NUEVAS TECNOLOGIAS EN ATRACCION DEL TALENTO

Los procesos de reclutamiento y selección están cambiando. La creciente aplicación de recursos tecnológicos, tales como la búsqueda de candidatos en LinkedIn, la criba automatizada de candidaturas, el análisis de la huella digital, los robots virtuales que asisten al candidato durante el proceso, la evaluación de las videoentrevistas mediante inteligencia artificial y la gamificación de las pruebas de aptitudes, personalidad y competencias, son algunos ejemplos.

Las grandes compañías están ya experimentando con estas tecnologías con el fin de agilizar los procesos, mejorar su employer branding y ahorrar costes a medio plazo. En el mundo empresarial actual, la tecnología está transformando cada aspecto de nuestras vidas, y la gestión del talento no es la excepción. La atracción del talento, un proceso clave para el éxito de cualquier organización, se ha visto revolucionada por nuevas y emocionantes tecnologías.  

Se hace necesario, pues, describir los recursos tecnológicos actualmente disponibles para la atracción, evaluación y fidelización del talento, establecer las ventajas e inconvenientes de su utilización respecto a los métodos tradicionales, conocer el estado actual de su aplicación en las organizaciones de nuestro entorno y estimar su evolución durante los próximos años.

Inteligencia Artificial y Machine Learning: La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (Machine Learning) han revolucionado la forma en que las empresas identifican y atraen talento. Los algoritmos avanzados pueden analizar grandes cantidades de datos para identificar patrones y tendencias, permitiendo a los reclutadores tomar decisiones más informadas.

Los sistemas de IA también pueden realizar análisis predictivos para identificar candidatos potenciales, personalizando las búsquedas y mejorando la eficiencia del proceso de selección. Esto no solo ahorra tiempo, sino que también aumenta las posibilidades de encontrar a la persona adecuada para el trabajo.

Plataformas de Reclutamiento Online y Redes Sociales Profesionales: Las plataformas de reclutamiento online y las redes sociales profesionales han cambiado la forma en que los reclutadores encuentran y conectan con talento. Plataformas como LinkedIn permiten a los profesionales mostrar sus habilidades y experiencias de manera detallada, facilitando a los reclutadores la identificación de candidatos potenciales.

Estas herramientas no solo simplifican la búsqueda, sino que también permiten a las empresas conectarse con talento global, eliminando las barreras geográficas. La posibilidad de acceder a un pool diverso de talento se ha convertido en una ventaja clave para las empresas en la era digital.

Realidad Virtual y Experiencias Inmersivas: La realidad virtual (RV) y las experiencias inmersivas han llegado al ámbito del reclutamiento, ofreciendo nuevas formas de evaluar a los candidatos. Las entrevistas de trabajo en entornos virtuales permiten a los reclutadores evaluar no solo las habilidades técnicas, sino también las habilidades interpersonales y la adaptabilidad en situaciones realistas.

Estas tecnologías no solo ahorran tiempo y recursos, sino que también proporcionan una visión más completa del candidato, mejorando la toma de decisiones y reduciendo las posibilidades de malas coincidencias culturales.

Chatbots y Automatización: La automatización y los chatbots están transformando la experiencia del candidato desde el primer contacto. Estos sistemas pueden responder preguntas frecuentes, proporcionar información sobre la empresa y guiar a los candidatos a través del proceso de solicitud.

La automatización no solo acelera el proceso de selección, sino que también crea una experiencia más positiva para los candidatos al proporcionar respuestas rápidas y personalizadas, independientemente de la hora del día.

Big Data en Recursos Humanos: La utilización de Big Data en recursos humanos ha permitido a las empresas tomar decisiones basadas en datos en el proceso de atracción del talento. Analizar datos sobre el rendimiento de los empleados, la retención y otros indicadores clave permite a los reclutadores identificar patrones y factores predictivos para mejorar las estrategias de atracción del talento.

Esta perspectiva basada en datos no solo mejora la eficiencia, sino que también reduce el riesgo de sesgos inconscientes en la toma de decisiones, fomentando un proceso de selección más objetivo y equitativo.

En conclusión, las nuevas tecnologías están transformando radicalmente la forma en que las empresas atraen talento. Desde el uso de la inteligencia artificial para predecir candidatos potenciales hasta la realidad virtual para entrevistas más inmersivas, estas innovaciones están haciendo que el proceso de atracción del talento sea más inteligente, eficiente y centrado en el candidato. Aquellas empresas que adopten estas tecnologías no solo se destacarán en la atracción del talento, sino que también estarán preparadas para enfrentar los desafíos del futuro laboral de manera proactiva y efectiva. 

Ahora que hemos hecho un breve inventario de los recursos ya disponibles, queda en el aire la pregunta: ¿En qué medida pueden influir realmente las nuevas tecnologías en conseguir un proceso de atracción del talento más equitativo? Intentaremos responder a ello en un próximo post. 

TRANSFORMANDO LA SELECCION DE PERSONAL A TRAVES DE LA GAMIFICACION

Los procesos de reclutamiento y selección están cambiando. La reciente aplicación de recursos tecnológicos tales como la gamificación de las evaluaciones de las aptitudes, la personalidad y las competencias de los candidatos, son un buen ejemplo de ello.

En la última edición del Seminario de la Cátedra UAM-IIC de Modelos y Aplicaciones Psicométricas se presentó una interesante ponencia sobre “Gamificación en la Selección de Personal” a cargo de Pedro J.Ramos-Villagrasa que aportó una magnífica visión del estado actual de estas técnicas tanto desde el punto de vista de la investigación como de su aplicación en el ámbito profesional. Un artículo publicado recientemente en la Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones nos pone al corriente de los últimos resultados.

