EL FUTURO DE LA SELECCION DE PERSONAL: LAS SEÑALES DIGITALES DEL TALENTO

Ya hemos hablado en este blog de otras publicaciones del Dr.Tomas Chamorro-Premuzic

En esta ocasión, nos ha llamado la atención The Future of Recruitment, del que es coautor junto con Franziska Leutner y Reece Akhtar.

Al inicio, nos ponen en contexto describiendo cómo ha ido evolucionando la carrera profesional desde el punto de vista del candidato. Durante décadas, el éxito de nuestra carrera y nuestros destinos profesionales estuvieron determinados principalmente por nuestro capital social: a quién conoces generalmente te ha explicado dónde terminas y qué tan lejos puedes llegar en la vida.

Durante el siglo pasado, lo que empezó a importar más que el capital social fue el capital intelectual (no tanto a quién conoces sino lo que conoces), entrando en la era de las credenciales, las hard skills y las cualificaciones, la llamada economía del conocimiento.

Con el auge de la aplicación de la Psicología a las Organizaciones, en los años 90 aparece el concepto de “capital psicológico”: Lo más importante no es a quién conoces o qué sabes, sino quién eres. Es en este contexto que las organizaciones y los empleadores de todo el mundo sienten la necesidad de comprender los valores, las habilidades y la personalidad de los candidatos.

En la actualidad, valores como la diversidad y la inclusión emergen en las declaraciones de las culturas corporativas. Atrás quedó la búsqueda de contratar para adaptarse a la cultura. Los principales empleadores de hoy quieren “agregar” cultura, aprovechar la diversidad cognitiva y psicológica que una amplia gama de individuos puede producir cuando tienen diferentes antecedentes y perspectivas. Es lo que en otro momento hemos denominado Smart Management.

Al poner el foco en el futuro, nos dicen, podemos ser testigos de una confluencia prometedora entre una ciencia madura de psicología organizacional y tecnologías escalables para dar vida a esta ciencia y hacerla realidad. Esta confluencia es el resultado de datos individuales y organizacionales simultáneos y la capacidad de interpretar estos datos en términos psicológicos para garantizar que tanto las organizaciones como los empleados puedan aumentar sistemáticamente su comprensión y aprovechamiento del talento y el potencial.

No ocultan los autores que muchos de los hábitos comunes que sustentan las prácticas actuales están lejos de ser precisos, útiles o justos y, en muchos casos, son sesgados y corruptos. Su objetivo en este libro, pues, no se limita a presentar las principales tendencias de gestión de los procesos de selección en el futuro, sino que destacan la necesidad de garantizar que las tecnologías, en particular la IA y los algoritmos de aprendizaje automático, se implementen de manera ética, de modo que tengan un impacto realmente beneficioso tanto para los trabajadores como para sus empleadores.

Tras este punto de partida, los autores desgranan las prácticas actualmente más habituales en los procesos de selección para, a continuación, descubrirnos cuáles son las tendencias de desarrollo futuro de cada una de ellas con la incorporación de las nuevas tecnologías.

Así, se preguntan cuán eficaces son las prácticas actuales, tales como las entrevistas (estructuradas y no estructuradas), los datos biográficos contenidos en los CV y formularios de solicitud y las evaluaciones psicométricas (principalmente de inteligencia y personalidad), todo ello aportando abundantes datos meta-analíticos sobre la fiabilidad y validez respectivas y estableciendo una primera comparación de las limitaciones que estas técnicas tradicionales presentan frente a las posibilidades que ofrece la evaluación del talento con las tecnologías que proporciona la Inteligencia Artificial.

La premisa subyacente que utilizan los psicólogos del trabajo para justificar y explicar el uso de registros digitales y la IA en el futuro del reclutamiento es la "teoría de las señales de talento" y se extiende al ámbito del comportamiento en línea. Si bien cada registro de comportamiento puede no revelar mucho, cuando se agrega a través de muchas fuentes de entrada y puntos en el tiempo, la IA tiene la capacidad de extraer estos registros en busca de patrones únicos de comportamiento para revelar lo que te hace ser tú mismo. Entonces, la IA puede hacer predicciones significativas a partir de estos datos sobre el comportamiento futuro, en este caso el desempeño laboral que es lo que se pretende predecir con la evaluación de los candidatos en el proceso de selección.

