INTELIGENCIA SOCIAL Y LIDERAZGO

Entendemos por Inteligencia Social la habilidad para comprender a los demás. Esta definición incluye el concepto de "empatía" o capacidad de ponerse en el lugar del otro. 

Se habla de dos tipos de inteligencia social: la teórica y la práctica. La inteligencia social teórica se caracteriza por los siguientes rasgos: 

- Saber ponerse en el lugar del otro y captar sus intenciones. Ello facilita mucho las relaciones sociales. Cuando no sabemos qué opinión tienen los demás de nosotros mismos, ello suele ser fuente de problemas en la comunicación. 

- Entender las expectativas de los demás. Hacerse cargo de lo que los demás esperan de nosotros y de la situación. Saber prever la conducta ajena. 

- Decir las cosas habiendo tenido en cuenta cómo va a reaccionar el otro. Saber captar las señales que nos emite. 

Por su parte, los rasgos que caracterizan la inteligencia social práctica son: 

- Tener eficacia social. Saber conseguir de los demás lo que deseamos (persuasión). 

- Poseer tacto y diplomacia para evitar aquellas palabras o acciones que puedan molestar. Ser oportuno. 

- Ser capaz de adaptarse a toda clase de personas y situaciones sociales. Ser flexible. 

Sin inteligencia social no puede haber una comunicación suficientemente satisfactoria. Hay profesiones que la requieren en gran escala, especialmente aquellas en las que juega un papel importante el contacto con el otro, tanto si es a nivel individual como colectivo. 

Las personas que están dotadas de inteligencia social suelen ser más equilibradas y maduras, seguras de sí mismas, tolerantes y flexibles con los demás. Tienen cierto control emocional y no se dejan llevar por las primeras impresiones al juzgar a los demás. Poseen, asimismo, cierto grado de autocomprensión, que les hace conscientes de sus limitaciones y defectos. 

En cambio, aquéllos que tienen poca inteligencia social tienden a percibir a los demás desde sus propios estereotipos, formándose así ideas rígidas e intransigentes que, al no poderse demostrar, si se las pone en tela de juicio se enfurecen. Se conocen poco a sí mismos, a pesar de lo cual son muy egocéntricos, tomándose ellos mismos como modelo de justicia y dejándose llevar por primeras impresiones. Suelen ser inmaduros emocionalmente y estar incapacitados para comprender a los demás y sus ideas. 

La carencia de inteligencia social está en la base la personalidad autoritaria y de la formación de los prejuicios, tan fuertemente vinculados con la agresividad, el dogmatismo y las actitudes negativas hacia otros grupos sociales. 

La educación tendente a potenciar la autoestima y la autoconfianza favorece, en cambio, la madurez emocional y, en consecuencia, el desarrollo de este tipo de inteligencia, tan necesaria en tiempos como los actuales, en que poderosas fuerzas socioculturales tienden a neutralizarla como por desgracia hemos podido ver en la reciente campaña electoral. 

Tanto la gestión de RRHH en las Empresas como la gestión política en las Administraciones Públicas pueden resultar más amables y eficientes si el liderazgo es ejercido por personas con Inteligencia Social.

Sin embargo, como afirma el Dr. Chamorro-Premuzic en su último libro "Why So Many Incompetent Men Become Leaders", "atributos como el exceso de confianza y el ensimismamiento deberían ser señales de alarma", cuando, de hecho, suele ocurrir lo contrario. "Nos llevan a decir: ¡Es un tipo carismático! Probablemente sea un buen líder".

Esta insistencia errónea es la razón de que tantos hombres inadecuados obtengan puestos de mando, sostiene. "El resultado tanto en los negocios como en la política es un exceso de hombres incompetentes al frente, y este exceso reduce las oportunidades para las personas competentes, ya sean mujeres u hombres, manteniendo un nivel de liderazgo deprimentemente bajo".

