JOB CRAFTING: LA PERSONALIZACION DEL PUESTO DE TRABAJO

Existen culturas empresariales que favorecen una cierta personalización de los puestos de trabajo en función de las características personales (conocimientos, competencias, fortalezas e intereses) de quienes lo ocupan. Aunque así no fuera, siempre hay cierto margen para reflexionar sobre el trabajo que uno desempeña partiendo de aquello que está bajo tu propio control. Esta es la propuesta que, mediante quince sencillos procedimientos, hace Belén Varela en su libro “Jobcrafting. Convierte el trabajo que tienes en eltrabajo que quieres”, de gran interés para los profesionales de RRHH que deban afrontar un proyecto de diseño o rediseño de puestos de trabajo. Veamos algunos de los conceptos que aporta.

PUESTOS DE TRABAJO Y SUS DIMENSIONES

Cualquier trabajo o cualquier profesión puede definirse a partir de dos grandes dimensiones: las funciones que se deben desempeñar y las relaciones que se deben mantener con el fin de obtener una serie de resultados útiles para la organización o para los clientes.

Cada puesto de trabajo tiene una serie de objetivos que conseguimos a través de la realización de ciertas tareas y del mantenimiento de ciertas relaciones: son las demandas o requerimientos del puesto de trabajo. Para hacer frente a estas demandas, utilizamos una serie de recursos que normalmente llamamos competencias.

Desde una perspectiva tradicional, centrada en la organización, la descripción de puestos de trabajo la realiza la empresa. A partir de los objetivos, funciones y responsabilidades, define también las competencias (o sea, los conocimientos, habilidades y actitudes que son necesarias para desempeñarlos) y dota al puesto de los recursos que considera necesarios.

En resumen, una descripción de puestos dice algo así como: “esta es la función, estos los recursos de que dispone la organización y estos los requisitos que debe cumplir la persona que desarrolle el trabajo”. Una persona competente es aquella que tiene los conocimientos y las capacidades que le permiten conseguir los objetivos de su puesto con los recursos de los que dispone.

Para algunos autores, existe una tercera dimensión, la cognitiva, que tiene un impacto directo en nuestro bienestar. La dimensión cognitiva se refiere a aquello que consideramos acerca de nuestro trabajo, para qué sirve, qué significa. Puede no ser estrictamente una dimensión laboral, pero para el jobcrafting es importante tenerla en cuenta.

 

LAS TAREAS

Cuando nos incorporamos a una organización, habitualmente nos describen el puesto y nos dicen cuáles son sus objetivos, cuáles sus cometidos o tareas y qué competencias necesitan de nosotros. Y en este primer contacto se pone en marcha lo que Belén Varela denomina el envasado del talento: nosotros adaptamos nuestros conocimientos y habilidades a esas tareas.

Como las tareas suelen estar organizadas y definidas, rara vez disponemos de la facultad para cambiarlas. Siempre habrá tareas que nos gustan y tareas que detestamos y, entre el blanco y el negro, una larga gama de grises, de funciones que sencillamente debemos desempeñar. Un posible atajo para nuestra satisfacción consistiría en hacer solo aquello que nos gusta e ir postergando lo que no, para ver si el tiempo lo soluciona todo; pero no hay atajo sin trabajo y al final acabaremos desbordados por una montaña de tareas postergadas.

En el ámbito del desempeño laboral, se diferencia a menudo entre las tareas que forman parte del puesto de trabajo (in-rol) y las tareas que no están realmente definidas, pero que la persona lleva a cabo (extra-rol). En el primer caso, las tareas o comportamientos son los esperados por la organización y su cumplimiento es necesario porque forma parte de lo que podríamos llamar deberes del puesto. En el segundo caso, las tareas extra-rol no están claramente descritas como parte del trabajo, pero su realización mejora la experiencia de trabajo y/o mejora los resultados de la organización.

Belén Varela aporta el siguiente ejemplo: en una ocasión, al finalizar un curso, una persona con funciones administrativas se acercó a recoger las botellas de agua y separar los tapones. Se ocupaba de clasificar este material y enviarlo a una asociación que lo recogía con fines altruistas. Evidentemente, ni el manual de funciones ni las cláusulas de su contrato regulan tal tarea, pero ella la ha asumido por su propia voluntad; es una función extra-rol que ella asume porque le hace sentirse mejor y que, en este caso, puede ser integrada en la RSC de la compañía.

 

LAS RELACIONES

Las principales causas de abandono del trabajo tienen como origen las relaciones. Colegas, clientes y, sobre todo, superiores, encabezan la lista de razones por las que una persona sale de la empresa. Las personas no siempre se van, a veces se quedan lamentando su malestar y arrastrando sus jornadas como si fuesen cadenas de presidiario, lo que es aún más grave.