Los técnicos de selección, así como los “hiring managers”, deben ver los algoritmos de IA como un nuevo colega útil, que mejorará y no reemplazará su conocimiento y experiencia, según los autores.

El núcleo del libro se dedica a describir ampliamente las tres tendencias evolutivas por las que vamos a transitar en los próximos años:

•       De la entrevista convencional a las Video-entrevistas (estructuradas) y video-analytics focalizadas tanto en la conducta verbal como no verbal del entrevistado.

•       De los Datos Biográficos (CV) a la “Minería” de señales digitales del Talento mediante la “donación” de datos de RRSS a través de una aplicación segura y privada.

•       De las Pruebas Psicométricas a la Gamificación y GBA (Game Based Assessments): Test Adaptativos Informatizados en formato Serious Game.

Profundizar en el análisis de cada una de ellas excedería del propósito de este post, pero recomiendo hacerlo a todos los técnicos de Reclutamiento y Selección. A diferencia de fenómenos anteriores a los que ya nos hemos ido acostumbrando, en este caso parece que no se trata de una moda pasajera sino de la evolución integral de nuestros métodos de trabajo que ya empieza a ser realidad en grandes organizaciones y que, como todas las innovaciones basadas en las nuevas tecnologías, es de prever que progresivamente se vaya generalizando.

En este contexto, el riesgo de perder competitividad y quedar fuera de mercado es creciente tanto para los profesionales de RRHH que no incorporen cierto dominio de las técnicas de obtención y manejo de datos y no agudicen su perspicacia analítica, como para las organizaciones que sigan gestionando la atracción del talento y la toma de decisiones de selección y contratación en base a métodos y criterios poco fiables y evolucionados.

PSICOLOGIA LABORAL: ¿POR QUÉ UNOS METODOS DE SELECCIÓN FUNCIONAN Y OTROS NO?

La Biblioteca de Psicología es una interesante colección editada por El País, que integra la evidencia científica y el formato divulgativo de una forma poco común.

Bajo el título “Psicología laboral”, en una de las últimas entregas aparecidas, el profesor José María León Pérez presenta la gestión de Recursos Humanos (o de Personas, como él prefiere denominarla) desde la perspectiva de los enfoques basados en la evidencia.

Aunque gran parte del libro está destinada a analizar la relación entre bienestar y productividad, en el capítulo dedicado a la “Entrada, socialización y capacitación” aporta una perspectiva acerca de los métodos de selección que resulta muy ilustrativa y clarificadora del marco en el que suelen desarrollarse estos procesos en las organizaciones.

En primer lugar, presenta el modelo Atracción-Selección-Retención (ASA por sus siglas en inglés: Attraction-Selection-Attrition). Según este modelo, las personas se ven atraídas por organizaciones cuyos miembros son percibidos como parecidos en términos de atributos psicológicos. Aunque este modelo fue propuesto por Benjamin Schneider hace unas décadas, conecta directamente con la tendencia actual del Employer Branding y la incorporación a los procesos de reclutamiento de las técnicas de Marketing propiciada por los medios digitales: si los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa y hablan bien de la misma en las redes, son la principal fuente de atracción de talento.

A continuación, la empresa selecciona a las personas que comparten los mismos atributos y, finalmente, mediante procesos de socialización, las personas que resultan más parecidas permanecen en la empresa mientras que las que se perciben diferentes consideran que no encajan, no se encuentran cómodas y se marchan, lo que contribuye a que la organización sea cada vez más homogénea en términos de atributos psicológicos de sus empleados y esto refuerza la consolidación de la cultura organizacional.

Este modelo, a su vez, concuerda con la tendencia a primar el encaje persona-organización (P-O) respecto al encaje persona-puesto (P-P), más instrumental, y en consecuencia se seleccionan aquellas personas cuyos valores e intereses están alineados con los de la empresa, por lo que se presume que una mayor homogeneidad en cuanto a atributos, valores e intereses entre los empleados ofrecerá una mayor productividad.