RECLUTAMIENTO 3.0 Y REPUTACION CORPORATIVA

Las buenas prácticas de Recursos Humanos inciden de manera directa en el prestigio del área dentro y fuera de la organización. Por esta razón, cabe distinguir entre la marca de la empresa como empleadora y la marca de RRHH.

La marca de RRHH refleja la valoración que dentro de la organización posee el área de RRHH, producto de la eficacia de su gestión. La marca de la empresa como empleadora constituye su imagen en el mercado laboral. Ambas están estrechamente relacionadas. Un buen ejemplo de ello es el tipo de gestión que RRHH haga de su presencia en la red y de su comunicación con los candidatos actuales y potenciales.

Las redes sociales se están utilizando cada vez más como canal de búsqueda de candidatos por parte de las empresas y de búsqueda de empleo por parte de los profesionales. Sin embargo, aunque en las redes sociales se puede buscar empleo y se pueden encontrar candidatos, no están hechas específicamente para esto, no son portales de empleo sofisticados.

El candidato en la red quiere interactuar con la empresa, no solo recibir ofertas y mandar curriculums como en un portal. Esto proporciona una excelente oportunidad para desarrollar políticas de Employer Branding integradas y relacionadas con la cultura y la estrategia de la compañía.

La red social es un espacio en el que podemos contar a los futuros candidatos cómo somos y qué proyectos tenemos, haciéndonos visibles para captar el mejor talento en el futuro, tanto si está cerca como a miles de kilómetros, tanto si ya nos conoce como si nos está descubriendo.

Lo importante, pues, no es la herramienta sino lo que hacemos con ella. En este sentido, la red social no es un canal más, sino un lugar, una nueva dimensión de la realidad que, eso sí, necesita un dispositivo para estar en ella. Lo que pasa en las redes sociales es, finalmente, un reflejo de lo que ocurre en la sociedad.

El Branding de una empresa empieza en RRHH, porque la marca es un conglomerado de vínculos, de relaciones y de valores que construimos entre todos. Empleados, clientes, proveedores e inversores son los que construyen la reputación de una empresa en la red. A mayor reputación, más nos recomiendan.

El mecanismo de la construcción de la reputación y, en definitiva, de la confianza siempre es de dentro hacia fuera: los empleados motivados atraen la confianza de los clientes quienes, a su vez, la transmiten a los no clientes y así a la sociedad en su conjunto.

La transformación digital supone una oportunidad que ya está permitiendo integrar evaluación y comunicación, ya que estos nuevos medios interactivos de reclutamiento online no se limitan a presentar ítems y puntuar respuestas sino que constituyen en sí mismos presentaciones de la cultura de la organización, de sus valores y de sus políticas de gestión, convirtiéndose de este modo en un elemento esencial de Employer Branding.

A nivel práctico, en las organizaciones más avanzadas ya se está trabajando en esta línea: la presentación interactiva de la organización, sus puestos de trabajo y carreras profesionales, así como el diseño de evaluaciones gamificadas (por ejemplo, mediante tests situacionales) de las competencias transversales críticas de la compañía o del puesto, todo ello alojado en un entorno web accesible desde cualquier tipo de dispositivo.

EL TEST SITUACIONAL: UNA TECNICA EFECTIVA DE SELECCION

Como otras técnicas que actualmente se utilizan en los procesos de selección y evaluación de personas en las organizaciones, los Tests de Juicio Situacional (Situational Judgment Tests) tienen su origen en los exámenes que realizaban los psicólogos del ejército estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial.

En ellos se planteaban situaciones reales a las que los soldados iban a enfrentarse, preguntándoles qué harían en esa situación y presentándoles varias respuestas alternativas. Las soluciones estaban basadas más en la habilidad de cada uno de recurrir al sentido común, la experiencia y el conocimiento general que en el razonamiento lógico característico de los tests tradicionales.