En la mayoría de los casos, el trabajo se lleva a cabo a través de procesos sociales, y las relaciones, aunque sean esporádicas, tienen un gran impacto en nuestro bienestar. Las personas tenemos una necesidad intrínseca de pertenencia. Necesitamos sentirnos parte del grupo en el que estamos y convivir en cierta armonía dentro de él.

Las conexiones varían en calidad y esa calidad refleja, a menudo, la salud del tejido social de una empresa. Tanto las relaciones de conexión duradera como las microconexiones o relaciones de poca duración. La gran ventaja es que estas conexiones son dinámicas, cambian en tanto que los individuos alteran sus emociones, sus pensamientos o sus comportamientos.

 

LA DIMENSION COGNITIVA: EL IMPACTO

La profesora Amy Wrzesniewsky, una de las creadoras de del jobcrafting como medio para promover el bienestar en el trabajo, ha encontrado que la satisfacción tiene mucho que ver con lo que pensamos acerca del trabajo. Es lo que se considera la dimensión cognitiva: la perspectiva con la que lo consideramos.

Esta autora, junto con otros investigadores, analizó la relación que tiene nuestra orientación vital con nuestra felicidad laboral.

Algunas personas pueden sentirse orientadas hacia la calidad de vida fuera del entorno laboral, por lo que el trabajo no es más que un medio para conseguir ese objetivo, como el ocio, los estudios de los hijos o cualquier otra aspiración personal.

Para otras, el trabajo es una forma de obtener una determinada escala social y su orientación es, por tanto, de carrera.

Por último, hay personas que identifican su trabajo como algo ligado a su propia personalidad, alineado con sus valores y fortalezas y fuente de sentido, lo ven como una vocación. Las personas que dicen estar más satisfechas con su trabajo son estas últimas, las que ven en este una oportunidad para encontrar sentido a su vida.

Lo que importa en esta dimensión es lo que piensas del trabajo que haces, el impacto que crees que tiene en tu entorno o en la sociedad; algo que, en gran medida, lo convertirá en medio, en carrera o en vocación.

 

ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO Y JOB CRAFTING

En una descripción de puestos tradicional, el centro de atención está en el propio puesto y es la organización la que define cuáles son los objetivos y tareas; en el jobcrafting el centro de atención es la persona, que debe adaptar sus objetivos y funciones para enriquecer su puesto y disfrutar más de su trabajo.

El término jobcrafting fue introducido por Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, cuando propusieron que las personas empleadas debían ser responsables de modelar el propio trabajo redefiniendo sus límites desde una perspectiva funcional (las tareas que desarrollo), relacional (las personas con las que interactúo) o cognitiva (lo que pienso del puesto).

Un correcto balance entre las demandas del puesto de trabajo y los recursos personales es fundamental para el bienestar laboral. Los modelos europeos de jobcrafting proponen trabajar en este equilibrio.

Más allá de los aspectos técnicos comentados, el libro de Belén Varela constituye una lectura práctica y refrescante para este verano. Y será de gran utilidad para mejorar la experiencia de empleado del lector que aplique sus recomendaciones.

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN SELECCIÓN DE PERSONAL

“Un estudio sobre la contratación de 20.000 directivos descubrió que el 40% de los contratados para puestos de relevancia son despedidos, fracasan o dimiten antes de los 18 meses”. Este es uno de los ejemplos que se citan en la introducción de “Decídete”, un excelente libro sobre toma de decisiones escrito por los hermanos Heath y que pone en evidencia la necesidad de revisar cómo tomamos las decisiones en los procesos de selección en las organizaciones.


Como en cualquier otro contexto, la toma de decisiones en los procesos de selección se ve afectada por multitud de sesgos. Siguiendo las aportaciones del premio Nobel Daniel Kahneman, Heath & Heath identifican cuatro: la visión estrecha, el sesgo de confirmación, la emoción a corto plazo y la confianza desmedida en nuestras predicciones. El análisis de diversas investigaciones al respecto, les hace afirmar que la mayoría de las organizaciones “emplean los mismos patrones de decisión que un adolescente con las hormonas disparadas”.


Estos sesgos se producen de forma particularmente intensa en las entrevistas de trabajo. Esto es algo sabido y cualquier gerente o técnico de RRHH que haya realizado un taller de entrevista ha sido advertido e incluso entrenado para neutralizarlos. También sabemos que la utilización de otros medios más objetivos para evaluar a los candidatos puede aportar información que permita reducirlos.


Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones de nuestro entorno suelen limitar el proceso de selección a la revisión del CV del candidato y a una entrevista convencional, sin recurrir a otras técnicas. Está comprobado que la apreciación determinante en una entrevista tiene lugar entre los tres y los cinco primeros minutos. El tiempo restante se invierte en confirmar ese sesgo.


Dado que esto es así, considero de interés traer aquí algunas de las aportaciones de Heath & Heath. Aunque su libro no se centra en los procesos de selección, hay algunos fragmentos que pueden ser de gran ayuda en la toma de decisiones durante la entrevista de trabajo.