Pero no existe evidencia de que haya una relación causa-efecto entre estos dos fenómenos, lo que unido a determinadas implicaciones éticas conduce a sesgos en la selección que favorecen a candidatos que encajan mejor en términos de valores o intereses compartidos frente a los más competentes para desempeñar un determinado tipo de trabajo.

De ahí que desde la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones se haya optado por otro modelo técnicamente más contrastado y basado en competencias, que es el denominado KSAO (por sus siglas en inglés): evaluar conocimientos (Knowledge), habilidades (Skills), aptitudes cognitivas (Ability) y otros atributos más relacionados con la personalidad y la motivación (Other characteristics).

En este caso, el esfuerzo se ha focalizado en el diseño de pruebas válidas y fiables, que conlleven el menor coste posible y que no tengan efectos adversos, es decir, que no discriminen por factores no relevantes para el desempeño del puesto, especialmente a colectivos cuya diversidad les aleja de la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo. Por este motivo, dice el autor que es recomendable que cualquier persona que se dedique a la selección tenga, al menos, nociones básicas de psicometría y pueda decidir con acierto qué pruebas son más adecuadas para evaluar una característica determinada de los candidatos.

Llegados a este punto, la pregunta es: ¿qué características deben evaluarse? La respuesta tiene varios componentes: se deben evaluar las características necesarias y relevantes para predecir el desempeño derivadas de la Descripción del Puesto de Trabajo que previamente habremos elaborado (corto plazo) y aquéllas que puedan aportar al objetivo o visión estratégica de la empresa (medio-largo plazo), lo que nos lleva a determinar también el potencial del candidato.

Quizá aquí está también la respuesta a la pregunta inicial: un método de selección funciona si se han elegido bien los predictores que permitan evaluar los criterios de desempeño contenidos en la DPT. Y, en sentido inverso, no funcionan los que evalúan criterios que no son relevantes, en muchos casos porque no prestamos atención, no le damos importancia o ni siquiera tenemos una DPT. Todo ello sin perder de vista la necesaria coherencia estratégica con la cultura de la organización.

El libro continúa con una descripción de las principales características que se evalúan en los candidatos y de las técnicas más empleadas, analizando su validez y capacidad predictiva desde el enfoque basado en la evidencia. En este blog ya hemos tratado sobre los métodos de evaluación en los procesos de selección señalando la brecha entre la evidencia académica y la práctica profesional y el problema de la desprofesionalización de la selección de personal en España, artículos que recomiendo revisar a cualquier reclutador o técnico de RRHH interesado en mejorar su trabajo.

SOFT SKILLS Y EMPLEABILIDAD: CUATRO LECCIONES APRENDIDAS

En el marco de la 4ª edición de #MensaJob (el evento sobre el empleo que organiza cada año la Bolsa de Trabajo de Mensa España), se ha celebrado una mesa redonda sobre el impacto de las soft skills en la empleabilidad.

Estas son las cuatro ideas más destacadas aportadas por los ponentes. Cuatro ideas cada una de las cuales constituyen, en sí mismas, cuatro lecciones sobre qué son, cómo se evalúan, para qué sirven y qué relación tienen con la empleabilidad en pleno siglo XXI. Cuatro motivos de reflexión, especialmente para los profesionales de RRHH.

Primera: Se busca creatividad e innovación, pero los técnicos de RRHH no están suficientemente formados para identificarlas en los candidatos. Incluso cuando realizan entrevistas por competencias, predomina la subjetividad del entrevistador y no se miden adecuadamente las soft skills. (Uno de los resultados más ¿sorprendentes? del estudio presentado Maite Pizarroso y tutorizado por Pablo Caballero).