En los años 40 se empezaron a desarrollar también tests situacionales para medir la habilidad de los mandos intermedios de las empresas para actuar de manera efectiva a la hora de tomar decisiones que implicaban a las personas a su cargo o para evaluar su entendimiento y manejo de las relaciones humanas.

Entre los años 50 y 60, los tests situacionales ya se utilizaban en las grandes organizaciones como parte de las baterías de tests para evaluar las competencias directivas.

Sin embargo, fue en los años 90 cuando surgen las versiones más "modernas" de los tests situacionales tal y como hoy los conocemos, así como su generalización como herramienta en los procesos de selección, especialmente en las organizaciones norteamericanas.

A diferencia de otros instrumentos más tradicionales de selección, como los tests de habilidad cognitiva o los cuestionarios de personalidad, los tests situacionales no se desarrollan para medir un determinado rasgo o factor, sino para promover una muestra de la conducta del candidato en situaciones representativas de un puesto de trabajo específico.

Esto implica que la consistencia conductual es la principal base teórica de los tests situacionales, como también ocurre con las entrevistas de descripción de conducta (también conocidas como entrevistas por competencias) o cuando tomamos como válidos los datos biográficos del candidato para predecir su encaje en el puesto. Es decir, que damos por supuesto que el rendimiento del candidato durante la prueba (la intención de conducta puesta de manifiesto en sus respuestas) será coherente y, por tanto, predictiva con respecto a su futuro desempeño en el puesto.

A ello contribuye el hecho de que las situaciones que se plantean en el test situacional están directamente extraídas del puesto de trabajo para el que el candidato está siendo considerado, lo que incrementa la relevancia de los ítems y su validez aparente.

Aunque hasta hace pocos años los tests situacionales eran de "papel y lápiz" como la mayoría de las pruebas de selección, cada vez son más las organizaciones que utilizan formatos de tipo video o multimedia y realizan aplicaciones on-line, lo que está produciendo una evolución de esta técnica hacia el modelo de los tests adaptativos informatizados.

En estos casos, la respuesta del candidato a una situación dada determina la siguiente situación a presentar, de tal modo que todos los candidatos no tienen por qué responder a los mismos ítems. Este tipo de tests situacionales se denominan "ramificados" o "interactivos" y suelen estar gamificados, lo cual, unido a su evidente relación con el puesto de trabajo, hace que sean bien percibidos por los candidatos y especialmente bien aceptados por las generaciones más jóvenes.

Los tests situacionales tienen cierta similitud con otras técnicas basadas en muestras de trabajo como el Assessment Center. Ambos se basan en el principio de consistencia conductual y en evaluar muestras de conducta, pero mientras los tests situacionales pueden ser aplicados a grandes grupos y también por internet, el Assessment Center ha de aplicarse en grupos pequeños y de manera presencial.

Si bien la difusión del test situacional en Europa todavía es algo escasa, se trata de una técnica de selección que puede ser de alta validez predictiva, tanto para el encaje persona-puesto como para el encaje persona-organización, dado que se evalúan conductas relacionadas con ambas dimensiones (operativa y cultural). Weekley y Ployhart han recopilado abundantes datos técnicos al respecto.

Ciertamente, requiere una inversión inicial importante ya que se trata de un instrumento que ha de desarrollarse ad-hoc dentro de cada organización, partiendo del análisis del puesto de trabajo por incidentes críticos y del catálogo de competencias de la compañía.

Sin embargo, una vez diseñado y validado, ofrece un R.O.I. muy alto como consecuencia del bajo coste de su aplicación no presencial, del gran número de candidatos que permite evaluar, de su fiabilidad como filtro inicial en procesos de selección masivos y, sobretodo, porque el catálogo de competencias y los indicadores conductuales necesarios para diseñar el test situacional son los mismos que se utilizarán para las entrevistas y para la evaluación del desempeño en un sistema integrado de gestión de Recursos Humanos.

Veamos, para finalizar, un ejemplo de un ítem situacional, aplicado en este caso al ámbito médico.