En nuestro blog ya habíamos hablado hace dos años de la Gamificación aplicada a Reclutamiento y Selección. En esta ocasión, se pretende actualizar el contenido a través de una descripción de cómo se está utilizando la gamificación en el contexto profesional de la atracción del talento en las organizaciones de nuestro entorno. 

La búsqueda de talento en el mundo laboral moderno se ha convertido en un desafío cada vez más complejo y competitivo. En este contexto, la gamificación ha emergido como una herramienta innovadora y efectiva en los procesos de selección de personal. La aplicación de elementos de juego en entornos no lúdicos ha demostrado tener un impacto significativo en la evaluación de competencias, transformando la manera en que los empleadores identifican y seleccionan a los mejores candidatos.

Una de las principales ventajas de la gamificación en la selección de personal es su capacidad para aumentar el engagement y la motivación de los candidatos. Al introducir elementos como puntajes, desafíos y recompensas, se crea un ambiente interactivo y atractivo que estimula la participación activa. Este enfoque no solo hace que el proceso sea más agradable para los candidatos, sino que también proporciona a los reclutadores una visión más auténtica de las habilidades y capacidades de los aspirantes.

Los juegos y simulaciones permiten a los candidatos demostrar sus habilidades en situaciones prácticas y realistas. En lugar de depender únicamente de entrevistas teóricas, los reclutadores pueden observar cómo los candidatos aplican sus conocimientos y habilidades en contextos relevantes para el puesto. Esto no solo mejora la precisión de la evaluación, sino que también proporciona una comprensión más completa de la idoneidad del candidato para el rol.

La gamificación se destaca en la evaluación de competencias esenciales en el entorno laboral actual. El trabajo en equipo, la resolución de problemas y la toma de decisiones bajo presión son aspectos fundamentales en muchos roles, y los juegos pueden simular estas situaciones de manera efectiva. Este enfoque permite a los reclutadores medir habilidades que a menudo son difíciles de evaluar mediante métodos tradicionales.

La gamificación no solo se trata de evaluar a los candidatos, sino también de proporcionar retroalimentación inmediata. Los participantes pueden recibir comentarios detallados sobre su desempeño, identificando áreas de fortaleza y oportunidades de mejora. Esta retroalimentación instantánea no solo beneficia a los candidatos al ofrecerles insights para su desarrollo, sino que también agiliza el proceso de toma de decisiones para los reclutadores.

Al introducir la gamificación en los procesos de selección, las empresas diversifican sus métodos de evaluación. Este enfoque no solo permite una evaluación más completa, sino que también atrae a candidatos con diferentes estilos de aprendizaje y habilidades. La variedad de métodos garantiza que se capturen diversas dimensiones del desempeño y las competencias, proporcionando una imagen más holística de los candidatos.

En resumen, la gamificación está revolucionando la forma en que se llevan a cabo los procesos de selección de personal. Al integrar elementos de juego, los empleadores pueden no solo identificar a los candidatos con las habilidades técnicas requeridas, sino también evaluar habilidades blandas cruciales para el éxito en el entorno laboral actual. La gamificación no solo beneficia a los empleadores al proporcionar una evaluación más precisa, sino que también crea una experiencia más atractiva y significativa para los candidatos, mejorando así el employer branding de la compañía.

 

TALENTO EMPRENDEDOR: COMO IDENTIFICARLO Y APROVECHARLO

Hace unos días se ha presentado el estudio que anticipábamos en un post anterior sobre la gestión del talento emprendedor en las organizaciones, realizado por Sergio Neira y Samantha Camacho.

Una de las principales aportaciones de este trabajo ha sido la identificación de las seis competencias principales que componen el concepto de talento emprendedor, independientemente del puesto de trabajo que se considere. Son éstas:

Iniciativa: Es una competencia orientada a la acción no prevista o esperada. Tener iniciativa es hacer más de lo que se exige o se espera en el trabajo. Conlleva buscar activamente nuevas oportunidades para hacer las actividades mejor, de otra manera o saber encontrar nuevas oportunidades.

Orientación a resultados: Esta competencia se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por alcanzar estándares de excelencia. Los estándares se refieren a los niveles de rendimiento personales (mejora del rendimiento), a objetivos mensurables (orientación a los resultados), al rendimiento de los demás (competitividad) o a hacer algo que nadie haya hecho antes (innovación).

Liderazgo e influencia: Es la capacidad y el interés por influir positivamente en los demás, involucrados en un proyecto común, generar pasión y energía, inspirar, transmitir y contagiar entusiasmo. Incluye la capacidad de persuadir, argumentar de forma convincente, negociar, reformular en positivo las situaciones difíciles y promover el consenso en situaciones de conflicto.

Innovación: Capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio puesto, la organización y/o los clientes, con el objeto de agregar valor a la organización.

Capacidad de análisis: Esta competencia implica analizar, identificar y estructurar una situación en la que se produce una desviación entre lo que sucede y lo que debería estar sucediendo, además de encontrar unas conclusiones efectivas para llegar a una correcta solución en un intervalo de tiempo razonable.

Autoconfianza: La autoconfianza es el hecho de que una persona crea en sus propias responsabilidades para llevar a cabo una tarea. Tener confianza personal para enfrentar situaciones muy exigentes, tomar decisiones o dar opiniones y gestionar los errores de forma constructiva. Mostrar actitudes orientadas al desarrollo de la propia carrera profesional.

Para evaluar estas competencias en los procesos de selección de personal o de detección de potencial, se proponen tres métodos que, adecuadamente diseñados y combinados, pueden proporcionar una validez predictiva razonable: una entrevista por competencias, un cuestionario de personalidad de elección forzosa y una dinámica de grupo.

También se menciona el Cuestionario de Talento Emprendedor (CTE) cuya autora, Beatriz Valderrama, lleva años trabajando y asesorando a empresas al respecto.