Segunda: Un aspecto muy relevante de los procesos de selección en este momento también tiene que ver con identificar la diversidad de las personas, esas habilidades que las hacen diferentes y que permiten que puedan innovar o ser creativas. Pero ¿están los entrevistadores preparados para identificar estos aspectos y para “fichar al raro” o siguen apostando por el "efecto clon": buscar personas muy similares a las que ya están en la organización? (Pregunta quizá retórica, pero de gran calado, formulada por Isabel Iglesias al final de su ponencia).

Tercera: En un escenario de hiperespecialización, tanto las grandes empresas tecnológicas como las universidades más prestigiosas están incorporando en sus equipos y en sus rutas curriculares, respectivamente, la visión procedente de materias totalmente distintas a las propias de su especialidad con el fin de aumentar la apertura mental y la riqueza de perspectivas. (Diana Damas, contraponiendo las credenciales académicas y profesionales con la amplitud intelectual que proporcionan las humanidades).

Cuarta: Lo que va a marcar la diferencia entre candidatos, además del conocimiento técnico, es el nivel competencial en determinadas dimensiones, como la flexibilidad, la polivalencia y la capacidad de trabajar en equipos transversales y multidisciplinares, la proactividad, la planificación, así como saber gestionar la incertidumbre con equilibrio emocional. (Pablo Sánchez, que concluyó su ponencia con esta frase: Las Hard Skills te conseguirán entrevistas, pero serán las Soft Skills las que te conseguirán (y mantendrán) el trabajo).

Para saber más, puedes leer el resumen completo de la mesa redonda en el Blog de Mensa España. 

LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN

Innovación, creatividad, diversidad… son términos que aparecen cada vez más en las páginas corporativas y en las ofertas de empleo de las empresas. Al mismo tiempo, en las redes sociales sigue aumentando el número de publicaciones que señalan casos de discriminación en el acceso al empleo por razones de edad (jóvenes y seniors), identidad/orientación sexual (LGBTI), origen étnico o diversidad cognitiva, además del fenómeno de discriminación por género, manifiestamente ilegal pero evidenciado en múltiples estudios.

En este contexto, se hace necesario verificar si existe una brecha en nuestro mercado laboral entre los valores culturales que se proclaman y los que se aplican en las prácticas de reclutamiento y selección en relación con los fenómenos indicados.

Hablamos del proceso de selección como función emergente de la gestión estratégica de RRHH, dadas las limitaciones obvias para analizar aspectos más profundos, aunque es obvio que las raices de este fenómeno se encuentran en la cultura empresarial predominante en las organizaciones de nuestro entorno.

Dos estudiantes del Máster en Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones de la Universitat Autònoma de Barcelona están elaborando un estudio del que se espera obtener una aproximación lo más realista posible e identificar buenas y malas prácticas al respecto que puedan servir de referencia a los profesionales de RRHH.

Los objetivos de esta investigación son:

-        Conocer la situación actual de la gestión de la diversidad en los procesos de selección, tanto desde la perspectiva de los reclutadores como desde la de las asociaciones y profesionales que trabajan para fomentar ambientes inclusivos en las organizaciones.

-        Identificar en nuestro mercado laboral las mejores prácticas tendentes a minimizar la discriminación en el acceso al empleo y a proteger los derechos de los candidatos en el proceso de selección.

-     Diseñar una guía de pautas para que los técnicos de selección dispongan de las referencias y recursos necesarios para gestionar procesos de reclutamiento y selección respetuosos con la igualdad de oportunidades, así como para reducir los sesgos en la evaluación de candidatos y defender asertivamente sus decisiones.

En los últimos años, ya se han producido diversas iniciativas tendentes a aproximar la práctica empresarial a los principios éticos y legales que amparan la igualdad de oportunidades en los procesos de selección: planes de igualdad, CV anónimo, etc. Sin embargo, los resultados obtenidos hasta ahora señalan apenas muy leves avances.

Por otra parte, la creciente utilización de la Inteligencia Artificial y sus correspondientes algoritmos en la preselección de candidaturas, que aparentemente debería aportar mayor objetividad, no ha hecho más que diluir la responsabilidad y trasladar a las máquinas los mismos sesgos con los que ya venían operando los reclutadores en la criba curricular.