¿COMO PREDECIR EL DESEMPEÑO EN EL PROCESO DE SELECCION?

La evaluación del desempeño tiene una importancia clave para diseñar el proceso de selección, ya que es donde radica el carácter predictivo de las variables con las que se evalúa a los futuros empleados. Es lo que se conoce como el "criterio", es decir, como una competencia lo suficientemente importante como para ser evaluada. Una variable (dependiente) que necesita ser definida.

Porque ¿cómo se puede saber qué medir en un proceso de selección si desconocemos qué significa "hacerlo bien" en el puesto de trabajo?

Pero no debemos confundir desempeño con rendimiento, productividad u otros conceptos directamente asociados solamente a la efectividad en el puesto de trabajo. El concepto de desempeño implica el comportamiento de la persona, es decir, no sólo qué hace sino cómo lo hace.

Así, podemos definir el desempeño como el comportamiento asociado a las actividades que demanda el puesto de trabajo para el cual una persona ha sido contratada. Es un comportamiento exigido por el puesto pero tiene cierto carácter voluntario en la medida que está bajo el control de la persona que lo realiza.

Es en este contexto que debemos distinguir entre desempeño de tarea y desempeño contextual. El primero es parte del trabajo y se refiere a su ejecución: son los comportamientos que generan directamente el producto o servicio para el cual existe el puesto. El principal predictor del desempeño de tarea, como vimos en otro post, es la aptitud cognitiva o inteligencia, en su doble faceta: fluida (capacidad general de aprendizaje y de resolver problemas) y cristalizada (capacidad de aplicar lo aprendido para resolver problemas concretos, aptitudes específicas, destrezas y conocimientos del puesto).

De este modo, los requisitos relacionados con el desempeño de tarea varían con el puesto y se hacen visibles a través de la cantidad y calidad del trabajo en términos de unidades de producción, tiempo, coste-eficacia, etc.

El desempeño contextual, en cambio, está constituido por comportamientos que no son requeridos directamente por el puesto de trabajo y, por tanto, no se refieren a su ejecución, sino al contexto organizacional, social y psicológico de la ejecución, pudiendo facilitarla, entorpecerla o incluso inhibirla. Estas variables son comunes a la mayoría de puestos de trabajo de la misma organización y caracterizan el ambiente de trabajo. No están necesariamente relacionadas con el nivel cognitivo o de destrezas sino con factores tales como la personalidad del individuo, actitudes derivadas de la satisfacción con el trabajo, con el compromiso con la organización y, en definitiva, con la motivación.

Se trata de conductas discrecionales relacionadas con las llamadas "competencias transversales" entre las que se incluyen la cooperación, la cortesía, la iniciativa, la persistencia y la lealtad. En conjunto, se suelen agrupar en tres dimensiones principales: la ayuda a otros, la vinculación con la organización y del desempeño más allá de lo exigido por el puesto.

El principal predictor del desempeño contextual no es la inteligencia sino la personalidad. Diversos estudios académicos han encontrado correlación significativa con algunos factores como Conciencia y Estabilidad Emocional (dos de los "Big Five" de la teoría pentafactorial de la personalidad). Estos son los que explican los comportamientos de disciplina, sostenimiento del esfuerzo, responsabilidad, etc. que se atribuyen a la llamada Inteligencia Emocional y que, como ya apuntamos en el citado post, son en realidad dos factores de personalidad que han demostrado ser predictores universales de desempeño contextual.

No cabe duda de que en las organizaciones actuales, la capacidad de aprendizaje y la disposición a cooperar y a compartir el conocimiento son dos factores críticos, por lo que tanto el desempeño de tarea como el desempeño contextual han de tenerse en cuenta en los procesos de selección.

EL PERFIL Y LA CARRERA PROFESIONAL DEL TECNICO DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué competencias podemos considerar más importantes para ser un buen técnico de recursos humanos?: apertura mental y empatía. Ambas son en realidad dos caras de la misma moneda. Pero la primera es una aptitud y la segunda una actitud.