Finalmente, los autores del estudio hacen referencia al impacto positivo que supone la identificación del talento emprendedor en las organizaciones como predictor del desempeño adaptativo de los empleados en un entorno cambiante y de cómo esto influye en la productividad, proactividad, positividad y en crear nuevos proyectos, que permitirán el crecimiento interno y externo.

Para que las organizaciones puedan aprovechar el impacto positivo del talento emprendedor de sus empleados, el departamento de Recursos Humanos desempeña un papel clave si es capaz de promocionar el intraemprendimiento. Aquí señalamos qué técnicas, además de los métodos de selección indicados, se pueden utilizar en las empresas para identificar a los empleados con potencial intraemprendedor y algunas acciones que el departamento de RRHH puede llevar a cabo para favorecerlo.

Identificar a los empleados con potencial intraemprendedor puede ser un desafío, pero hay varias técnicas que las empresas pueden utilizar para identificar a estos talentos. Veamos algunas:

Observación y evaluación del desempeño: Los gerentes y supervisores pueden observar y evaluar el desempeño de los empleados en busca de señales de habilidades emprendedoras. Esto puede incluir la identificación de características como la iniciativa, la creatividad, la resolución de problemas, la toma de decisiones autónoma y la capacidad de asumir riesgos calculados.

Evaluaciones de habilidades y personalidad: Se pueden utilizar evaluaciones psicométricas y pruebas de personalidad para evaluar ciertas características asociadas con el talento emprendedor. Estas pruebas pueden evaluar el pensamiento creativo, la disposición a asumir riesgos, la capacidad de adaptación, la orientación a la acción y la pasión por la innovación.

Participación en proyectos internos: Las empresas pueden organizar proyectos internos o desafíos específicos que permitan a los empleados demostrar sus habilidades y actitudes emprendedoras. Esto puede incluir la generación de ideas, el diseño de soluciones innovadoras, la resolución de problemas complejos o la identificación de oportunidades de mejora en la organización. Los empleados que muestren iniciativa y un enfoque emprendedor en estos proyectos pueden ser identificados como candidatos con potencial intraemprendedor.

Retroalimentación de los compañeros y superiores: Se puede solicitar retroalimentación a los compañeros de trabajo y superiores sobre las habilidades emprendedoras de los empleados a modo de evaluación 360º. Esto puede ayudar a identificar a aquellos que demuestran una mentalidad proactiva, autonomía, capacidad de liderazgo y una actitud orientada a la innovación.

Programas de detección y desarrollo interno: Las empresas pueden implementar programas específicos para detectar y desarrollar el potencial intraemprendedor de sus empleados. Estos programas pueden incluir capacitación, mentoría, asignación de proyectos desafiantes, rotación de roles y responsabilidades, y oportunidades de liderazgo. Los empleados que muestren interés y aptitud durante estos programas pueden ser identificados como talentos intraemprendedores.

Para que esta identificación sea aprovechada en beneficio de la organización, se requiere que RRHH sea capaz de complementarla con la implementación de acciones tales como:

Fomentar una cultura de innovación: Colaborar con los líderes y gerentes de la organización para promover una cultura que valore y fomente la innovación. Esto implica alentar a los empleados a compartir ideas, experimentar, asumir riesgos y aprender de los errores. Se pueden establecer programas de reconocimiento y recompensas que incentiven la generación de nuevas ideas y el espíritu emprendedor dentro de la organización.

Apoyar a los empleados con potencial intraemprendedor: Una vez identificados, los empleados identificados deben recibir apoyo adicional, como programas de capacitación y desarrollo personalizados, asignación de mentores o la asignación de proyectos especiales que fomenten su espíritu emprendedor.

Facilitar el acceso a recursos y oportunidades: Garantizar que los empleados tengan acceso a los recursos necesarios para desarrollar ideas y proyectos intraemprendedores. Esto puede incluir proporcionar espacios de trabajo colaborativos, herramientas y tecnologías adecuadas, financiamiento interno para proyectos piloto, y la posibilidad de colaborar con otros equipos y departamentos de la organización, así como la implementación de plataformas digitales para compartir ideas, la organización de eventos internos donde los empleados puedan presentar sus proyectos y recibir retroalimentación, y la promoción de la comunicación abierta entre los equipos y departamentos.

Promover la movilidad interna: El departamento de RRHH puede facilitar la movilidad interna de los empleados, permitiéndoles explorar diferentes roles y áreas dentro de la organización. Esto no solo proporciona oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional, sino que también fomenta la creatividad y la generación de nuevas ideas al permitir que los empleados adquieran diferentes perspectivas y conocimientos.

Establecer programas de capacitación y desarrollo: Finalmente, diseñar programas de capacitación y desarrollo específicos para fomentar habilidades emprendedoras, como el pensamiento creativo, la resolución de problemas, la toma de decisiones y la gestión del riesgo. Estos programas pueden incluir talleres, cursos de formación, conferencias y oportunidades de aprendizaje práctico y pueden estar abiertos a todos los empleados, lo cual supone una oportunidad para la identificación de talento emprendedor oculto.

EDADISMO LABORAL: LA DISCRIMINACION TOLERADA

¿Por qué el edadismo es la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hace un tiempo, señalábamos en este blog que el valor predictivo de la edad respecto al desempeño en el puesto de trabajo es cero como también ocurre con el sexo. Sin embargo, mientras que la discriminación en el acceso al empleo por razón de género se ha ido conteniendo gracias a la presión social y a las medidas legales adoptadas durante los últimos años y mientras otros tipos de discriminación como el origen étnico o la discapacidad son objeto de sanciones cuando se utilizan como criterios para cribar candidaturas en un proceso de selección, descartar candidatos exclusivamente por su edad sigue siendo una práctica habitual, hasta el punto de ser relativamente frecuente encontrar ofertas de empleo en las que se pide explícitamente un rango de edad sin que parezca que a nadie le importe demasiado a pesar de tratarse de algo manifiestamente ilegal.