Estaremos atentos, pues, a la evolución de este estudio y daremos oportuna difusión de sus hallazgos.

ALTOS POTENCIALES Y “SMART MANAGEMENT”: LA GESTION DE LA DIVERSDAD COGNITIVA EN LAS ORGANIZACIONES

Sandrine Rampont es CEO en una consultora parisina focalizada en la transformación digital de las organizaciones, las estrategias de crecimiento e innovación, el desarrollo del talento y, especialmente, en el denominado “Smart Management”.

Hace poco más de un año, ha publicado el libro “Parfois ingérables, toujours brillants” acerca de cómo identificar, gestionar y fidelizar los Altos Potenciales en las organizaciones. 

Más allá de las múltiples particularidades que caracterizan el encaje de las personas con alto potencial en las empresas, la lectura de este libro nos lleva también a conocer el “Smart Management”, la gestión inteligente de las personas en las organizaciones, la gestión que obtiene los mejores resultados preservando el respeto a las diferencias individuales de los empleados, al establecimiento de la cual llega Sandrine partiendo de las características de los altos potenciales.

Altos potenciales

El rol ideal para el alto potencial en una organización depende de su personalidad, de su experiencia y de los objetivos perseguidos por la empresa. Sus características comunes, sin embargo, proporcionan indicadores para encontrar los contextos en los que serán capaces de un desempeño óptimo.

Exploradores, constructores y líderes naturales, los altos potenciales generan resultados excepcionales en sus zonas de excelencia: en los contextos complejos, las funciones que implican reflexión y acción, las misiones de mejora, de organización y en los roles vinculados a la innovación.

Destacan también en los puestos en los que predomina la dimensión relacional ya que, contrariamente al conocido estereotipo, Sandrine afirma que saben cuidar de los demás y les motiva.

Inmersos en equipos multidisciplinares, saben sacar partido de la riqueza de las aportaciones de cada cual. Son excelentes como directores de innovación, pero también en todo lo que se refiere a la estrategia de la organización. También suelen ser eficaces en la informática y la programación, donde su manera no convencional de abordar las problemáticas les permite aplicar soluciones en un tiempo récord.

Son a la vez ambiciosos, sensibles a las necesidades de su cliente, interno o externo, y proactivos, por lo que aportan un valor especial a las funciones vinculadas a la mejora de procesos, tanto en finanzas como en logística o en gestión de proyectos, siendo especialmente destacable su rendimiento pilotando proyectos complejos, en la coordinación de equipos transversales y, en general, en todos los proyectos que requieren rigor, estrategia y capacidades de innovación.

Para ellos, encontrar y aplicar soluciones se asemeja a un juego y genera una satisfacción proporcional a las dificultades encontradas. Considera Sandrine que quienes tienen desarrollado el espíritu crítico, apasionados por las relaciones humanas, pero también por acumular y compartir conocimientos, destacan como comunicadores, periodistas, analistas o formadores. Si además les motiva cuidar de las personas, pueden ser excelentes en funciones de Recursos Humanos, desde el momento en que descubren su dimensión estratégica: la elaboración y aplicación de estrategias sociales, procesos de reclutamiento y selección complejos y el desarrollo de competencias.

La mayor parte de los altos potenciales disfrutan compartiendo y transmitiendo conocimientos, por lo que un modo de reforzarles puede consistir en confiarles, más allá de sus misiones habituales, un rol de mentor, de coach o cualquier otra función pedagógica.

Smart Management

¿Qué ocurre mientras tanto en las organizaciones? En pleno siglo XXI, seguimos viendo como en muchos entornos empresariales sigue funcionando el principio de Dilbert (versión agravada y humorística del principio de Peter de los años 70), según el cual “los empleados más incompetentes son sistemáticamente promovidos a los puestos en los que pueden ser menos peligrosos: los puestos de mando”.

Incluso aquellos directivos que se esfuerzan honestamente en conciliar el logro de los objetivos de la empresa y el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores e intentan crear un clima de trabajo propicio, ven como sus iniciativas quedan reducidas a la nada por una organización que a menudo no valora las habilidades directivas.