Una de las principales estrategias que proponen se denomina “Tantear” o dicho coloquialmente: “Mete un pie antes de tirarte de cabeza”. Parece evidente, ¿no? El motivo de que no se utilice con frecuencia es que choca con el cuarto sesgo que hemos citado al principio: la confianza desmedida en nuestras predicciones. No queremos tomarnos la molestia de hacer tanteos porque creemos que sabemos cómo se desarrollarán las cosas, especialmente cuando nos consideramos expertos. El tanteo ofrece una alternativa, una manera de descubrir la realidad en lugar de predecirla, probar para saber en lugar de adivinar para predecir.


Por ejemplo, un entrenador olímpico que tenga que seleccionar a los atletas que han de correr en el equipo de relevos qué hará: ¿poner a los candidatos en la pista para ver lo rápido que corren o mantener una entrevista con cada uno para ver si contesta las preguntas como lo haría un corredor rápido?


La investigación ha descubierto que las entrevistas pronostican menos el rendimiento laboral que las muestras de trabajo y los test de conocimiento. Con tan pocos indicios de que las entrevistas funcionen, ¿por qué nos fiamos tanto de ellas? Según Heath & Heath, porque todos creeos que entrevistar se nos da bien. Salimos de la entrevista seguros de haber “conocido” al candidato. El psicólogo Richard Nisbett llama a esto la “ilusión de la entrevista”, nuestra certeza de que en una entrevista nos enteramos de más cosas de las que nos enteramos realmente.


Una primera conclusión, por tanto, nos lleva a utilizar, al menos, una muestra de trabajo (prueba profesional, test situacional, etc.) a modo de “tanteo” para obtener un conocimiento más realista de lo que puede hacer un candidato en su puesto de trabajo si le contratamos.


Otro fenómeno común en las entrevistas de trabajo es que el contenido de la entrevista suele centrarse en “ser positivo e inflar el ego”: el candidato hace un retrato laudatorio de sus talentos y el entrevistador hace un retrato halagüeño del trabajo. Debido a esta “falsa alegría”, puede que a ambas partes les cueste formarse una idea real de la elección que están haciendo, repercutiendo muchas veces en una alta rotación no deseada con los costes económicos y de todo tipo que esto comporta.


En respuesta a este problema, Heath & Heath proponen utilizar un método que ya lleva un tiempo intentando abrirse paso en la gestión de los procesos de selección: la presentación realista del puesto de trabajo (Realistic Job Preview). Por ejemplo, en una oferta de empleo para teleoperador de un centro de llamadas se puede leer: “Cada día se relacionará usted con clientes frustrados y exigentes. Tendrá que dar un servicio impecable al cliente y ser amable en situaciones de mucha tensión”. Y a continuación, en la propia web de empleo, se pide a los candidatos que escuchen un fragmento titulado “Ejemplo de llamada desafiante” extraído de una llamada real. Tras escuchar al cliente furioso, se pregunta a los candidatos: “¿Está seguro de que será capaz de soportar a diario atender a clientes groseros, frustrados o confundidos?”.


Una amplia literatura de investigación ha demostrado que esta estrategia reduce significativamente la rotación. En el ejemplo del centro de llamadas, tras ponerla en práctica los contratos nuevos bajaron más de un 10% en los siguientes doce meses. La empresa, que había estado contratando unas 5.400 personas al año, realizó 572 contratos menos y ahorró alrededor de 1,6 millones de dólares.


Pero el motivo no es el sólo el que podría pensarse: ahuyentar a los candidatos que no habrían podido desenvolverse en el puesto. El éxito parece estar relacionado también con lo que podríamos denominar un “efecto de vacunación”. Exponiendo a los candidatos a una “pequeña dosis de la realidad empresarial” antes de que empiecen a trabajar, cuando un nuevo agente de atención al cliente tiene al teléfono a un cliente furioso no se sorprende: estaba preparado para ello.


Las RJP no solo ayudan, pues, a las personas “no adecuadas” a salirse del proceso de selección sino también a los nuevos empleados a sobrellevarlo mejor cuando se enfrentan con las inevitables dificultades del puesto, aumentando incluso la satisfacción laboral. Al fin y al cabo, es más fácil lidiar con los contratiempos cuando estamos mentalmente preparados para ello.


Todo esto, a su vez, tiene que ver con el llamado “contrato psicológico”. El nuevo empleado no solo no se siente engañado sino que sus expectativas, al estar mejor ajustadas a la realidad, juegan a favor de su compromiso con la organización.

NEUROCIENCIA APLICADA A LA EVALUACION DE COMPETENCIAS

El Dr. J. Peter Leeds es un psicólogo norteamericano, profesor de la Universidad de Baltimore, que acaba de publicar un artículo titulado The Theory of General Acuity: A psychophysical application to non-cognitive measurement free from introspective self-report en la prestigiosa revista Journal of Neuroscience, Psychology and Economics editada por la APA (American Psychological Association).


