromoción y congraciamiento) tienen determinados efectos sobre la percepción de las características del entrevistador por parte de los candidatos (competencia profesional e interés por el entrevistado, respectivamente) que a su vez influyen en los resultados de la entrevista (atractivo de la organización y autopercepción del entrevistado).

Para ello, se grabaron 110 entrevistas reales de selección y posteriormente se codificó el comportamiento de los entrevistadores y se encuestó a los entrevistados. Los resultados confirmaron que ambos efectos se habían producido, incluso después de controlar la atracción inicial y las autopercepciones antes de la entrevista.

Los comportamientos de autopromoción están relacionados con la seguridad y el conocimiento que el entrevistador denota al explicar al candidato las funciones y tareas del puesto de trabajo (por ejemplo, introduciendo ejemplos de situaciones típicas del puesto), detalles sobre la cultura de la empresa (por ejemplo, explicando prioridades de gestión distintas a las habituales de la competencia) o utilizando expresiones que subrayan el prestigio de la empresa o el departamento como "colaboramos con prestigiosas universidades de todo el mundo..."

Las expresiones para congraciarse con el candidato pueden ser del estilo de "esto es impresionante...", "muy interesante...", "cuénteme más sobre esto...", etc. las cuales refuerzan la autopercepción positiva del entrevistado y contribuyen a generar un sentimiento de satisfacción por haber sido escuchado y bien atendido.

Siendo importante en todo tipo de organizaciones, esta percepción es especialmente crítica en aquellos casos en que los candidatos son al mismo tiempo clientes de la empresa que les está entrevistando (por ejemplo en cualquier empresa de Retail), por lo que existe una necesidad de que, sea cual sea el resultado de la entrevista y del proceso de selección, la experiencia del candidato sea satisfactoria.

En consecuencia, desde un punto de vista práctico, nuevamente se confirma que los diferentes tipos de conductas de los entrevistadores, en tanto que señales que percibe el candidato, pueden ser una herramienta efectiva para mejorar los resultados de los procesos de selección.

La gestión de las impresiones debería, pues, formar parte de los programas de entrenamiento en habilidades de entrevista, aunque no se ha estudiado si existen diferencias entre las expresiones que son percibidas como naturales (espontáneas, sinceras...) y expresiones percibidas como actuadas (aprendidas, que forman parte del guión...)


miércoles, 18 de abril de 2018

MAS ALLA DEL PUESTO DE TRABAJO: EL ENCAJE PERSONA-ORGANIZACION


El ajuste de la persona a su entorno de trabajo es uno de los temas centrales de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones, especialmente para los procesos de reclutamiento y selección de personal. Puede estudiarse desde múltiples dimensiones (p.e. la del ajuste de la persona a su puesto, a su vocación, a su organización, etc.) aunque habitualmente se ha centrado en la adecuación de los conocimientos, habilidades y destrezas de la persona a los requerimientos del puesto de trabajo (finalidad del análisis de puestos de trabajo tradicional) y se ha referido más a la perspectiva de la organización que a la de la persona.

En los últimos años, no obstante, ha surgido una línea de investigación que ha demostrado que el ajuste entre los valores, creencias y rasgos de personalidad de las personas y los valores y normas de la organización favorece la satisfacción laboral, el compromiso, rendimiento en el trabajo, la implicación, intenciones de permanecer en la empresa, así como bajos niveles de estrés y rotación laboral de las personas; en definitiva, la efectividad de las organizaciones.

Todos ellos son aspectos relevantes no sólo para las organizaciones, sino también para las personas que se encuentran en ellas. Esta línea de investigación se denomina "ajuste persona-organización" (o ajuste P-O). Proceso que cobra importancia desde el primer contacto del individuo con la organización y el proceso de selección, hasta el ingreso del individuo en la organización y los resultados que puede producir a largo plazo en la misma.

Existe evidencia de la importancia del ajuste P-O en la selección de personal y las primeras experiencias de socialización, pero muy pocas investigaciones que estudien los procesos en que se forma el ajuste y los efectos que produce. De las que hay, casi todas están realizadas en EEUU y se refieren a efectos del ajuste. Esta ausencia de estudios se debe esencialmente a problemas de medida del ajuste (p.e. análisis de la conmensurabilidad y elaboración de índices de ajuste) y de la cuantificación de su relación con otras variables.

El ajuste P-O se concibe como una variable que refleja el grado de correspondencia, adecuación o encaje entre las características de la persona (P) y de la organización (O). Como se ha dicho, hay pocos estudios por problemas a nivel teórico (la definición sobre el ajuste P-O es ambigua, ofrece distintas posibilidades o enfoques) y más aún a nivel metodológico, especialmente en la medida del constructo "ajuste P-O".