De hecho, como señala el profesor Antonio Fernández en su blog, la edad del candidato es el factor de discriminación más frecuente en España (57%) de acuerdo con el Eurobarómetro La discriminación en la UE:

Por si fuera poco, un estudio reciente de la Fundación Iseak encargado por el Gobierno Vasco nos aporta la evidencia del fenómeno del edadismo en el mercado laboral español. Su conclusión es demoledora: a partir de los 45 años la posibilidad de recibir respuesta a una oferta de trabajo es prácticamente la mitad que a los 35; es decir, que hace falta enviar el doble de currículums, igualando el resto de las características y competencias de las candidaturas. 

Más allá de las consideraciones sobre el perjuicio individual que esto está causando a miles de personas en nuestro país, la discriminación por edad en España está detrás del 63% de las prestaciones por desempleo, como señala José María Torres, presidente de Conpymes, incentivándose en muchos casos su salida temprana del mercado laboral, a través del sistema de prestaciones y subsidios.

El colectivo de mayores de 45 años es el que más desempleados tiene, aproximadamente el 56% del total. El número de parados registrados mayores de 45 años en septiembre de 2022 era de 1.624.002, de los cuales 969.382 son mujeres y 654.620 hombres. Ni que decir tiene que las mujeres deben enfrentarse a una doble discriminación: por edad y por género.

Pero ¿cuáles son los motivos de que la discriminación por edad en el acceso al empleo está tan ampliamente tolerada en el mercado laboral español? Estos podrían ser los principales:

1. Estereotipos y percepciones negativas: Uno de los factores clave que contribuye a la tolerancia de la discriminación por edad en el mercado laboral español es la existencia de estereotipos y percepciones negativas asociadas a los trabajadores de mayor edad. Existe la creencia arraigada de que los trabajadores mayores son menos productivos, menos adaptables a los cambios y más propensos a tener problemas de salud. Estos estereotipos influyen en las decisiones de contratación y promoción, lo que limita las oportunidades de empleo para las personas de mayor edad.
2. Competencia y demanda de habilidades específicas: En el actual entorno laboral, hay una creciente demanda de habilidades específicas, especialmente en sectores como la tecnología y la innovación. Los empleadores a menudo tienen la percepción de que los trabajadores de mayor edad no poseen las habilidades técnicas necesarias o que su formación está desactualizada. Esta percepción puede llevar a la discriminación por edad en el proceso de selección y dejar de lado a candidatos capacitados, pero de mayor edad.
3. Cultura empresarial y presiones económicas: La cultura empresarial también desempeña un papel importante en la tolerancia de la discriminación por edad. En ocasiones, las empresas pueden tener una preferencia por contratar a trabajadores más jóvenes debido a la percepción de que son más dinámicos y se adaptan mejor a los cambios. Además, algunas empresas están más preocupadas por la reducción de costos laborales a corto plazo y ven la contratación de empleados jóvenes como una forma de mantener una plantilla más económica.
4. Falta de aplicación efectiva de la legislación: Aunque existen leyes y regulaciones que prohíben la discriminación por edad en el ámbito laboral, la falta de aplicación efectiva es un problema persistente en España. Los mecanismos para denunciar y abordar la discriminación por edad pueden resultar lentos, costosos y difíciles de seguir para los afectados. Esto crea un clima de impunidad que permite que la discriminación por edad se mantenga sin sanciones significativas.

La discriminación por edad en el acceso al empleo, pues, sigue siendo ampliamente tolerada en el mercado laboral español debido a la existencia de estereotipos negativos, la demanda de habilidades específicas, la cultura empresarial y las presiones económicas, así como la falta de aplicación efectiva de la legislación. Abordar este problema requiere una combinación de medidas legislativas más sólidas, mayor conciencia y educación sobre los beneficios de la diversidad generacional, y una promoción activa de políticas de igualdad en el entorno laboral.

Para mitigar el edadismo, los autores del estudio de la Fundación Iseak proponen las siguientes intervenciones:

-           Promover cambios en las prácticas de reclutamiento y selección, tales como erradicar los límites de edad en las ofertas de empleo y promover el CV ciego. 

-          Campañas de concienciación que destaquen las buenas prácticas de las empresas y la visibilización del colectivo. Transparencia en la rendición de cuentas de las empresas y publicación de datos sobre la composición de su fuerza laboral en términos de edad. 

-          Uso de analítica de datos basada exclusivamente en la evaluación de competencias. 

-          Promoción de la diversidad generacional en los equipos de trabajo, fomentando la colaboración y el intercambio de conocimientos entre diferentes grupos de edad (age-management).  

-          Establecimiento de programas de mentoría bidireccional, donde los trabajadores de mayor edad puedan compartir su experiencia y conocimientos con los empleados más jóvenes. 

-          Incentivos fiscales o programas de apoyo a las empresas que fomenten la contratación de trabajadores de mayor edad, como la reducción de cargas sociales o el acceso a programas de subvenciones.

Implementar estas acciones requiere la colaboración y el compromiso de los actores clave, como el gobierno, las empresas, los sindicatos y la sociedad civil. Pero ¿qué hacemos mientras tanto los profesionales de RRHH? ¿Cuál es el papel de los técnicos de selección en la discriminación por edad en el acceso al empleo y cómo podemos contribuir a reducirla? A continuación, se mencionan algunas formas:

-          Sensibilización y formación: Los técnicos de selección han de recibir formación en igualdad de oportunidades y diversidad, incluyendo la importancia de evitar la discriminación por edad. Esta formación ha de estar presente especialmente en todos los programas de postgrado enfocados a RRHH.

-          Eliminación de prejuicios: Es fundamental que los técnicos de selección sean conscientes de los prejuicios basados en la edad y eviten tomar decisiones basadas en estereotipos negativos. Deben enfocarse en las cualificaciones y la idoneidad del candidato para el puesto, independientemente de su edad, desde la elaboración de las descripciones de los puestos de trabajo hasta la toma de decisiones de contratación, pasando por la determinación de los criterios de evaluación de las candidaturas.