Esta publicación constituye la culminación de más de 20 años de investigación sobre la aplicación de la Teoría de la Agudeza General a la evaluación de las características cognitivas y no cognitivas de las personas, particularmente las competencias que suelen valorarse en los procesos de selección.


Tal como indica Leeds, la medición clásica de constructos no cognitivos tales como honestidad, autoestima, extroversión, etc. mediante autoinformes introspectivos (cuestionarios de personalidad, de competencias, etc.) ha sido puesta en cuestión a menudo por su vulnerabilidad a la distorsión de las respuestas y la consecuente reducción de su validez. La Teoría de la Agudeza General ofrece la posibilidad de medir el grado de un constructo no cognitivo en una persona de un modo que no requiere un informe introspectivo y, por lo tanto, puede obviar el problema de la distorsión de la respuesta. 


La Teoría de la Agudeza General que presenta Leeds en su artículo es una extensión de la Teoría de la Agudeza Cognitiva presentada con anterioridad (2012, 2015 y 2017)* como un nuevo método para estimar la sensibilidad a las distinciones de la intensidad en las opciones de respuesta a los test de juicio situacional. 


Ahora, Leeds consigue generalizar esta lógica a medidas no cognitivas y define la agudeza general como la sensibilidad a las variaciones en los fenómenos relevantes para el constructo (CR), de tal modo que cuanto más alto sea el grado de cualquier constructo mental en una persona, más sensible será esa persona a las variaciones en fenómenos que están asociados con ese constructo. Por ejemplo, Orientación al Cliente, Amabilidad o Responsabilidad, los tres constructos sobre los que versan los tres estudios que reporta en el artículo: 1) orientación al servicio al cliente del personal de ventas español, 2) amabilidad de los estudiantes universitarios en EE. UU. y 3) responsabilidad (conciencia) de los coordinadores de servicios públicos de EE. UU.


Esta teoría se basa en la neurociencia emergente del mapeo cerebral, que afirma que todos los constructos mentales tienen una arquitectura neurológica que se activa diferencialmente según el grado en que los fenómenos relevantes para el constructo son presentados y manipulados. 


En cada estudio, se utilizan enunciados y adjetivos CR emparejados para presentar a los evaluados una serie de contrastes de señales CR a detectar, utilizando métodos psicofísicos para estimar la sensibilidad a la señal de constructo de los encuestados. Los enunciados y adjetivos pueden tratarse como si emitieran señales relevantes para el constructo, de tal modo que cuando se combinan para ofrecer contrastes entre las señales, estos contrastes son detectables diferencialmente dependiendo de la sensibilidad (agudeza) del sujeto.   


El artículo presenta el marco psicofísico, los procedimientos de medición y la evidencia de validez de criterio y de constructo que dota a la Teoría de la Agudeza General de las propiedades psicométricas que sustentan las mediciones cognitivas y no cognitivas.


Aunque se trata de resultados que deben ser replicados, la aportación es de enorme interés para la práctica profesional ya que permite que los psicólogos que trabajamos en la evaluación de personas en las organizaciones podamos diseñar y aplicar (por ejemplo en nuestros procesos de selección) cuestionarios basados en esta metodología para examinar  características no cognitivas tales como los rasgos de personalidad y las competencias profesionales, mejorando la validez y reduciendo el efecto de deseabilidad social que presentan los cuestionarios tradicionales, ya que fingir esta sensibilidad puede ser más difícil (o directamente imposible) porque la demanda de respuesta no es el autoinforme introspectivo convencional, sino la detección del constructo comparando pares de señales. 


Agradezco al Dr. J. Peter Leeds que confiara en nuestra profesionalidad para establecer la colaboración que permitió desarrollar el primer estudio que se presenta en el artículo (validación de un cuestionario para evaluar la Orientación al Servicio al Cliente, con una muestra de 285 vendedores de ocho centros comerciales de Madrid, Barcelona y Zaragoza), así como aplicar experimentalmente el cuestionario a nuestros procesos de selección con una muestra de 359 candidatos de Barcelona, de los cuales 58 resultaron contratados. La evaluación del desempeño de los 285 vendedores de la primera muestra y de los 58 candidatos contratados de la segunda aportó evidencias de validez predictiva muy esperanzadoras de cara a seguir trabajando con esta metodología. 


Esta colaboración internacional es una buena muestra de los beneficios de integrar la investigación universitaria (perspectiva académica) y el entorno empresarial (perspectiva profesional). En 2014 tuvimos la ocasión de presentar los primeros resultados en el European Network of Selection Researchers Small Group Meeting, foro académico-profesional auspiciado por la EAWOP, obteniendo una buena acogida (teniendo en cuenta lo escépticos que suelen ser los académicos ante las innovaciones) y un especial reconocimiento al apoyo recibido por parte de El Corte Inglés para colaborar en el desarrollo del proyecto.