“La mente es como un paracaídas: sólo funciona si se abre” dijo una vez Albert Einstein. El ser humano tiende a rechazar las ideas contrarias a las suyas porque está seguro de que no hay más que una sola opinión correcta: la propia. El sesgo de confirmación es el peor enemigo de nuestra profesión pero en realidad también lo es para cualquier otra y, en general, para las relaciones humanas.

La apertura mental, como aptitud, se puede entrenar y se puede desarrollar. Como las habilidades para entrevistar en selección de personal. Con ello conseguimos evitar los errores más típicos que nos impiden conocer realmente al candidato tal como es.

Así conseguimos enfocar nuestra relación con el candidato, con nuestro jefe, con nuestro cliente, con nuestros compañeros, etc. con aceptación y respeto, dejando hablar y escuchando al otro en lugar de filtrar lo que vemos y oímos a través de nuestros prejuicios y estereotipos.

Pero para poder entrenar y desarrollar esto necesitamos tener un grado de empatía alto o, como mínimo, medio-alto. Y la empatía, como actitud, es más difícil de entrenar y de desarrollar.
Es como la altura: tenemos la que tenemos. Podemos entrenar nuestra habilidad para jugar al baloncesto pero probablemente quien mida 2 metros lo hará con más facilidad que quien mida 1,60.

En definitiva, como decía un admirado directivo de RRHH hace años, para hacer bien nuestro trabajo debemos poner siempre Corazón y Cabeza. Una sola de estas dos cosas, sin la otra, no funciona.

Esta combinación es la que nos va a permitir enfocar las situaciones cotidianas con la necesaria distancia profesional, que es un punto de equilibrio bastante difícil de conseguir entre la excesiva implicación con la persona que tenemos delante y su problemática (exceso de empatía o, mejor, de simpatía) y la excesiva frialdad ante esa misma persona y su problemática.

Y esto vale no solo para Selección sino para cualquier faceta de nuestro trabajo en RRHH: incluso para un despido. No obstante, hay otras competencias que necesitamos para trabajar en RRHH, especialmente conocimientos técnicos, legales y de gestión empresarial.

En este sentido, la formación en Psicología y en Relaciones Laborales para trabajar en RRHH son necesarias y complementarias. No es concebible que nadie en esta profesión, sea cual sea la faceta a la que se dedique, pueda hacerlo solamente con el conocimiento de una de ellas. Sería como una mesa con una sola pata: no se aguanta. Pero con dos tampoco, se necesita al menos una tercera, que sería la formación en Gestión Empresarial, ya que operamos en el contexto de organizaciones que de uno u otro modo se gestionan con criterios de Administración y Dirección de Empresas.

Como es evidente que ninguno de los tres grados nos proporciona por sí mismo la visión integral necesaria, un Master en Gestión de RRHH es la única fórmula académica para completar esas bases que nos faltan vengamos de donde vengamos.

El resto ya es formación continua y experiencia. Porque necesitamos estar al día para mantener nuestra apertura mental activa. Formación continua para estar al día y aprender de la experiencia, para mejorar nuestras habilidades y que cuando volvamos a encontrarnos en una situación similar no cometamos los mismos errores. Seguro que nos equivocaremos, pero al menos que no sea en lo mismo.

Y no podemos considerar más importante la formación o la experiencia, ambas se retroalimentan. Lo que ocurre es que al principio solo tenemos la formación. Por tanto, es importante que nuestros primeros pasos en el mundo profesional los demos intentando ver cómo aplicamos en la práctica los conocimientos que hemos adquirido en la teoría.

