NEUROCIENCIA APLICADA A LA EVALUACION DE COMPETENCIAS

El Dr. J. Peter Leeds es un psicólogo norteamericano, profesor de la Universidad de Baltimore, que acaba de publicar un artículo titulado The Theory of General Acuity: A psychophysical application to non-cognitive measurement free from introspective self-report en la prestigiosa revista Journal of Neuroscience, Psychology and Economics editada por la APA (American Psychological Association).


Esta publicación constituye la culminación de más de 20 años de investigación sobre la aplicación de la Teoría de la Agudeza General a la evaluación de las características cognitivas y no cognitivas de las personas, particularmente las competencias que suelen valorarse en los procesos de selección.


Tal como indica Leeds, la medición clásica de constructos no cognitivos tales como honestidad, autoestima, extroversión, etc. mediante autoinformes introspectivos (cuestionarios de personalidad, de competencias, etc.) ha sido puesta en cuestión a menudo por su vulnerabilidad a la distorsión de las respuestas y la consecuente reducción de su validez. La Teoría de la Agudeza General ofrece la posibilidad de medir el grado de un constructo no cognitivo en una persona de un modo que no requiere un informe introspectivo y, por lo tanto, puede obviar el problema de la distorsión de la respuesta. 


La Teoría de la Agudeza General que presenta Leeds en su artículo es una extensión de la Teoría de la Agudeza Cognitiva presentada con anterioridad (2012, 2015 y 2017)* como un nuevo método para estimar la sensibilidad a las distinciones de la intensidad en las opciones de respuesta a los test de juicio situacional. 


Ahora, Leeds consigue generalizar esta lógica a medidas no cognitivas y define la agudeza general como la sensibilidad a las variaciones en los fenómenos relevantes para el constructo (CR), de tal modo que cuanto más alto sea el grado de cualquier constructo mental en una persona, más sensible será esa persona a las variaciones en fenómenos que están asociados con ese constructo. Por ejemplo, Orientación al Cliente, Amabilidad o Responsabilidad, los tres constructos sobre los que versan los tres estudios que reporta en el artículo: 1) orientación al servicio al cliente del personal de ventas español, 2) amabilidad de los estudiantes universitarios en EE. UU. y 3) responsabilidad (conciencia) de los coordinadores de servicios públicos de EE. UU.


Esta teoría se basa en la neurociencia emergente del mapeo cerebral, que afirma que todos los constructos mentales tienen una arquitectura neurológica que se activa diferencialmente según el grado en que los fenómenos relevantes para el constructo son presentados y manipulados. 


En cada estudio, se utilizan enunciados y adjetivos CR emparejados para presentar a los evaluados una serie de contrastes de señales CR a detectar, utilizando métodos psicofísicos para estimar la sensibilidad a la señal de constructo de los encuestados. Los enunciados y adjetivos pueden tratarse como si emitieran señales relevantes para el constructo, de tal modo que cuando se combinan para ofrecer contrastes entre las señales, estos contrastes son detectables diferencialmente dependiendo de la sensibilidad (agudeza) del sujeto.   


El artículo presenta el marco psicofísico, los procedimientos de medición y la evidencia de validez de criterio y de constructo que dota a la Teoría de la Agudeza General de las propiedades psicométricas que sustentan las mediciones cognitivas y no cognitivas.


Aunque se trata de resultados que deben ser replicados, la aportación es de enorme interés para la práctica profesional ya que permite que los psicólogos que trabajamos en la evaluación de personas en las organizaciones podamos diseñar y aplicar (por ejemplo en nuestros procesos de selección) cuestionarios basados en esta metodología para examinar  características no cognitivas tales como los rasgos de personalidad y las competencias profesionales, mejorando la validez y reduciendo el efecto de deseabilidad social que presentan los cuestionarios tradicionales, ya que fingir esta sensibilidad puede ser más difícil (o directamente imposible) porque la demanda de respuesta no es el autoinforme introspectivo convencional, sino la detección del constructo comparando pares de señales. 