(*) 

-         Leeds, J.P. (2012). The theory of cognitive acuity: Extending psychophysics to the

measurement of situational judgment, Journal of Neuroscience, Psychology, and

Economics, 5, 3, 106-181.

-        Leeds, J.P., Feltrer, V., Hash,P. & Kassam, S. (2015). Acuity Theory: A Study of Two

Faking Resistant Noncognitive Measures, Paper presented at the 30th annual

conference of the Society for Industrial Organizational Psychology, Philadelphia, PA.

-         Leeds, J.P. (2017). Applying cognitive acuity to the development and scoring of

situational judgement tests. Behavior Research Methods, 50, 6, 2215-2225.

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES: ¿SELECCIONAMOS O FORMAMOS?

Puedes enseñar a un pez a trepar un árbol pero es más fácil contratar a una ardilla... ¡Cuántas veces hemos nos hemos reído con esto! Parece tan evidente... Sin embargo, después de leer "¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?", el último libro del Dr. Tomás Chamorro-Premuzic, llegamos a la conclusión de que lo que estamos haciendo en las organizaciones con los mandos y los directivos es nombrar peces y, eso sí, proporcionarles training, coaching y todas las acciones formativas necesarias para que trepen al árbol del liderazgo.

Esto podría parecer una falsa paradoja que se resuelve sencillamente: seleccionamos a los mejores y les acompañamos con un proceso de formación en aquellos aspectos que tengan menos desarrollados, etc. etc.

Pero no es tan sencillo. Chamorro-Premuzic nos advierte, argumentándolo con datos de numerosas investigaciones, de que lo que se necesita para acceder a estas posiciones no solo es distinto, sino también muchas veces opuesto, a lo que se necesita para desempeñarlo con éxito. De tal modo que su propuesta es que, "comprendiendo la diferencia entre las características que se suelen asociar con los líderes y las que ayudan de verdad a los líderes a ser efectivos, se puedan abandonar los criterios de selección que impulsan la epidemia del mal liderazgo."

En los primeros capítulos del libro, Chamorro-Premuzic identifica estas características. La primera es la confianza disfrazada de competencia. "Pese a que la mayoría de las personas ven a una persona con confianza en sí misma y suponen que dicha persona también es competente, de hecho no hay ninguna relación entre confianza y competencia"..."La competencia es lo bien que haces algo. La confianza es lo bien que tú crees que lo haces. La competencia es una capacidad; la confianza es la creencia en esa capacidad". Sin embargo, numerosos estudios demuestran que cuanto más sabes, más consciente eres de lo que sabes y lo que no, mientras que cuanto menos sabes, menos consciente eres de tus limitaciones y más arrogante serás, más asertivo parecerás... Y aquí encontramos el primer sesgo en la identificación del potencial de liderazgo: el exceso de confianza. La confianza solo es una cualidad deseable si va acompañada de una competencia real. Cuando parecemos tener confianza ante los demás, se da por supuesto que somos competentes, como mínimo hasta que demostremos lo contrario, aunque ya sea demasiado tarde.

A continuación, analiza el narcisismo y la psicopatía, dos rasgos tóxicos de la personalidad que suelen coexistir y estar ampliamente enmascaradas por rasgos aparentemente atractivos que ayudan a los líderes a avanzar en su carrera profesional a la vez que dañan a las personas y a las organizaciones que dirigen. Los narcisistas parecen tener cualidades positivas como altos índices de creatividad, pero en realidad no son más creativos que los demás sino que venden mejor sus ideas gracias a la gestión que realizan de las impresiones que causan.

En este punto, se introduce la primera constatación de que esto va de género, aportando los resultados de un reciente metaanálisis que indica que "la diferencia entre géneros en narcisismo está entre las mayores diferencias encontradas para cualquier rasgo psicológico". Si a ello añadimos que "los hombres rara vez son premiados por comportarse de forma humilde" y que "la carrera profesional de un hombre tiende a sufrir cuando éste es amistoso, empático y agradable", no nos ha de extrañar la enorme prevalencia de hombres en posiciones de liderazgo en las organizaciones.

El narcisismo, por tanto, es otra característica que aumenta la probabilidad de que una persona sea nombrada mando o directivo, obviando que "los narcisistas tienen una tendencia mucho mayor a comportamientos contraproducentes y antisociales en el trabajo, como acoso, fraude, etc." Es evidente que no todos los narcisistas van a tener este tipo de comportamientos, "pero cuando lo hacen líderes poderosos y de éxito, a menudo es porque son narcisistas."

Respecto a la psicopatía, Chamorro-Premuzic aporta un estudio que concluye estimando que "hay tres veces más psicópatas en puestos de gestión que entre la población general". Sabemos que "cuando los psicópatas infringen las normas, no se sienten culpables ni sienten remordimientos que les haga evitar repetir lo que han hecho" y que no les importa lo que piensen o sientan los demás (falta de empatía). Sin embargo, la psicopatía también tiene una cara socialmente deseable, lo que la convierte en un arma importante para la carrera profesional. Existe una asociación positiva entre psicopatía y capacidad verbal, que explica por qué los psicópatas suelen ser bastante elocuentes y persuasivos, tendiendo a parecer encantadores y carismáticos, lo que unido a sus magistrales habilidades para el engaño y la autopromoción, explica cómo consiguen emerger como líderes.