El resultado es que los altos potenciales pasan a engrosar el colectivo mayoritario entre los empleados que no muestra ningún interés por llegar a ser directivo (62% según una encuesta de 2018). Las responsabilidades directivas son, de este modo, más aceptadas que deseadas (1 de cada 2 directivos no ha aspirado a ello ni ha pedido serlo, según la misma encuesta).

Así, el directivo se encuentra constantemente expuesto a cuatro mandatos paradójicos:

-          Haz más con menos

-          Demuestra espíritu de equipo, pero sé el mejor

-          Innova, pero respeta el orden establecido

-          Sé audaz, pero sobre todo no te equivoques

Si el directivo se preocupa por encontrar soluciones, preservando a su equipo de demandas insensatas, será él quien pasará las noches en blanco.

Cuando el alto potencial se convierte en directivo, se aplica a sí mismo el mismo nivel de exigencia que imponía a su jefe, lo que puede llevarle a rechazar responsabilidades directivas en los entornos que les privan de ejercer esta función correctamente.

Fidelizar a los altos potenciales pasa, por tanto, por el hecho de fomentar la existencia de un verdadero liderazgo y por la promoción de personas comprometidas a ejercer un poder real de decisión y acción. Para ejercer correctamente su función, el directivo necesita que la empresa cree un marco que le permita hacerlo.

Y esta es la clave del Smart Management. La presión de los resultados a corto plazo es a veces tan fuerte que se hace necesario temporizar y distinguir lo urgente de lo importante a fin de negociar soluciones inteligentes.

Como toda profesión, la dirección de equipos requiere competencias específicas. Si una empresa sabe evaluar las competencias técnicas, ¿por qué es tan difícil reconocer y recompensar a las personas que acreditan un verdadero talento directivo?

En este contexto, la humildad emerge como competencia crítica, a menudo contrapuesta al supuesto carisma que suele caracterizar a las personas que se promocionan con facilidad. Las personas humildes, conscientes de sus debilidades y deseosas de mejorarlas, aprecian las fortalezas de los otros y se concentran en objetivos que sobrepasan sus propios intereses. Pero no son fáciles de identificar ni de valorar en su justa medida ya que parece que son sus equipos los que hacen todo el trabajo. Las personalidades carismáticas, en cambio, reinas del marketing personal, suelen progresar mejor en las organizaciones.

Para una empresa, identificar y poner el foco en los líderes humildes es un desafío para mejorar la retención del talento. El líder humilde explica sus decisiones, delega responsabilidades y gestiona desde la confianza. Proporciona a sus equipos la oportunidad de probar cosas nuevas sin miedo a fallar, crea las condiciones para el alto rendimiento. Desempeña el rol de director de orquesta de los talentos que le han sido confiados.

La diversidad cognitiva

Es aquí donde la confluencia del Smart Management y los altos potenciales cobra una importancia crucial: obtener beneficio de la diversidad cognitiva, es decir, constituir un colectivo de perfiles que se complementan para generar un desempeño óptimo. A mayor diversidad, las interacciones entre diferentes tipos de personalidad benefician más al conjunto de la organización, en la medida en que responde mejor a las necesidades de su mercado ya que sus equipos reflejan la diversidad del mundo real en el que opera.

La excelencia directiva implica, pues, adaptarse a sus colaboradores (y no al contrario) para que cada uno aporte al colectivo el máximo que puede dar; eso sí, poniendo los límites necesarios para preservar su eficacia.

El líder humilde, un oxímoron aparente y difícil de detectar, se convierte pues en el factor estratégico para evitar la fuga de talento, gestionar la diversidad cognitiva y conseguir el rendimiento óptimo de sus equipos. 

No lo dice solamente Sandrine Rampont en su libro, también la evidencia científica parece apuntar en la misma dirección. Veamos algunos tips para las organizaciones de la mano del Dr. Tomas Chamorro-Premuzic en su reciente artículo “¿Son los líderes más inteligentes que el resto?”  