Agradezco al Dr. J. Peter Leeds que confiara en nuestra profesionalidad para establecer la colaboración que permitió desarrollar el primer estudio que se presenta en el artículo (validación de un cuestionario para evaluar la Orientación al Servicio al Cliente, con una muestra de 285 vendedores de ocho centros comerciales de Madrid, Barcelona y Zaragoza), así como aplicar experimentalmente el cuestionario a nuestros procesos de selección con una muestra de 359 candidatos de Barcelona, de los cuales 58 resultaron contratados. La evaluación del desempeño de los 285 vendedores de la primera muestra y de los 58 candidatos contratados de la segunda aportó evidencias de validez predictiva muy esperanzadoras de cara a seguir trabajando con esta metodología. 


Esta colaboración internacional es una buena muestra de los beneficios de integrar la investigación universitaria (perspectiva académica) y el entorno empresarial (perspectiva profesional). En 2014 tuvimos la ocasión de presentar los primeros resultados en el European Network of Selection Researchers Small Group Meeting, foro académico-profesional auspiciado por la EAWOP, obteniendo una buena acogida (teniendo en cuenta lo escépticos que suelen ser los académicos ante las innovaciones) y un especial reconocimiento al apoyo recibido por parte de El Corte Inglés para colaborar en el desarrollo del proyecto.

(*) 

-         Leeds, J.P. (2012). The theory of cognitive acuity: Extending psychophysics to the

measurement of situational judgment, Journal of Neuroscience, Psychology, and

Economics, 5, 3, 106-181.

-        Leeds, J.P., Feltrer, V., Hash,P. & Kassam, S. (2015). Acuity Theory: A Study of Two

Faking Resistant Noncognitive Measures, Paper presented at the 30th annual

conference of the Society for Industrial Organizational Psychology, Philadelphia, PA.

-         Leeds, J.P. (2017). Applying cognitive acuity to the development and scoring of

situational judgement tests. Behavior Research Methods, 50, 6, 2215-2225.

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES: ¿SELECCIONAMOS O FORMAMOS?

Puedes enseñar a un pez a trepar un árbol pero es más fácil contratar a una ardilla... ¡Cuántas veces hemos nos hemos reído con esto! Parece tan evidente... Sin embargo, después de leer "¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?", el último libro del Dr. Tomás Chamorro-Premuzic, llegamos a la conclusión de que lo que estamos haciendo en las organizaciones con los mandos y los directivos es nombrar peces y, eso sí, proporcionarles training, coaching y todas las acciones formativas necesarias para que trepen al árbol del liderazgo.

Esto podría parecer una falsa paradoja que se resuelve sencillamente: seleccionamos a los mejores y les acompañamos con un proceso de formación en aquellos aspectos que tengan menos desarrollados, etc. etc.

Pero no es tan sencillo. Chamorro-Premuzic nos advierte, argumentándolo con datos de numerosas investigaciones, de que lo que se necesita para acceder a estas posiciones no solo es distinto, sino también muchas veces opuesto, a lo que se necesita para desempeñarlo con éxito. De tal modo que su propuesta es que, "comprendiendo la diferencia entre las características que se suelen asociar con los líderes y las que ayudan de verdad a los líderes a ser efectivos, se puedan abandonar los criterios de selección que impulsan la epidemia del mal liderazgo."

En los primeros capítulos del libro, Chamorro-Premuzic identifica estas características. La primera es la confianza disfrazada de competencia. "Pese a que la mayoría de las personas ven a una persona con confianza en sí misma y suponen que dicha persona también es competente, de hecho no hay ninguna relación entre confianza y competencia"..."La competencia es lo bien que haces algo. La confianza es lo bien que tú crees que lo haces. La competencia es una capacidad; la confianza es la creencia en esa capacidad". Sin embargo, numerosos estudios demuestran que cuanto más sabes, más consciente eres de lo que sabes y lo que no, mientras que cuanto menos sabes, menos consciente eres de tus limitaciones y más arrogante serás, más asertivo parecerás... Y aquí encontramos el primer sesgo en la identificación del potencial de liderazgo: el exceso de confianza. La confianza solo es una cualidad deseable si va acompañada de una competencia real. Cuando parecemos tener confianza ante los demás, se da por supuesto que somos competentes, como mínimo hasta que demostremos lo contrario, aunque ya sea demasiado tarde.