-          Enfoque basado en competencias: Los técnicos de selección han de focalizarse en la evaluación de competencias, centrándose en las habilidades, conocimientos y experiencia requeridos para el puesto en lugar de basarse en la edad del candidato. De esta manera, se garantiza que todos los candidatos sean evaluados de manera justa y objetiva.

-          Entrevistas estructuradas: Implementar entrevistas estructuradas y estandarizadas puede ayudar a minimizar la influencia de los prejuicios y estereotipos en el proceso de selección. Estas entrevistas se basan en preguntas predefinidas y criterios de evaluación objetivos, lo que permite una comparación justa entre los candidatos.

Los técnicos de selección pueden, pues, desempeñar un papel activo en la reducción de la discriminación por edad en el acceso al empleo al ser conscientes de sus propios sesgos, adoptar enfoques basados en competencias y utilizar entrevistas estructuradas. Su compromiso y prácticas equitativas son fundamentales para construir un entorno laboral inclusivo y garantizar la igualdad de oportunidades para todos los candidatos, aunque, como ya hemos visto, su labor no puede ser ajena al marco social y empresarial en el que se desenvuelve.

Dicho de otro modo: sin una conciencia social que presione a las instituciones, las prácticas de los profesionales de RRHH tendentes a reducir el edadismo no pasarán de ser, en el mejor de los casos, comportamientos aislados y voluntaristas. Lo cual nos devuelve a la pregunta inicial: ¿Por qué el edadismo, a pesar de todo lo comentado, sigue siendo la discriminación en el acceso al empleo más tolerada en nuestra sociedad?

Hay soluciones. Pero quizá necesitamos algún revulsivo que, como ha ocurrido recientemente con el caso de Vinicius y el racismo, ponga en portada e inunde las redes de titulares que despierten la conciencia social sobre el edadismo. 

LA DINAMICA DE GRUPO COMO METODO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

De acuerdo con un reciente estudio sobre los métodos de evaluación más utilizados en España por los profesionales de RRHH en los procesos de selección, al que ya hemos hecho referencia en este blog, un 46,5% de la muestra encuestada emplea habitualmente las dinámicas de grupo. 

Sin embargo, a diferencia de otras técnicas (entrevista, aptitudes cognitivas, personalidad, referencias, etc.), apenas existe bibliografía académica o artículos de divulgación profesional que traten sobre ellas. En el mejor de los casos, se incluye alguna mención en publicaciones sobre el Assessment Center como uno de los ejercicios que lo componen, aunque lo cierto es que, en la práctica, la dinámica de grupo se propone con más frecuencia en los procesos de selección como técnica aislada que formando parte de un A.C., ya que éste es un método mucho más complejo y de mayor coste.

Por otra parte, siendo el trabajo en equipo una competencia de creciente demanda en las organizaciones, se constata un aumento del interés hacia esta técnica por parte de los reclutadores. En este contexto, el propósito de este post es aportar una visión general de la dinámica de grupo como método de selección de personal, con un enfoque aplicado pero sin perder de vista el rigor técnico necesario para evitar sesgos en su utilización y limitar la subjetividad en la observación y evaluación del comportamiento de los candidatos.

Los técnicos de selección de personal suelen recurrir a la realización de pruebas grupales que permiten seleccionar a los aspirantes más adecuados para cubrir un puesto, en función de sus respuestas y comportamientos. Su objetivo consiste en evaluar las competencias que se ponen de manifiesto cuando los candidatos interactúan entre ellos. Lo habitual es que los candidatos formen parte de un equipo ficticio, que tiene que decidir qué hacer ante una situación concreta, para llegar a un acuerdo en un tiempo limitado.

Las dinámicas ponen al descubierto gran cantidad de rasgos de la persona cuando entra en contacto con otras, algo que no permite ninguna otra técnica de selección. Es una manera de identificar las competencias genéricas de cada candidato y comprobar su comportamiento respecto a un grupo de trabajo. Por ello, este tipo de pruebas están cobrando una importancia especial en todos aquellos perfiles que requieren aptitudes para las relaciones interpersonales.

Mediante esta técnica podemos evaluar competencias genéricas como Actividad, Iniciativa, Sociabilidad y Trabajo en Equipo, así como otras competencias específicas del puesto siempre que puedan observarse comportamientos significativos, verbales o no verbales, en la dinámica grupal (Comunicación, Orientación al Cliente, Tolerancia, etc.)

La observación de los comportamientos individuales de los participantes permite, en general, evaluar un amplio espectro de competencias. Podemos observar comportamientos relacionados con:

-         Rasgos psicosociales de la personalidad (asertividad, liderazgo, empatía...)

-         Habilidades relacionadas con las tareas (planificación, organización, delegación...)

-         Aptitudes cognitivas (fluidez verbal, capacidad de análisis y síntesis...)

-         Actitudes y valores (honestidad, respeto a la diversidad...)

-         Motivación (afiliación, logro, poder...)

Con el fin de preservar la validez de las observaciones, se recomienda limitar el número de competencias a evaluar a un máximo de 4-5, eligiendo en cada caso las más significativas para el puesto. Asimismo, para asegurar una fiabilidad razonable deberá utilizarse una hoja de registro lo más estandarizada posible.

Las dinámicas son pruebas difíciles de llevar a cabo, por eso hay una serie de aspectos a tener en cuenta:

-        Se deben tener muy claras las competencias que se van a evaluar. Deben determinarse con antelación, definirse para saber exactamente las competencias que hay que detectar y en qué consisten. Una descripción del puesto de trabajo bien elaborada constituye la mejor fuente para identificarlas. 