En este sentido, cuando se plantea la cuestión de cuántos años de experiencia hacen falta para ser un buen profesional en el ámbito de la RRHH suele apelarse a la teoría de las 10.000 horas: se necesitan 10.000 horas de práctica para dominar una disciplina. A jornada completa de 8 horas serían unos cinco años. Lo explica muy bien Malcolm Gladwell en su libro “Fueras de Serie”.

Y es una estimación bastante acertada. Habitualmente es a los cinco-seis años cuando se empieza a tener una sensación de cierta seguridad y dominio a la hora de tomar decisiones y también suele coincidir con el momento a partir del cual se van asumiendo responsabilidades significativamente mayores.

Sin embargo, también es cierto que no todas las organizaciones están dispuestas a invertir en la formación de sus técnicos de RRHH.  Por eso es importante, cuando se sale al mercado laboral, elegir bien el tipo de organización en el que empezar.

CLAVES PARA UNA ENTREVISTA DE SELECCION EFECTIVA

El objetivo de cualquier proceso de selección es predecir lo que llamamos el desempeño del candidato si finalmente se incorpora en el puesto de trabajo que tenemos que cubrir. Y este desempeño tiene tres facetas: el desempeño de tarea (es decir, si tiene los conocimientos y habilidades técnicas para realizar bien el trabajo); el desempeño contextual (cómo encajará con el equipo -mandos y compañeros- y con la cultura de la empresa -estilo de relación, compatibilidad de valores-) y finalmente si su comportamiento será honesto o si tenemos alguna evidencia de alto riesgo de conductas contraproducentes (absentismo injustificado, hurtos, acoso…).

La entrevista, por tanto, nos ha de permitir conocer al candidato suficientemente para poder predecir estas tres facetas de su futuro desempeño. En este sentido, lo peor que nos puede pasar en una entrevista que cuando el candidato se marche no le conozcamos “algo más” que antes de la entrevista. Es decir, que sepamos lo mismo que ya conocíamos a través de su CV.

Así pues, lo que no debemos hacer nunca en una entrevista es convertirla en un mero repaso del CV, no prestar atención a lo que nos dice el candidato (tanto verbal como no verbalmente) o estar pensando en otras cosas (otras “urgencias” de nuestro jefe, tareas pendientes, llamadas telefónicas…).

Porque lo que no conozcamos del candidato lo rellenaremos nosotros con nuestros prejuicios mediante el llamado “sesgo de confirmación” (es decir, con conclusiones que confirman lo que ya pensábamos del candidato sin conocerle). Esto ocurre con más frecuencia cuanta más prisa tengamos por cubrir la vacante y cuanta más escasez de candidatos haya.

De hecho, está demostrado que las apreciaciones decisivas en una entrevista tienen lugar durante los primeros 3-4 minutos y que el tiempo restante lo dedicamos a confirmarlas con preguntas que no aportan nueva información. Tanto es así que en Google, por ejemplo, han puesto a prueba los sesgos de selección llegando a contratar a candidatos rechazados para comprobar su desempeño.

En este sentido, la entrevista por competencias es una técnica que pretende reducir el efecto de estos sesgos a través de un tipo de preguntas focalizado en incidentes críticos, es decir, en situaciones que se dan con frecuencia en el puesto de trabajo a cubrir y que intentamos saber cómo ha resuelto en el pasado el candidato o cómo las resolverá cuando se encuentre con ellas.

Según Adam Grant, profesor de la Universidad de Wharton, es más útil el enfoque de futuro (qué haría si…) que el de pasado (hábleme de una situación en la que…) para predecir lo que hará el candidato.

Pero lo más importante para conocer al candidato en una entrevista es que realmente se produzca una comunicación fluida y lo más transparente posible y esto solo se consigue con un buen “rapport”. Por tanto, ésta es una técnica crítica en la entrevista de selección.

El rapport es el clima de confianza y buena sintonía que se produce entre el entrevistador y el entrevistado y que va a permitir que las barreras defensivas del candidato, propias de la situación, se relajen, que se sienta cómodo y que, por tanto, responda con mayor sinceridad a las preguntas que si no se llega a producir este clima.