A continuación, analiza el narcisismo y la psicopatía, dos rasgos tóxicos de la personalidad que suelen coexistir y estar ampliamente enmascaradas por rasgos aparentemente atractivos que ayudan a los líderes a avanzar en su carrera profesional a la vez que dañan a las personas y a las organizaciones que dirigen. Los narcisistas parecen tener cualidades positivas como altos índices de creatividad, pero en realidad no son más creativos que los demás sino que venden mejor sus ideas gracias a la gestión que realizan de las impresiones que causan.

En este punto, se introduce la primera constatación de que esto va de género, aportando los resultados de un reciente metaanálisis que indica que "la diferencia entre géneros en narcisismo está entre las mayores diferencias encontradas para cualquier rasgo psicológico". Si a ello añadimos que "los hombres rara vez son premiados por comportarse de forma humilde" y que "la carrera profesional de un hombre tiende a sufrir cuando éste es amistoso, empático y agradable", no nos ha de extrañar la enorme prevalencia de hombres en posiciones de liderazgo en las organizaciones.

El narcisismo, por tanto, es otra característica que aumenta la probabilidad de que una persona sea nombrada mando o directivo, obviando que "los narcisistas tienen una tendencia mucho mayor a comportamientos contraproducentes y antisociales en el trabajo, como acoso, fraude, etc." Es evidente que no todos los narcisistas van a tener este tipo de comportamientos, "pero cuando lo hacen líderes poderosos y de éxito, a menudo es porque son narcisistas."

Respecto a la psicopatía, Chamorro-Premuzic aporta un estudio que concluye estimando que "hay tres veces más psicópatas en puestos de gestión que entre la población general". Sabemos que "cuando los psicópatas infringen las normas, no se sienten culpables ni sienten remordimientos que les haga evitar repetir lo que han hecho" y que no les importa lo que piensen o sientan los demás (falta de empatía). Sin embargo, la psicopatía también tiene una cara socialmente deseable, lo que la convierte en un arma importante para la carrera profesional. Existe una asociación positiva entre psicopatía y capacidad verbal, que explica por qué los psicópatas suelen ser bastante elocuentes y persuasivos, tendiendo a parecer encantadores y carismáticos, lo que unido a sus magistrales habilidades para el engaño y la autopromoción, explica cómo consiguen emerger como líderes.

La psicopatía no es fácil de detectar. Por esta razón, "se debe estar alerta ante los riesgos potenciales de basar las decisiones de contratación en interacciones a corto plazo con los candidatos. De hecho, teniendo en cuenta su naturaleza engañosa, actitud intrépida y el hábil manejo de las impresiones, se puede esperar que a los psicópatas les vaya bastante bien la entrevista de trabajo". La buena noticia es que existen métodos de evaluación concisos y relativamente fáciles de aplicar para detectar tanto el narcisismo como la psicopatía, como la prueba de la tríada oscura de la personalidad (Short Dark Triad).

El cuarto y último ingrediente del perfil que analiza Chamorro-Premuzic es el carisma. Aunque está demostrado que los líderes más efectivos no son carismáticos sino notablemente persistentes y humildes (en el libro se citan varios ejemplos), el carisma suele tener una importancia especial a la hora de elegir líderes porque, a diferencia del narcisismo y la psicopatía, que son rasgos de personalidad, el carisma es una mera percepción que tienen los demás, que además se considera un ingrediente clave de forma universal y tiene la particularidad de que se autocumple porque somos menos críticos con el rendimiento de los líderes cuando los vemos carismáticos y más críticos cuando no los vemos así, lo cual es lógico ya que esta percepción se basa en un fenómeno de disonancia cognitiva.