-  La inteligencia es más beneficiosa para el liderazgo de lo que realmente pensamos.

- Debido a que valoramos otros rasgos más que la inteligencia, a menudo terminamos con personas narcisistas, psicópatas y con exceso de confianza a cargo.

-   Es hora de ser más inteligentes con nuestras decisiones de liderazgo.

METODOS DE EVALUACION EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN: LA BRECHA ENTRE LA EVIDENCIA ACADEMICA Y LA PRACTICA PROFESIONAL

Hace unos meses, comentaba mi preocupación por la desprofesionalización de la Selección de Personal en España. Ya nos habían advertido de ello tres investigadoras de la Facultad de Relaciones Laborales de la Universidad de Santiago de Compostela que en su estudio de 2015 señalaban una importante brecha entre la evidencia proporcionada desde la perspectiva académica y la realidad de la práctica cotidiana en las empresas en este campo. 

Decía entonces que consideraba urgente investigar la magnitud y los motivos de esta disonancia. Pues bien, Daniela Giraldo y Laura Morcillo han presentado en su Trabajo Final del Máster en Gestión de RRHH de la Universidad Autónoma de Barcelona una revisión actualizada de los métodos de evaluación en los procesos de selección, en la cual, por una parte, analizan la capacidad predictiva de cada uno de ellos (incluyendo las nuevas técnicas que han ido emergiendo en los últimos años) y, por otra, exploran cuáles son los más utilizados por los profesionales en España, a través de una encuesta a 101 profesionales.

Recomiendo mucho a lectura del documento completo (disponible bajo petición a las autoras). Los resultados obtenidos confirman que existe una brecha entre los métodos que cuentan con mayor respaldo científico y aquéllos que efectivamente son utilizados por los profesionales. La buena noticia es que, sin embargo, se encontró un leve incremento en la implementación de buenos métodos en comparación con el estudio anteriormente citado.

Por lo que respecta al marco teórico y la revisión de los métodos, es muy interesante la parte dedicada a las nuevas técnicas emergentes, entre las que destacan algunas que ya hemos ido comentando en este blog, tales como la entrevista conductual estructurada, los métodos de evaluación gamificada y las pruebas basadas en la neurociencia, aportaciones que ya empiezan a estar presentes en la práctica profesional de las empresas más avanzadas.

Es de destacar también la clasificación de los métodos ordenados según su validez predictiva respecto al desempeño laboral que podemos ver a continuación y los mismos métodos ordenados según su utilización.

Una primera mirada ya nos sorprende: el método más empleado es el de menor validez predictiva (currículum) y el método menos empleado es el de mayor validez predictiva (test de inteligencia). En conjunto, menos de la mitad de los métodos (7 sobre 18) son utilizados en una proporción considerable, lo que las autoras atribuyen a que los profesionales tienden a indicar los métodos que utilizan sin tener en cuenta los criterios de desempeño que quieren predecir, lo que pone en duda el rigor de muchos procesos de selección.

Otra hipótesis relacionada con esto es que el grado de conocimiento y actualización de los profesionales respecto a la idoneidad de las técnicas es relativamente bajo, lo que queda confirmado al analizar las respuestas a la pregunta “¿Qué métodos de selección considera más válidos para predecir el comportamiento futuro del candidato?”. Estos son los que fueron mencionados y su frecuencia relativa.

Resulta llamativo que solo el 3% de la muestra haya indicado como métodos más válidos aquéllos que la evidencia muestra que tienen mayor capacidad predictiva, siendo en cambio el método considerado más válido la entrevista convencional que se ha revelado en multitud de estudios como una técnica de escasa validez. 

La brecha, por tanto, sigue existiendo, aunque algunos indicadores mejoran levemente en relación con lo detectado hace seis años: la entrevista por competencias va ganando terreno a la convencional y se registra un ligero aumento del uso de métodos con buenas propiedades psicométricas. 

No obstante, una de las conclusiones principales es que los profesionales tienen poca formación sobre los instrumentos que utilizan y los métodos a los que corresponden, por lo que la aproximación de la investigación académica y la práctica profesional, entre la teoría y la práctica, sigue siendo una necesidad en el campo de la selección de personal. 