La psicopatía no es fácil de detectar. Por esta razón, "se debe estar alerta ante los riesgos potenciales de basar las decisiones de contratación en interacciones a corto plazo con los candidatos. De hecho, teniendo en cuenta su naturaleza engañosa, actitud intrépida y el hábil manejo de las impresiones, se puede esperar que a los psicópatas les vaya bastante bien la entrevista de trabajo". La buena noticia es que existen métodos de evaluación concisos y relativamente fáciles de aplicar para detectar tanto el narcisismo como la psicopatía, como la prueba de la tríada oscura de la personalidad (Short Dark Triad).

El cuarto y último ingrediente del perfil que analiza Chamorro-Premuzic es el carisma. Aunque está demostrado que los líderes más efectivos no son carismáticos sino notablemente persistentes y humildes (en el libro se citan varios ejemplos), el carisma suele tener una importancia especial a la hora de elegir líderes porque, a diferencia del narcisismo y la psicopatía, que son rasgos de personalidad, el carisma es una mera percepción que tienen los demás, que además se considera un ingrediente clave de forma universal y tiene la particularidad de que se autocumple porque somos menos críticos con el rendimiento de los líderes cuando los vemos carismáticos y más críticos cuando no los vemos así, lo cual es lógico ya que esta percepción se basa en un fenómeno de disonancia cognitiva.

El carisma no es malo en sí mismo. El problema es que "los psicópatas y los líderes narcisistas suelen ser percibidos como carismáticos y sus seguidores pueden estar ciegos a su toxicidad. Es evidente que muchas personas carismáticas no son ni psicópatas ni narcisistas, pero cuando estos rasgos del lado oscuro están engrasados con carisma, pueden hacer que un líder sea bastante letal". Desgraciadamente, la Historia nos aporta unos cuantos ejemplos.

Por tanto, la respuesta a la pregunta inicial parece clara: minimicemos los sesgos en el proceso de selección (algo que, por otra parte, vale para todo tipo de perfiles aunque en este caso la trascendencia de las decisiones es obviamente mucho mayor) y centrémonos en detectar las señales de liderazgo más importantes, como la competencia, la integridad y la autoconsciencia y en descartar la influencia de la confianza, el narcisismo, la psicopatía y el carisma. Con ello, además, nos ahorraremos una gran parte del presupuesto destinado a su formación. En definitiva, busquemos ardillas para subir a los árboles...

LA DEMANDA DE ALTAS CAPACIDADES EN EL MERCADO LABORAL

La Capacidad Cognitiva General (inteligencia) se ha considerado tradicionalmente el mejor predictor de desempeño laboral, especialmente cuanto mayor es la complejidad del puesto de trabajo.

Sin embargo, la aparición del modelo de Gestión por Competencias y la llamada Inteligencia Emocional han eclipsado durante las últimas décadas el valor predictivo de las habilidades cognitivas.

Recientemente, la creciente demanda de competencias digitales en las organizaciones ha puesto de nuevo en valor esta capacidad debido a la necesidad de contar con candidatos que tengan una alta habilidad de aprendizaje y rapidez de procesamiento de la información.

En este contexto, todos los estudios prospectivos sobre el futuro del empleo coinciden en señalar la progresiva reducción de los puestos de trabajo de baja complejidad y el aumento de la demanda de profesiones de alta complejidad.

El programa Europa 2020 de la Comisión Europea incluye, como una de sus prioridades básicas, la búsqueda del crecimiento inteligente mediante el desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación, recomendando a los Estados miembros que apoyen la realización de estudios e investigaciones que faciliten la empleabilidad de las personas con altas capacidades.

Sin embargo, la escasa investigación realizada en este campo hasta ahora se ha focalizado más en las dificultades adaptativas de estas personas que en el estudio de su empleabilidad en condiciones normales.

La casuística de las personas con altas capacidades es muy diversa y el único factor común es que todas ellas han obtenido un C.I. igual o superior al percentil 98 de la población general, en un test de inteligencia correctamente administrado y supervisado. Este requisito equivale a un CI igual o superior a 131 en la escala de Wechsler, 133 en la escala de Stanford-Binet o 149 en la escala de Cattell. Es decir, se sitúan estadísticamente "al este de la campana de Gauss".

Se hace necesario, por tanto, conocer el estado actual de la demanda de altas capacidades en nuestro mercado laboral más cercano, explorando tanto la perspectiva de los empresarios, directivos y responsables de RRHH como la realidad ocupacional de las personas con altas capacidades.

Para ello, se deberán realizar sendos estudios y contrastar los resultados obtenidos para estimar el grado de ajuste entre la oferta y la demanda.