El carisma no es malo en sí mismo. El problema es que "los psicópatas y los líderes narcisistas suelen ser percibidos como carismáticos y sus seguidores pueden estar ciegos a su toxicidad. Es evidente que muchas personas carismáticas no son ni psicópatas ni narcisistas, pero cuando estos rasgos del lado oscuro están engrasados con carisma, pueden hacer que un líder sea bastante letal". Desgraciadamente, la Historia nos aporta unos cuantos ejemplos.

Por tanto, la respuesta a la pregunta inicial parece clara: minimicemos los sesgos en el proceso de selección (algo que, por otra parte, vale para todo tipo de perfiles aunque en este caso la trascendencia de las decisiones es obviamente mucho mayor) y centrémonos en detectar las señales de liderazgo más importantes, como la competencia, la integridad y la autoconsciencia y en descartar la influencia de la confianza, el narcisismo, la psicopatía y el carisma. Con ello, además, nos ahorraremos una gran parte del presupuesto destinado a su formación. En definitiva, busquemos ardillas para subir a los árboles...

LA DEMANDA DE ALTAS CAPACIDADES EN EL MERCADO LABORAL

La Capacidad Cognitiva General (inteligencia) se ha considerado tradicionalmente el mejor predictor de desempeño laboral, especialmente cuanto mayor es la complejidad del puesto de trabajo.

Sin embargo, la aparición del modelo de Gestión por Competencias y la llamada Inteligencia Emocional han eclipsado durante las últimas décadas el valor predictivo de las habilidades cognitivas.

Recientemente, la creciente demanda de competencias digitales en las organizaciones ha puesto de nuevo en valor esta capacidad debido a la necesidad de contar con candidatos que tengan una alta habilidad de aprendizaje y rapidez de procesamiento de la información.

En este contexto, todos los estudios prospectivos sobre el futuro del empleo coinciden en señalar la progresiva reducción de los puestos de trabajo de baja complejidad y el aumento de la demanda de profesiones de alta complejidad.

El programa Europa 2020 de la Comisión Europea incluye, como una de sus prioridades básicas, la búsqueda del crecimiento inteligente mediante el desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación, recomendando a los Estados miembros que apoyen la realización de estudios e investigaciones que faciliten la empleabilidad de las personas con altas capacidades.

Sin embargo, la escasa investigación realizada en este campo hasta ahora se ha focalizado más en las dificultades adaptativas de estas personas que en el estudio de su empleabilidad en condiciones normales.

La casuística de las personas con altas capacidades es muy diversa y el único factor común es que todas ellas han obtenido un C.I. igual o superior al percentil 98 de la población general, en un test de inteligencia correctamente administrado y supervisado. Este requisito equivale a un CI igual o superior a 131 en la escala de Wechsler, 133 en la escala de Stanford-Binet o 149 en la escala de Cattell. Es decir, se sitúan estadísticamente "al este de la campana de Gauss".

Se hace necesario, por tanto, conocer el estado actual de la demanda de altas capacidades en nuestro mercado laboral más cercano, explorando tanto la perspectiva de los empresarios, directivos y responsables de RRHH como la realidad ocupacional de las personas con altas capacidades.

Para ello, se deberán realizar sendos estudios y contrastar los resultados obtenidos para estimar el grado de ajuste entre la oferta y la demanda.

Esto nos ha de permitir disponer de información actualizada y contextualizada con la que responder a los retos de la orientación profesional de las personas con altas capacidades así como aportar a la sociedad, especialmente a las organizaciones empresariales y a las administraciones públicas, criterios para gestionar y aprovechar mejor el talento de alto potencial.

Los trabajos más recientes que conocemos al respecto fueron publicados por Mensa Research Journal en el Vol. 39, Nº 2 de 2008.

EL FUTURO DEL EMPLEO: 10 LECCIONES APRENDIDAS

Como adelantaba en el post anterior, el 6 de diciembre se celebró la mesa redonda sobre El Futuro del Empleo, organizada por la Bolsa de Trabajo de Mensa España.

Dada la riqueza de perspectivas aportadas por los ponentes, voy a intentar resumir las ideas más destacadas.