-        En función de lo que se busca, se elige el tipo de dinámica que se realizará. Existen muchos tipos de dinámicas para aplicar: situaciones de negocios, discusiones con roles asignados o no asignados, análisis de problemas... Lo ideal sería crear una prueba distinta para cada ocasión, según los objetivos, el puesto de trabajo y las competencias que se quieren observar. 

-        No es aconsejable trabajar solo. Suele haber una persona dedicada a dinamizar, o conducir la dinámica de grupo y otra/s limitada/s al papel de observadores sin intervención. Es recomendable que todo el equipo reciba un entrenamiento previo para saber cómo observar e interpretar el comportamiento de los candidatos. 

-        Importancia del rol de conductor. El conductor es la persona encargada de dirigir la dinámica, de él depende en gran medida el éxito o no de la misma. Debe ser una persona con experiencia en la conducción de grupos. No se debe influir ni manipular para no provocar reacciones, y se debe saber hablar y callar en el momento justo. Si hace falta, se han de adaptar las condiciones de la dinámica a los participantes y establecer pausas y descansos. Un mal dinamizador puede convertir la prueba en una situación extremadamente tensa. 

-        Tras la dinámica, se evalúan los resultados, siempre teniendo en cuenta que las dinámicas nunca son la única fase de la selección. La información registrada durante la observación del comportamiento del candidato en la dinámica debe ser complementada con la información verbal y otras registradas durante otras fases del proceso.

Hay diferentes enfoques a la hora de diseñar una dinámica según el contenido que se pretenda dar como tarea al grupo. Uno de los más utilizados es el Grupo de Discusión con tema libre. También se puede utilizar el método del caso, una simulación profesional o un ejercicio situacional, cuya diferencia fundamental con el tema libre es que el contenido a trabajar está predeterminado.

En todos los casos, los ejercicios de discusión grupal consisten en plantear un tema al grupo, debiendo llegar entre todos a una conclusión, un consenso. Lo más importante para los observadores no es esta conclusión, sino la forma de llegar a ella permitiendo trabajar a los participantes.

El objetivo del seleccionador de personal es el de obtener información que le permita tomar la decisión más válida sobre la idoneidad de los candidatos para el puesto de trabajo a desempeñar.

Por lo tanto, hay que poner al grupo sobre una dinámica cuyo tema manifiesto sea algún aspecto común a sus componentes y que sea relevante en relación con el puesto o función a desempeñar objeto del proceso de selección.

Una condición necesaria para que la actividad grupal se pueda considerar como una reunión de grupo de selección será que el tema tratado implique la vivencia del grupo, es decir, que los participantes estén necesariamente implicados. Ciertamente, en un grupo que se enfrenta a una selección de personal, la condición de implicación personal parece estar garantizada.

También debemos tener en cuenta que el Grupo en Selección viene condicionado por el tiempo, por lo que nos vemos obligados a forzar una situación que reproduzca lo que sería ese grupo en situación natural.

La Dinámica de Grupo es, pues, una técnica de evaluación que podemos utilizar en los procesos de selección de candidatos a puestos de trabajo en los cuales las competencias psicosociales son relevantes, de tal forma que pueden condicionar el éxito o el fracaso en el desempeño de las funciones propias del puesto (vendedores, servicio de atención al cliente, técnicos de RRHH, mandos intermedios, etc.)

Partimos de la hipótesis de que las características personales que se ponen en juego son las mismas con las que el candidato se incorporará a su grupo de trabajo y se relacionará con su entorno profesional (clientes, compañeros, jefes, etc.)

El objetivo es, por tanto, decidir sobre la idoneidad de los candidatos, de acuerdo con los predictores establecidos, con relación al puesto de trabajo al cual optan y, secundariamente, en relación con la Organización en su conjunto.

Es una técnica apropiada para fases intermedias del proceso de selección. Es recomendable que todos los candidatos que vienen a una dinámica hayan tenido, al menos, una primera entrevista curricular y que los que sigan adelante tengan como mínimo una segunda entrevista con mayor profundidad antes de decidir su contratación.

QUÉ PUEDE APORTAR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (Y QUÉ NO) A LA GESTIÓN DE RRHH: LA “OPINIÓN” DE ChatGPT

Un reciente artículo publicado por Joseph Romsey afirma que muchos profesionales de RRHH están ya utilizando herramientas de IA para realizar algunas de sus tareas diarias y que ChatGPT puede hacer que seamos más productivos al liberarnos de tareas repetitivas y permitiéndonos dedicar más tiempo al trabajo estratégico.

En este contexto, puede ser interesante saber qué nos dice la propia IA sobre qué puede aportar y qué no a una gestión de RRHH de calidad, especialmente a las funciones de reclutamiento y selección.

Ya habíamos abordado anteriormente las tendencias de futuro en selección de personal. En esta ocasión, vamos a dar un paso más.

Para ello, y sin que sirva de precedente, hemos conversado con ChatGPT. Lo que viene a continuación son sus respuestas a las preguntas que le hemos formulado. Confieso que me ha llamado la atención la ponderación y el “sentido común” de esas respuestas, por lo que recomiendo leer la “entrevista” hasta el final.  

¿Qué es la gestión de recursos humanos basada en la evidencia?

La gestión de recursos humanos basada en la evidencia se refiere a la utilización de datos y evidencias para tomar decisiones en lugar de basarse en la intuición o la experiencia. Se trata de un enfoque cada vez más popular que busca mejorar la eficacia y la eficiencia de las prácticas de recursos humanos.

En cuanto a su aplicación en selección de personal, algunas prácticas comunes incluyen la utilización de pruebas de habilidades, entrevistas estandarizadas y evaluaciones de referencia para evaluar a los candidatos. También se utilizan técnicas de análisis estadístico para evaluar la relación entre las variables de selección y el rendimiento laboral.