En este enlace se puede ver la presentación que ha compartido en LinkedIn una de las autoras del trabajo.     

¿COMO TRABAJA UN HEAD-HUNTER?

En los últimos años, a pesar de la crisis económica y los altos índices de desempleo, las empresas están teniendo dificultades para atraer candidatos adecuados a determinados perfiles. En términos periodísticos, este fenómeno se ha denominado "la guerra por el talento".

Por otra parte, los mejores empleados potenciales para una determinada vacante es poco probable que estén en situación de desempleo y lo más frecuente es que estén trabajando para la competencia. Esto es más cierto cuanto mayor es la complejidad del puesto a cubrir.

La cuestión que se plantea en estos casos es, pues, cómo identificar y atraer el talento que está trabajando para la competencia. Esta es precisamente la especialidad de los "cazatalentos" o "head-hunters" en su versión original.

Utilizar una estrategia de head-hunting suele ser beneficioso para las organizaciones, que no solo adquieren nuevo talento para su compañía, sino que simultáneamente privan a sus competidores de ese mismo talento. Como decía Johan Cruyff: “si tu tienes el balón, el rival no lo tiene”.

Uno de los aspectos más polémicos en estos casos es la información sobre la compañía y sus futuros planes que se lleva quien cambia a otra empresa de la competencia. Es un aspecto especialmente problemático que ha generado toda una ingeniería legal alrededor de un tema tan sensible como las cláusulas de no-divulgación y de no-competencia en los contratos.

La historia demuestra que es particularmente difícil hacer cumplir estos pactos a pesar de los términos de los contratos laborales, ya que las denuncias no siempre prosperan en los tribunales.

Hay poca investigación empírica sobre el Headhunting. El mejor modo de entenderlo es enfocarlo desde la perspectiva de la rotación de personal en las empresas. El modelo de rotación de Mobley (1977) puede ser útil para comprender este fenómeno. Este modelo, en síntesis, describe el proceso de rotación implicando una serie de apreciaciones respecto a la situación en que una persona se encuentra en su empleo.

Así, una baja satisfacción en el trabajo conlleva pensar en dejarlo, buscar otro empleo, valorar las alternativas disponibles y, finalmente, tomar la decisión si todo sale bien. Los head-hunters intervienen en este proceso provocando que el candidato se plantee dejar su empleo al ponerle delante una alternativa viable y disponible.

Este pensamiento acerca de la posibilidad de dejar su empleo puede inducir una disonancia cognitiva en el candidato, que podía estar previamente satisfecho en su trabajo y que ahora lo reevalúa a la luz de la nueva alternativa que se le presenta.

Una llamada ofreciendo una alternativa atractiva, pues, crea las condiciones para que se produzca un sobresalto en la zona de confort en la que puede estar instalado el candidato, le abre nuevos caminos y, si éstos le resultan suficientemente atractivos, se desencadena la siempre latente inquietud de cambio profesional.

Fusiones y adquisiciones

Una de las formas más rápidas de obtener un amplio grupo de trabajadores especializados es incorporarlos en el contexto de la adquisición o fusión con la organización para la que trabajan.

Esta situación no está exenta de riesgo. Por ejemplo, la fuga de talento es un problema frecuente cuando las empresas se fusionan, ya que es el momento propicio para que los empleados más cotizados aprovechen para fichar por la competencia. Un reciente estudio señala que más del 40% de los "senior managers" incorporados a través de fusiones se marchan durante el primer año.

Por otra parte, muchos procesos de fusión ignoran los riesgos de choque cultural que suele producirse y se focalizan solamente en las sinergias y las economías de escala. Analizar el encaje cultural antes de la fusión ayuda a retener al personal más valioso. De hecho, ante cualquier fusión o adquisición debería plantearse siempre un plan estratégico de retención.

¿Cómo trabaja un head-hunter?

¿Conoces las condiciones habituales de los head-hunters? Aquí tienes un resumen de las cuatro más destacadas.