1. La probabilidad de que los robots sustituyan a las personas es del 83% en puestos con salario inferior a 20$/h mientras que es solo del 4% en puestos con salario superior a los 40$/h.

2. En las economías avanzadas el 50% de las actividades laborales son automatizables con las tecnologías actuales si bien se prevé que “solo” el 30% como máximo serán realmente sustituidas hacia 2030.

3. Algunas profesiones decaerán (trabajos físicos y repetitivos, soporte administrativo, interacción con usuarios…), otras crecerán (profesionales de la salud, de las TIC, directivos, creativos, educadores…) y se crearán nuevas profesiones en sectores tales como la industria alimentaria, la ciberseguridad, la robótica, las comunicaciones, ocio, defensa y relacionadas con la tercera edad.

4. Para recolocarse en estos nuevos entornos se requerirán cada vez más nuevas competencias como la creatividad, la innovación y que la gente ame su trabajo, lo cual entra en contradicción con las barreras burocráticas internas que suelen existir en las grandes compañías y con la falta de apoyo a la gente emprendedora por parte de la Administración.

5. Las empresas avanzadas están viviendo en el siglo XXI mientras que otros contextos están todavía en el siglo XX y algunos en el XIX, especialmente algunos sectores de la Administración.

6. La evolución del trabajo viene de un modelo basado en tareas medibles, realizadas individualmente y en un contexto de control y va hacia otro modelo con tareas menos manuales y más cognitivas, menos individuales y más de equipo, menos medibles, en un contexto de menor control, lo que difumina la división entre el empleado y el emprendedor y nos hace más responsables.

7. El emprendimiento se erige como alternativa en crecimiento ante los nuevos desafíos del mercado laboral y se refuerza el intraemprendimiento como fenómeno que permite que tanto el trabajador como la empresa se beneficien de iniciativas que aportan nuevas ideas al negocio, valor añadido y que favorecen la motivación y la retención del talento.

8. Sin embargo, mientras las organizaciones más competitivas libran una auténtica "guerra por el talento", el sistema sigue expulsando gran parte de ese talento del mercado ya desde la escolaridad. Un sistema pensado para producir en masa busca la uniformidad y todo lo que es diverso, lo que está en los extremos, no se considera productivo. Por ello, no existe la correlación que cabría esperar entre el talento y el éxito profesional. El talento no se aprovecha.

9. En el ámbito laboral, el CV ya no vale para predecir el éxito profesional, pero solo algunas empresas buscan lo que el candidato puede hacer en lugar de fijarse en lo que ha hecho. Se trata de identificar la potencialidad más que el historial o los títulos.

10. Tenemos aversión a la incertidumbre y la única manera de bajar los fracasos es aumentar los errores: tempranos, rápidos y baratos. Para afrontar el futuro del empleo hay que reinventarse, y para ello es necesario abrirse con confianza a lo desconocido.

Sé que resumir en cinco minutos de lectura lo hablado durante más de dos horas no deja de ser una visión reducida y parcial, por lo que si tienes interés en saber más, en este enlace puedes leer un resumen más amplio y ver el video completo.

EL FUTURO DEL EMPLEO

El próximo 6 de diciembre la asociación Mensa España organiza en Bilbao #MensaJob19, un evento que incluye una Feria de Empleo y una Mesa Redonda sobre "El Futuro del Empleo".

El pasado 20 de septiembre, dentro del ciclo de conferencias La Noche del Conocimiento tuvimos la oportunidad de escuchar a Javier G. Recuenco definir las principales tendencias a las que está haciendo frente el mundo de los negocios y señalar cómo podemos adaptarnos a ellas para sobrevivir en el mercado en general y en el mercado de trabajo en particular, en lo que sin duda constituye una detallada descripción del escenario en el que se inserta el futuro del empleo.

El discurso de Javier G. Recuenco está estructurado sobre el concepto de “atractores” de Rumelt que traduce como “algo que produce una especie de sentido de dirección sobre el futuro de una industria concreta”. Enumera y desarrolla los siguientes:

- Megatendencias tecnológicas (Big Data, Inteligencia Artificial...)