Además, se hace necesaria la cuantificación de la relación entre el índice de ajuste P-O y un resultado comportamental. Más concretamente, el ajuste P-O es definido como la correspondencia percibida entre las necesidades de la persona (P) y el grado en que se ven reforzadas por su organización (O). Las hipótesis establecen una relación entre el ajuste y una satisfacción laboral (+), entre el ajuste y el compromiso con la organización (+) y entre el ajuste y la intención de abandono (-).

En un estudio realizado por la Universidad Autónoma de Madrid se ha desarrollado un cuestionario en el que se pide a los sujetos que señalen a la vez en qué medida "para mí es importante" y "para mi organización es importante" una serie de ítems relacionados con las necesidades de seguridad, autonomía, altruismo, confort, logro y reconocimiento así como su satisfacción; con el compromiso afectivo, normativo y "calculado" (hacer inversiones con respecto a la organización) y finalmente cuatro ítems relacionados con la intención de abandono.

Los resultados ponen de relieve que la seguridad, la autonomía y el logro son las facetas más importantes, que las personas tenemos más lealtad hacia nuestra organización en la medida en que percibimos que ésta cubre nuestras necesidades y, en conclusión, el ajuste P-O mejora la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la intención de permanecer en la misma.

En consecuencia, la persona hace más inversiones en su organización en la medida en que percibe que ésta le da mayor autonomía y sensación de logro. Todo ello está relacionado con el contrato psicológico, el compromiso y la compatibilidad con la cultura de la organización. Ampliar esta línea de investigación será útil para validar procesos de selección y planes de carrera por parte de los departamentos de RRHH de las organizaciones en el contexto de su estrategia de atracción y retención del talento.




martes, 10 de abril de 2018

LOS CONTACTOS PERSONALES COMO ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO

Según un reciente estudio realizado en España por Lee Hecht Harrison, consultora especializada en Outplacement, el 75% de las ofertas de empleo no se publican y el 45% se dan a conocidos. Este mercado laboral oculto hace referencia a aquellas vacantes que las empresas prefieren no hacer explícitas y que cubren acudiendo a sus propias fuentes de reclutamiento, bases de datos, intermediarios o referencias de personas de confianza y es mayor en profesiones cualificadas y cargos directivos, todo ello en un contexto en el que, a pesar del alto índice de desempleo, las empresas tienen dificultades para encontrar empleados cualificados.

La circulación de la información sobre ofertas de empleo a través de canales informales ha sido también estudiada desde la perspectiva académica como uno de los medios más potentes de comunicación en acciones de reclutamiento. Una investigación del Department of Human Resource Management and Organizational Behavior de la Universidad de Gante (Bélgica) realizada por Greet Van Hoye (2014), destaca que algunas organizaciones, al no tener control directo sobre estos canales, intentan estimular las recomendaciones positivas ofreciendo incentivos monetarios a sus propios empleados.

Sin embargo, esto podría reducir la credibilidad y, por lo tanto, el impacto de este tipo de comunicación si los posibles solicitantes toman conciencia de este motivo extrínseco y perciben que la fuente tiene un interés comercial en la promoción de la vacante y de la organización.

En este estudio se examinan sistemáticamente las condiciones específicas bajo las cuales los contactos personales son más influyentes, comparando el efecto de los incentivos con otras características clave de la fuente, el destinatario y el mensaje que podrían afectar al impacto en el atractivo organizacional.

Conceptualmente, el tipo de comunicación que se utiliza es el llamado "boca a boca" en el que una fuente independiente de la empresa envía un mensaje relacionado con el empleo que es recibido por un destinatario potencialmente interesado en trabajar para la organización.

Se sabe que, en general, el boca a boca positivo tiene un impacto significativo en una amplia variedad de resultados de atracción, incluida la imagen de la organización, el atractivo de la organización, las intenciones de solicitar el empleo y las decisiones de hacerlo.

Este efecto del boca a boca positivo parece ser robusto y generalizable, ya que se ha observado a través de diferentes muestras, configuraciones, trabajos, organizaciones y países. Además, el efecto del boca a boca parece ser mayor que el de otras fuentes de reclutamiento.

En comparación con las fuentes oficiales de la compañía, es probable que el boca a boca sea percibido como una fuente de información más creíble porque no tiene el propósito explícito de promover la organización (Van Hoye y Lievens, 2005). Además, los solicitantes de empleo tienden a percibir que la información obtenida a través de la comunicación personal directa es más creíble que la información impersonal indirecta (Allen, Van Scotter y Otondo, 2004).