Algunas de las ventajas de este enfoque incluyen:

1. Mejor selección de personal: Al utilizar datos y evidencias para evaluar a los candidatos, se pueden identificar mejor a los individuos con las habilidades y el potencial adecuado para el puesto en cuestión.
2. Mayor objetividad: La selección basada en la evidencia reduce la posibilidad de sesgos inconscientes en la selección de personal, lo que aumenta la objetividad en la toma de decisiones.
3. Mayor eficacia: Al basarse en datos y evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección de personal que son más eficaces, lo que aumenta la probabilidad de contratar a candidatos capaces y adecuados para el puesto.
4. Mayor eficiencia: Al basarse en evidencias, se pueden identificar las prácticas de selección más eficientes, lo que reduce los costos y el tiempo asociados con el proceso de selección de personal.

¿Qué asegura más una gestión de Recursos Humanos basada en la evidencia: el profesional o la inteligencia artificial?

Tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial pueden ser efectivos en la gestión de Recursos Humanos, siempre y cuando se utilicen de manera adecuada y se combinen para aprovechar sus fortalezas únicas.

La gestión de Recursos Humanos basada en el profesional se basa en la experiencia, la intuición y la evaluación crítica del personal de Recursos Humanos para tomar decisiones de contratación, desarrollo y gestión del personal. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde la complejidad de las decisiones requiere una evaluación individualizada, y donde la intuición y el conocimiento experto pueden ser críticos para la toma de decisiones.

Por otro lado, la gestión de Recursos Humanos basada en la inteligencia artificial se basa en el análisis de datos y el uso de algoritmos para tomar decisiones objetivas y basadas en evidencia. Este enfoque puede ser efectivo en situaciones donde se tienen grandes cantidades de datos y se requiere tomar decisiones rápidas y precisas.

En última instancia, la combinación de ambos enfoques puede ser la más efectiva. Por ejemplo, la IA puede ser utilizada para analizar grandes cantidades de datos de candidatos y pre-seleccionar a los candidatos más adecuados para un puesto, mientras que los profesionales de Recursos Humanos pueden evaluar a los candidatos pre-seleccionados y tomar decisiones más refinadas.

En resumen, tanto el enfoque basado en el profesional como el basado en la inteligencia artificial tienen sus fortalezas y debilidades, y una combinación adecuada de ambos enfoques puede ser la más efectiva en la gestión de Recursos Humanos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección pueden ser automatizadas con Inteligencia Artificial?

La inteligencia artificial (IA) puede automatizar una serie de tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección. Algunas de estas tareas incluyen:

1. Análisis de currículums: Los sistemas de IA pueden analizar currículums para detectar las habilidades, experiencia laboral y educación de los candidatos y clasificarlos en función de su idoneidad para el puesto.
2. Análisis de perfiles en redes sociales: Los sistemas de IA pueden analizar los perfiles de los candidatos en redes sociales como LinkedIn para obtener información adicional sobre su experiencia laboral, habilidades y logros.
3. Análisis de resultados de pruebas: Los sistemas de IA pueden analizar los resultados de pruebas de aptitud, personalidad y habilidades técnicas para evaluar la idoneidad de los candidatos para el puesto.
4. Entrevistas virtuales: Los chatbots de IA pueden llevar a cabo entrevistas virtuales con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
5. Selección de candidatos: Los sistemas de IA pueden analizar automáticamente los datos de los candidatos y recomendar a los mejores candidatos para el puesto en función de los criterios establecidos.
6. Programación de entrevistas: Los sistemas de IA pueden coordinar la programación de entrevistas entre los candidatos y los responsables de la toma de decisiones, reduciendo la carga administrativa.

Es importante tener en cuenta que, aunque la IA puede automatizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, se recomienda que se use en combinación con la intervención humana para asegurarse de que los resultados sean justos y precisos. 

¿Qué tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección puede realizar ChatGPT?

Como modelo de lenguaje entrenado, ChatGPT puede realizar varias tareas dentro de la función de Reclutamiento y Selección, como las siguientes:

1. Publicar y promocionar ofertas de trabajo: ChatGPT puede redactar y publicar anuncios de trabajo en diferentes plataformas en línea, y promocionarlos en redes sociales para atraer candidatos potenciales.
2. Realizar cribado curricular: ChatGPT puede evaluar automáticamente los currículums recibidos para seleccionar aquellos que cumplen con los requisitos mínimos para el puesto.
3. Realizar entrevistas preliminares: ChatGPT puede llevar a cabo entrevistas preliminares con los candidatos, utilizando preguntas estandarizadas y evaluando sus respuestas en función de ciertos criterios.
4. Verificar antecedentes laborales y personales: ChatGPT puede realizar comprobaciones de antecedentes laborales y personales de los candidatos, como verificar sus referencias y antecedentes penales.
5. Proporcionar información sobre la empresa: ChatGPT puede responder preguntas de los candidatos sobre la empresa y sus políticas, beneficios y cultura corporativa.
6. Ayudar en la toma de decisiones de selección: ChatGPT puede proporcionar información adicional sobre los candidatos, como su experiencia laboral, habilidades, educación y logros, para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a seleccionar al mejor candidato para el puesto.

Es importante tener en cuenta que, aunque ChatGPT puede realizar algunas tareas de Reclutamiento y Selección, no puede reemplazar completamente la intervención humana y la evaluación crítica y contextual de los candidatos. 

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿cuál puede ser la influencia de la Inteligencia Artificial en la discriminación en el acceso al empleo?

La inteligencia artificial (IA) puede tener una influencia significativa en la discriminación en el acceso al empleo si no se utiliza adecuadamente. Aunque la IA puede ser utilizada para ayudar a reducir la discriminación, también puede perpetuarla si se entrenan los algoritmos con datos sesgados o si no se monitoriza y se ajusta continuamente.