- Modelos de negocio acelerados: las ventanas de explotación de los negocios se abren y se cierran a muchísima más velocidad que en toda la historia. Un modelo de negocio hace décadas podía durar 40 años, actualmente en un ciclo de 4-5 años puede pasar de ser un éxito a quedar obsoleto. Los tiempos en que un negocio puede subir y declinar se han acortado de manera dramática.

- Orientación al cliente (Customer Centricity): Personalización aplicada. Estrategia empresarial que la Mesa de Dirección ha de asegurar que llega al frontline o punto de venta.

- Espacios hiperpersonales: relacionados con la Teoría de la Relevancia, que afirma que el ser humano está programado para premiar lo que es relevante para él y para ignorar el "ruido". La comunicación o es relevante o es molesta. Hablamos de Comunicación Hiperpersonal cuando el mensaje, se construye, se codifica y se difunde en función de las características singulares del receptor y de su contexto y porque produce un efecto cognitivo positivo en el receptor. El entorno hiperpersonal está asociado a los dispositivos de uso masivo (smartphones) y la inmensa mayoría de los nuevos canales de comunicación son todos hiperpersonales.

- Emergencia de los retos éticos (Ethical Challengers): La gente se está dando cuenta de que nos estamos cargando el planeta. Cada vez más, grandes compañías están volcando completamente su estrategia alrededor de los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible). No por razones altruistas, sino por el alza del "Consumidor Coherente": actualmente un 50% de los consumidores (hace pocos años era la mitad) está premiando o castigando con sus decisiones de compra a las compañías que tratan bien o mal una serie de cosas que para ellos son importantes que van desde el medio ambiente hasta la transparencia de la gestión, entre otras la de RRHH. Hay al menos una compañía pequeña en cada sector que ya se está haciendo hueco en el mercado gracias a este atractor sin necesidad de ofrecer nada superior al resto.

Los atractores buscan pues "relevancia en un mundo cada vez más hiperpersonal lleno de ruido".

El ser humano no es racional. El ser humano lo que hace es tomar decisiones emocionales que luego las racionaliza, con mayor o menor talento. Por eso es muy complicado para los altos directivos de las compañías asumir la posición en este escenario y para la población en general vislumbrar el futuro del empleo ¿Qué se puede hacer, entonces?

Javier G. Recuenco propone tomar en consideración las siguientes posibilidades:

1) Gestiona el vivir en la incertidumbre. Es complicado porque como seres humanos estamos "programados" para gestionar la certidumbre: queremos una cierta seguridad. Pero la incertidumbre es lo único seguro que nos vamos a encontrar en los próximos años.

2) Aprende a vender. "No sé que vas a hacer en tu vida, pero siempre, en algún momento, tendrás que vender algo, o a tí mismo, a alguien" (Arnold Schwartzenegger, Total Recall). Hay que vencer la aversión a la venta, especialmente los perfiles más técnicos.

3) Deja de centrarte en la tecnología (Big Data, IA, Blockchain...) Lo realmente importante son las propuestas de valor, los modelos de negocio, qué es lo que está pidiendo la gente... "Aprende primero a tocar antes de comprarte la mejor guitarra".

4) Fórmate siempre. Expande tu mente. "Nunca más tu vida va a estar definida por cinco años de la misma". "No encuentro trabajo de lo mío" ya no vale. Nunca habíamos tenido tanto conocimiento a nuestro alcance. Explora nuevos campos.

5) Aprende a aprender. Las disciplinas humanistas cada vez tienen más importancia en el mercado laboral, la superespecialización cada vez menos. Si logras entender por qué la gente hace o no hace las cosas, tendrás más oportunidades.

6) Compite donde los humanos tenemos ventaja. No podemos competir contra los ordenadores en lo que ellos hacen mejor. Pero en cambio ellos no son capaces de generar pensamiento creativo. El mejor algoritmo de machine learning no puede competir con nosotros en determinadas cosas. Busca ventanas que se estén abriendo. Entiende los atractores. Piensa, lee, fórmate.