Esto nos ha de permitir disponer de información actualizada y contextualizada con la que responder a los retos de la orientación profesional de las personas con altas capacidades así como aportar a la sociedad, especialmente a las organizaciones empresariales y a las administraciones públicas, criterios para gestionar y aprovechar mejor el talento de alto potencial.

Los trabajos más recientes que conocemos al respecto fueron publicados por Mensa Research Journal en el Vol. 39, Nº 2 de 2008.

EL FUTURO DEL EMPLEO: 10 LECCIONES APRENDIDAS

Como adelantaba en el post anterior, el 6 de diciembre se celebró la mesa redonda sobre El Futuro del Empleo, organizada por la Bolsa de Trabajo de Mensa España.

Dada la riqueza de perspectivas aportadas por los ponentes, voy a intentar resumir las ideas más destacadas.

1. La probabilidad de que los robots sustituyan a las personas es del 83% en puestos con salario inferior a 20$/h mientras que es solo del 4% en puestos con salario superior a los 40$/h.

2. En las economías avanzadas el 50% de las actividades laborales son automatizables con las tecnologías actuales si bien se prevé que “solo” el 30% como máximo serán realmente sustituidas hacia 2030.

3. Algunas profesiones decaerán (trabajos físicos y repetitivos, soporte administrativo, interacción con usuarios…), otras crecerán (profesionales de la salud, de las TIC, directivos, creativos, educadores…) y se crearán nuevas profesiones en sectores tales como la industria alimentaria, la ciberseguridad, la robótica, las comunicaciones, ocio, defensa y relacionadas con la tercera edad.

4. Para recolocarse en estos nuevos entornos se requerirán cada vez más nuevas competencias como la creatividad, la innovación y que la gente ame su trabajo, lo cual entra en contradicción con las barreras burocráticas internas que suelen existir en las grandes compañías y con la falta de apoyo a la gente emprendedora por parte de la Administración.

5. Las empresas avanzadas están viviendo en el siglo XXI mientras que otros contextos están todavía en el siglo XX y algunos en el XIX, especialmente algunos sectores de la Administración.

6. La evolución del trabajo viene de un modelo basado en tareas medibles, realizadas individualmente y en un contexto de control y va hacia otro modelo con tareas menos manuales y más cognitivas, menos individuales y más de equipo, menos medibles, en un contexto de menor control, lo que difumina la división entre el empleado y el emprendedor y nos hace más responsables.

7. El emprendimiento se erige como alternativa en crecimiento ante los nuevos desafíos del mercado laboral y se refuerza el intraemprendimiento como fenómeno que permite que tanto el trabajador como la empresa se beneficien de iniciativas que aportan nuevas ideas al negocio, valor añadido y que favorecen la motivación y la retención del talento.

8. Sin embargo, mientras las organizaciones más competitivas libran una auténtica "guerra por el talento", el sistema sigue expulsando gran parte de ese talento del mercado ya desde la escolaridad. Un sistema pensado para producir en masa busca la uniformidad y todo lo que es diverso, lo que está en los extremos, no se considera productivo. Por ello, no existe la correlación que cabría esperar entre el talento y el éxito profesional. El talento no se aprovecha.

9. En el ámbito laboral, el CV ya no vale para predecir el éxito profesional, pero solo algunas empresas buscan lo que el candidato puede hacer en lugar de fijarse en lo que ha hecho. Se trata de identificar la potencialidad más que el historial o los títulos.

10. Tenemos aversión a la incertidumbre y la única manera de bajar los fracasos es aumentar los errores: tempranos, rápidos y baratos. Para afrontar el futuro del empleo hay que reinventarse, y para ello es necesario abrirse con confianza a lo desconocido.

Sé que resumir en cinco minutos de lectura lo hablado durante más de dos horas no deja de ser una visión reducida y parcial, por lo que si tienes interés en saber más, en este enlace puedes leer un resumen más amplio y ver el video completo.

EL FUTURO DEL EMPLEO

El próximo 6 de diciembre la asociación Mensa España organiza en Bilbao #MensaJob19, un evento que incluye una Feria de Empleo y una Mesa Redonda sobre "El Futuro del Empleo".

El pasado 20 de septiembre, dentro del ciclo de conferencias La Noche del Conocimiento tuvimos la oportunidad de escuchar a Javier G. Recuenco definir las principales tendencias a las que está haciendo frente el mundo de los negocios y señalar cómo podemos adaptarnos a ellas para sobrevivir en el mercado en general y en el mercado de trabajo en particular, en lo que sin duda constituye una detallada descripción del escenario en el que se inserta el futuro del empleo.

El discurso de Javier G. Recuenco está estructurado sobre el concepto de “atractores” de Rumelt que traduce como “algo que produce una especie de sentido de dirección sobre el futuro de una industria concreta”. Enumera y desarrolla los siguientes:

- Megatendencias tecnológicas (Big Data, Inteligencia Artificial...)