En particular, la IA puede ser sesgada si se entrena con datos históricos que reflejen sesgos existentes en la contratación, como la discriminación por edad, género o raza. Si los algoritmos se entrenan con estos datos sesgados, pueden perpetuar y amplificar la discriminación al hacer recomendaciones de contratación que reflejen esos prejuicios.

Además, la IA puede introducir nuevos tipos de sesgo, como la discriminación algorítmica, donde los algoritmos hacen suposiciones erróneas sobre los candidatos basándose en datos que no son relevantes para su idoneidad para el puesto.

Para evitar la discriminación en el acceso al empleo, es importante que los algoritmos se desarrollen y se ajusten continuamente para reducir los sesgos y asegurar la equidad en el proceso de contratación. También es importante que los datos utilizados para entrenar los algoritmos sean representativos y equilibrados en cuanto a género, edad, raza y otros factores relevantes.

Además, la intervención humana sigue siendo crítica para asegurar que las decisiones de contratación sean justas y objetivas. Las decisiones tomadas por los sistemas de IA deben ser revisadas por profesionales de Recursos Humanos y otros expertos para garantizar que se tomen en cuenta las circunstancias individuales y la diversidad de los candidatos.

En resumen, la IA tiene el potencial de reducir la discriminación en el acceso al empleo, pero solo si se utiliza de manera adecuada y se monitoriza y ajusta continuamente para evitar los sesgos y garantizar la equidad.

 

 

LEARNABILITY VS INTELIGENCIA: LA ULTIMA FALACIA

Los profesionales de RRHH ya estamos acostumbrados a las modas y esnobismos que periódicamente aparecen en nuestro campo de conocimiento, conceptos presuntamente nuevos que acuñan gurús de medio pelo y que compran y difunden editores y medios de comunicación sin muchos escrúpulos que ven en ellos un medio de engrosar el número de ejemplares vendidos y su cuenta de resultados.

En nuestro afán por estar al día y utilizar procedimientos sencillos para gestionar problemas complejos, nos convertimos en embajadores internos en nuestras organizaciones de estas tendencias, creyendo que con ello defendemos nuestra profesión y aumentamos nuestro prestigio ante la Dirección General, aportando soluciones aparentemente más ágiles y de menor coste, aunque carezcan de base científica o, lo que es peor, que estén en abierta contradicción con la evidencia que proviene del ámbito académico.

Ya hemos hablado en otras ocasiones de la brecha entre la evidencia académica y la práctica profesional en nuestro sector y de cómo esto nos aboca a la desprofesionalización y a la pérdida del (ya escaso) prestigio de la profesión, en la medida que cada vez aportamos menos valor al negocio.

Estas modas a menudo no son más que la utilización de términos en inglés que incorporamos a nuestro léxico profesional pensando ingenuamente que constituyen conceptos nuevos o técnicas innovadoras mientras que en realidad existen equivalentes en nuestra lengua que definen tan bien o mejor el mismo constructo. Este es el caso de la “learnability”: una competencia a la que siempre hemos conocido como “capacidad de aprendizaje” pero que alguien ha redefinido contextualizándola en el mundo laboral y añadiendo connotaciones relacionadas con la curiosidad, la empleabilidad y el aprendizaje continuo para diferenciarla de su genuino significado y construir una nueva falacia que empieza inundando de “fake news” los foros profesionales y que poco a poco intenta penetrar en el ámbito académico para ver si consigue hacerse un hueco como en su momento ocurrió, por ejemplo, con la inteligencia emocional. 

Pero más grave aún que defenderla sin aportar evidencias es contraponerla sin ningún pudor ni reparo a la propia evidencia. Y esto es lo que hemos podido leer recientemente en un medio que hasta ahora se había caracterizado por cierto rigor periodístico en el artículo titulado “Por qué saber aprender pesa más que ser muy inteligente” cuyo título ya constituye, de por sí, un insulto a la inteligencia, tanto en su sentido literal como figurado, además de estar plagado de afirmaciones falsas, como por ejemplo “El coeficiente (sic) intelectual mide lo que uno sabe, no lo que es capaz de hacer”. ¿Desde cuándo la inteligencia se define como “lo que uno sabe”?

La capacidad de aprendizaje está estrechamente relacionada con la inteligencia como sabe cualquier estudiante de primero de Psicología, así que no vamos aquí a contra-argumentar algo que no sostiene un mínimo análisis de contenido. La inteligencia es uno de los predictores que aporta mayor validez en los procesos de selección. La validez predictiva de los test de inteligencia está en torno a 0.65 en una escala de 0 a 1, calculada mediante metaanálisis que reúnen los resultados de cientos de estudios. Esta validez es mayor cuanto más complejo sea el puesto. El resto de los factores que suelen ser objeto de evaluación en un proceso de selección, añaden valor cualitativo a la apreciación del encaje psicosocial del candidato en la organización, pero aportan escaso valor cuantitativo para incrementar la validez predictiva de la inteligencia, sea cual sea el puesto de trabajo considerado. Esta es la inequívoca conclusión a la que conduce un siglo de investigación en predicción del desempeño ocupacional de acuerdo con Frank L. Schmidt citado por Roberto Colom en la mesa redonda organizada por la Bolsa de Trabajo de Mensa España en Diciembre de 2020.

En este mismo foro, el Dr. Colom añadió: “En un mundo competitivo, las organizaciones que usan predictores inválidos se colocan a sí mismas en una posición desventajosa. Los profesionales de RRHH que contribuyen a subrayar la relevancia de predictores inválidos o, lo que es peor, bailarles el agua a los directivos que leyeron algo en algún foro escasamente fiable, comprometen activamente el futuro de la empresa para la que trabajan. Las compañías que triunfan no tienen dudas sobre la relevancia de la capacidad cognitiva. Las que titubean, coquetean peligrosamente con su desaparición. Y hay que recordar que los profesionales de RRHH son contratados para ayudar a las empresas a triunfar”.

Se puede decir más alto, pero no más claro.