Le estamos perdiendo el respeto a la gente que sabe, al conocimiento... Hemos renunciado a la racionalidad y hemos abrazado la visceralidad (la política internacional está llena de ejemplos). Y en cambio necesitamos el pensamiento creativo, que es lo realmente diferencial del ser humano. A nuestra pequeña escala, cada uno de nosotros podemos intentar entender como va a ser el mundo del futuro e intentar hacer algo un poco mejor.

Los perfiles "híbridos" que sepan manejarse bien tanto en el área de negocio como en la tecnología son los que se van a demandar cada vez más, concluye Javier.

Puedes ver la conferencia completa aquí.

Si quieres conocer otras perspectivas sobre el futuro del empleo, tales como la movilidad internacional, el emprendimiento, el CV del futuro o cómo reconducir el fracaso académico hacia el éxito profesional, puedes asistir al evento abierto al público #MensaJob19.

EVALUACION DE COMPETENCIAS DIGITALES

La transformación digital es la gran revolución del siglo XXI. Es por ello que las organizaciones se ven obligadas, no solo a contar con los mejores equipos y herramientas, sino también con personas competentes en este ámbito y con una actitud favorable al aprendizaje y a la utilización efectiva de las nuevas tecnologías en el puesto de trabajo.


En este contexto, resulta cada vez más relevante la identificación de perfiles digitales idóneos para cubrir un determinado puesto en función de las competencias o habilidades tecnológicas requeridas, por lo que en los departamentos de RRHH existe una demanda creciente de herramientas que permitan la evaluación de la competencia digital en los procesos de selección tanto internos como externos.


Para dar respuesta a esta necesidad, el Instituto de Ingeniería del Conocimiento ha desarrollado una prueba que permite obtener el perfil digital del evaluado desde distintas perspectivas comportamentales (cognitiva, afectiva y competencial) cuyos resultados sirven para tomar decisiones objetivas con respecto al ajuste entre la persona y los requerimientos tecnológicos del puesto. 


La prueba comprende tres escalas: opinión acerca de la tecnología, predisposición a utilizarla y el nivel de uso y de dominio en el contexto laboral para gestionar la información, comunicarse con otros y como herramienta de trabajo. 


A nivel individual, los resultados permiten identificar los perfiles idóneos y clasificar candidatos en un proceso de selección, predecir el ajuste al puesto y al desempeño esperable, así como las fortalezas y limitaciones específicas. Aplicado a todos los miembros de un equipo de trabajo, proporciona un diagnóstico del nivel de talento digital dentro de la organización. 


Podemos encontrar diferentes perfiles digitales que van desde el más escéptico hasta el más innovador, pasando por el pragmático que hace un uso eficaz de la tecnología para alcanzar un fin concreto. El tipo de perfil digital viene determinado no solo por el nivel de uso y dominio que la persona tiene de la tecnología, sino, además, por sus actitudes con respecto a las posibilidades o beneficios que ésta puede ofrecer. 


En una versión preliminar de la prueba, ésta se ha aplicado a una muestra de estudiantes universitarios. Los primeros resultados reflejaron un perfil bastante representativo de las nuevas generaciones, mostrando una opinión favorable y una actitud abierta hacia el uso de la tecnología, así como la existencia de alfabetización digital, de tal modo que todos los evaluados se situaron entre un nivel básico e intermedio en cuanto a su nivel de competencia digital. 


Esta prueba se encuentra ya integrada en el sistema de evaluación online eValue que incluye también pruebas para la evaluación de otras competencias profesionales así como de valores, motivaciones, aptitudes y personalidad, permitiendo personalizar el proceso de selección según los predictores que se pretendan medir a partir de la descripción del puesto de trabajo. 

Para saber más, se puede acceder al webinar organizado por el Observatorio de RRHH el pasado 28 de mayo, en el que Virginia Arranz, consultora experta en Competencias y RRHH del Instituto de Ingeniería del Conocimiento, presentó esta herramienta. 