- Modelos de negocio acelerados: las ventanas de explotación de los negocios se abren y se cierran a muchísima más velocidad que en toda la historia. Un modelo de negocio hace décadas podía durar 40 años, actualmente en un ciclo de 4-5 años puede pasar de ser un éxito a quedar obsoleto. Los tiempos en que un negocio puede subir y declinar se han acortado de manera dramática.

- Orientación al cliente (Customer Centricity): Personalización aplicada. Estrategia empresarial que la Mesa de Dirección ha de asegurar que llega al frontline o punto de venta.

- Espacios hiperpersonales: relacionados con la Teoría de la Relevancia, que afirma que el ser humano está programado para premiar lo que es relevante para él y para ignorar el "ruido". La comunicación o es relevante o es molesta. Hablamos de Comunicación Hiperpersonal cuando el mensaje, se construye, se codifica y se difunde en función de las características singulares del receptor y de su contexto y porque produce un efecto cognitivo positivo en el receptor. El entorno hiperpersonal está asociado a los dispositivos de uso masivo (smartphones) y la inmensa mayoría de los nuevos canales de comunicación son todos hiperpersonales.

- Emergencia de los retos éticos (Ethical Challengers): La gente se está dando cuenta de que nos estamos cargando el planeta. Cada vez más, grandes compañías están volcando completamente su estrategia alrededor de los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible). No por razones altruistas, sino por el alza del "Consumidor Coherente": actualmente un 50% de los consumidores (hace pocos años era la mitad) está premiando o castigando con sus decisiones de compra a las compañías que tratan bien o mal una serie de cosas que para ellos son importantes que van desde el medio ambiente hasta la transparencia de la gestión, entre otras la de RRHH. Hay al menos una compañía pequeña en cada sector que ya se está haciendo hueco en el mercado gracias a este atractor sin necesidad de ofrecer nada superior al resto.

Los atractores buscan pues "relevancia en un mundo cada vez más hiperpersonal lleno de ruido".

El ser humano no es racional. El ser humano lo que hace es tomar decisiones emocionales que luego las racionaliza, con mayor o menor talento. Por eso es muy complicado para los altos directivos de las compañías asumir la posición en este escenario y para la población en general vislumbrar el futuro del empleo ¿Qué se puede hacer, entonces?

Javier G. Recuenco propone tomar en consideración las siguientes posibilidades:

1) Gestiona el vivir en la incertidumbre. Es complicado porque como seres humanos estamos "programados" para gestionar la certidumbre: queremos una cierta seguridad. Pero la incertidumbre es lo único seguro que nos vamos a encontrar en los próximos años.

2) Aprende a vender. "No sé que vas a hacer en tu vida, pero siempre, en algún momento, tendrás que vender algo, o a tí mismo, a alguien" (Arnold Schwartzenegger, Total Recall). Hay que vencer la aversión a la venta, especialmente los perfiles más técnicos.

3) Deja de centrarte en la tecnología (Big Data, IA, Blockchain...) Lo realmente importante son las propuestas de valor, los modelos de negocio, qué es lo que está pidiendo la gente... "Aprende primero a tocar antes de comprarte la mejor guitarra".

4) Fórmate siempre. Expande tu mente. "Nunca más tu vida va a estar definida por cinco años de la misma". "No encuentro trabajo de lo mío" ya no vale. Nunca habíamos tenido tanto conocimiento a nuestro alcance. Explora nuevos campos.

5) Aprende a aprender. Las disciplinas humanistas cada vez tienen más importancia en el mercado laboral, la superespecialización cada vez menos. Si logras entender por qué la gente hace o no hace las cosas, tendrás más oportunidades.

6) Compite donde los humanos tenemos ventaja. No podemos competir contra los ordenadores en lo que ellos hacen mejor. Pero en cambio ellos no son capaces de generar pensamiento creativo. El mejor algoritmo de machine learning no puede competir con nosotros en determinadas cosas. Busca ventanas que se estén abriendo. Entiende los atractores. Piensa, lee, fórmate.

Le estamos perdiendo el respeto a la gente que sabe, al conocimiento... Hemos renunciado a la racionalidad y hemos abrazado la visceralidad (la política internacional está llena de ejemplos). Y en cambio necesitamos el pensamiento creativo, que es lo realmente diferencial del ser humano. A nuestra pequeña escala, cada uno de nosotros podemos intentar entender como va a ser el mundo del futuro e intentar hacer algo un poco mejor.

Los perfiles "híbridos" que sepan manejarse bien tanto en el área de negocio como en la tecnología son los que se van a demandar cada vez más, concluye Javier.

Puedes ver la conferencia completa aquí.

Si quieres conocer otras perspectivas sobre el futuro del empleo, tales como la movilidad internacional, el emprendimiento, el CV del futuro o cómo reconducir el fracaso académico hacia el éxito profesional, puedes asistir al evento abierto al público #MensaJob19.