En la investigación que nos ocupa, para verificar estas hipótesis se realizó un primer estudio entre desempleados que buscaban trabajo (N = 100), cuyos resultados fueron que el boca a boca se asoció con un menor atractivo cuando fue motivado por un incentivo monetario. Por el contrario, los solicitantes potenciales se sintieron más atraídos cuando una fuente con más conocimiento de la empresa (es decir, un empleado) transmitió el boca a boca y por la existencia de un vínculo más fuerte (es decir, un amigo). Hallazgos similares se observaron en un segundo estudio entre solicitantes de empleo empleados (N = 210), lo que demuestra su solidez.

En definitiva, como muestra el gráfico, el mensaje tiene mayor credibilidad cuando el informante es empleado de la empresa, el receptor le considera como un amigo y no hay constancia de incentivo económico. Estos resultados ofrecen implicaciones clave para las estrategias de atracción del talento por parte de las organizaciones y conviene tenerlos en cuenta al diseñar acciones de reclutamiento basadas en los contactos de los empleados, por ejemplo en las redes sociales, programas de candidatos referidos, etc. 


jueves, 5 de abril de 2018

LA INFLUENCIA DEL ROL DEL ENTREVISTADOR EN LOS RESULTADOS DE SELECCIÓN

Los investigadores llevan mucho tiempo interesados en saber cómo el entrevistador influye en los resultados de la selección. Un estudio realizado en 1987 demostró que la calidez y amabilidad del entrevistador fueron determinantes clave en su eficacia como reclutador.

Este estudio ha sido replicado varias veces y los resultados meta-analíticos apoyan la conclusión general de que lo que hacen los seleccionadores es importante a la hora de atraer nuevos empleados.

La explicación más común sobre los efectos positivos de la amabilidad del entrevistador es que se trata de un efecto de las “señales” que emite. Esencialmente, como representantes de la organización en el momento de la entrevista, la amabilidad del reclutador transmite al potencial empleado que la empresa es un lugar cálido y acogedor para trabajar.

A la inversa, los entrevistadores fríos y antipáticos transmiten la señal de que el lugar de trabajo también será poco amable. Se ha demostrado que estas señales son tanto más importantes cuando la empresa ofertante del empleo es poco conocida y cuando el candidato tiene diferentes oportunidades de empleo entre las que elegir.

Un segundo mecanismo por el cual la amabilidad del entrevistador influye en los candidatos es generando expectativas positivas de contratación. Ciertos estudios sobre la entrevista demuestran que los entrevistadores se comportan de manera distinta con los candidatos altamente interesantes respecto de los que consideran menos deseables.

Cuando el reclutador entrevista candidatos que interesan, dedica más tiempo a hablar de la compañía y de las oportunidades para el candidato (carrera profesional, etc.), mientras que al entrevistar a candidatos que considera menos interesantes tiende a acortar las entrevistas, hacer preguntas más difíciles y permitir que el candidato sea el que lleve el peso de la conversación.

Los candidatos parecen sensibles a esta tendencia e interpretan la conducta amable del entrevistador como una indicación de la probabilidad de recibir una oferta de empleo. Estas expectativas positivas son correspondidas de tal modo que, cuando los candidatos confían en que se les hará una oferta, refuerzan su percepción de las cualidades de la empresa.

En sentido contrario, los candidatos deducen que de los entrevistadores antipáticos es poco probable que reciban una oferta de empleo, con lo que el efecto de refuerzo trabaja contra la compañía, haciéndola menos atractiva.

Al descubrir que los entrevistadores amables son más efectivos, se plantea si esto tiene que ver sus características demográficas y su similitud con las de los candidatos, por un fenómeno de empatía. Sin embargo, los investigadores no han hallado evidencias empíricas de esto. Parece, pues, que “quién” hace la entrevista es menos importante que “cómo” se comporta el reclutador en la entrevista y la efectividad del mensaje que transmite.

En esencia, el reclutamiento es un caso especial de persuasión. Aunque la persuasión se ha estudiado ampliamente en Psicología Social, las características de los mensajes que se generan en una entrevista de selección y su influencia en la percepción de la organización por parte de los candidatos es un campo que no se ha empezado a investigar hasta hace relativamente poco tiempo.

Para saber más: "Employee Recruitment, Selection and Assessment. Contemporary Issues for Theory and Practice", publicación de la European Network of Selection Researchers (ENESER)