SELECCION DE PERSONAL INCLUSIVA Y NO DISCRIMINATIVA

El pasado 28 de Junio se celebró en la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Madrid el XI Seminario organizado por la Cátedra de Modelos y Aplicaciones Psicométricos. La mayor parte de las ponencias se focalizaron en el concepto de Selección de Personal Inclusiva y Libre de Discriminación (SPI), acuñado recientemente por el catedrático de Psicología de las Organizaciones y Recursos Humanos de la Universidad de Santiago de Compostela, Dr. Jesús Salgado, principal conferenciante del Seminario.

El profesor Salgado explicó que la SPI tiene como antecedente la investigación realizada sobre el impacto adverso, la predicción diferencial, la justicia organizacional y las percepciones de los candidatos sobre los procedimientos de selección de personal y se refiere a los procesos de selección de personal en los que la predicción del futuro desempeño en el puesto, la equidad, la igualdad en el trato y la no discriminación en el acceso al empleo son los principios fundamentales.

La SPI se constituye en uno de los procesos más críticos del Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos y del Talento (GRHT) en las organizaciones porque determina la eficiencia de muchas otras prácticas posteriores (por ejemplo, formación, evaluación del desempeño, desarrollo de carrera, liderazgo...).

Tras una exhaustiva revisión de la normativa legal vigente en España al respecto, el Dr. Salgado destaca especialmente la discriminación directa e indirecta y se detiene especialmente a considerar el concepto de diferencia en el trato, denominado impacto adverso en la literatura psicológica. En la práctica se entiende que el impacto adverso (IA) es una tasa de selección sustancialmente diferente para un grupo (por ejemplo, mujeres) que para otro (por ejemplo, hombres) y tradicionalmente se ha operativizado en ratios o porcentajes de selección. Cuando la diferencia entre los dos grupos es significativa, el impacto adverso constituye discriminación ilegal (artículo 5 de la Ley 3/2007) a menos que haya sido justificado por razones del contenido del puesto de trabajo.

A este respecto, también hay que tener en cuenta la validez predictiva de los procedimientos y técnicas de selección empleados. Como afirma el profesor Salgado, un proceso de selección nunca puede ser imparcial, equitativo, justo y garantizar la igualdad de oportunidades en el empleo si los instrumentos no predicen los criterios futuros por los que se evaluará al empleado, fundamentalmente su desempeño global. Con el fin de documentar esta afirmación, presenta una tabla con la lista de procedimientos de selección más utilizados y el coeficiente de validez operativa de cada uno de ellos para predecir el desempeño global en el trabajo, subrayando que cuanto mayor sea el coeficiente mayor será la utilidad económica del procedimiento (mayor ganancia de productividad y mayor ahorro de costes).

Lo primero que destaca al examinar la tabla es que el sexo de los candidatos o su edad no tienen ninguna relación con el desempeño en el puesto de trabajo: esencialmente su validez es cero, por lo que cualquier utilización de estas variables para tomar decisiones es totalmente errónea, además de ilegal según la normativa citada anteriormente.

Además de una actualización (obtenida mediante los más recientes meta-análisis) de los coeficientes de validez de cada uno de los procedimientos (entrevistas, tests, referencias, etc.) muy valiosa, lo realmente novedoso de la tabla es que aporta también para cada procedimiento el coeficiente d de Cohen, para indicar la magnitud del IA entre hombres y mujeres de cada uno de ellos. Cohen (1988) sugirió que una d igual o menor que 0,20 indicaría un tamaño del efecto pequeño, que una d de 0,50 indicaría un tamaño del efecto moderado y que una d superior a 0,80 indicaría un tamaño del efecto grande. También ha de tenerse presente que hay procedimientos que tienen un coeficiente d positivo (las mujeres puntúan en promedio más alto que los hombres) y otros que lo tienen negativo.

Se trata, pues, de una aportación desde la perspectiva académica de uso imprescindible por parte de los profesionales a la hora de diseñar un proceso de selección que pretenda ser no solamente válido desde el punto de vista predictivo sino también inclusivo y no discriminativo.