Esto se ha de conseguir al inicio de la entrevista. Una acogida amable, respetuosa, puntual por parte del entrevistador, junto con una actitud verbal y no verbal empática, facilita el rapport. También las preguntas fáciles, incluso obvias, al principio ayudan.

Si a pesar de todo el rapport no se produce, la entrevista puede desarrollarse igual aparentemente, formalmente, pero el resultado comunicativo no será el mismo y la probabilidad de que las respuestas del candidato sean transparentes es mucho menor por lo que la fiabilidad y la validez de la entrevista se resienten.

Esta fase inicial de la entrevista, bien conducida, nos va a permitir simultáneamente fijarnos en las primeras reacciones del candidato ante nuestro encuadre. Si el candidato responde con una sonrisa, se relaja y habla con facilidad podemos pensar que tiene un buen grado de empatía y sociabilidad, por ejemplo. Pero ¡cuidado! Estamos justo en el inicio de la entrevista. Esto no es una conclusión, es una hipótesis que después de la entrevista deberemos contrastar.

Durante la entrevista vamos “filtrando” la información que recibimos del candidato y vamos tomando decisiones sobre la marcha en función de unos determinados criterios. Aunque no hay un "clic" que  desencadene la decisión de contratar a un candidato u otro sino que se ponderan distintas variables antes de tomar la decisión, sí que es cierto que hay un momento durante la entrevista en que el entrevistador considera que ya tiene suficiente información sobre el candidato y a partir de ese momento empieza a cerrar la entrevista.

Esto se aprecia incluso en su lenguaje no verbal, cuando observamos que se inclina hacia el candidato, recoge la documentación (cierra la carpeta) y cambia el tono de voz.

El proceso de selección no debería reducirse e ningún caso a una sola entrevista. Ninguno de los tres tipos de comportamiento que decíamos al inicio que intentamos predecir puede estimarse con un alto grado de validez en una única entrevista por efectiva que ésta sea.

Necesitamos, por tanto, completar la evaluación del candidato con otros predictores, que serán distintos según la descripción del puesto de trabajo y del perfil de competencias: pruebas profesionales, dinámicas de grupo, tests situacionales, etc.

DECISIONES INFORMADAS EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La toma de decisiones de los profesionales de Recursos Humanos, especialmente en los procesos de selección, se basa más en el juicio personal y la experiencia que en los conocimientos de las evidencias que provienen de la investigación en ciencias sociales, siendo por tanto bastante alto el riesgo de que estas decisiones estén condicionadas por toda clase de sesgos y prejuicios.

Este es el resumen de un interesante artículo de Science for Work titulado "Why do we need Evidence-Based Management"

En este artículo se hace referencia a un estudio de Rynes, Colbert y Brown (2002) en el que identificaron 35 hallazgos de investigación bien documentados, todos ellos relacionados con la Gestión de Recursos Humanos, y decidieron explorar el grado de conocimiento que los profesionales y gerentes de RRHH en EEUU tenían de ello.

Tras invitar a miles de profesionales consiguieron que 959 respondieran un cuestionario en el que tenían que indicar si las afirmaciones propuestas sobre estos hallazagos de investigación en RRHH eran correctas o no. Los resultados fueron sorprendentes: los participantes eligieron la respuesta correcta solo el 57% de las veces.

Sanders, Van Riemsdijk y Groen repitieron el mismo estudio en 2008 con 626 profesionales y gerentes europeos y obtuvieron resultados similares: solo el 62% de las respuestas fueron correctas.

Estos porcentajes son un poco más altos que el azar y son muy similares a los obtenidos aplicando el mismo cuestionario a los estudiantes de pregrado, lo que hace pensar que el juicio personal de profesionales con años de experiencia no proporciona decisiones más informadas que las de un estudiante o las que se podrían tomar tirando una moneda al aire.

Otra información que resultó de estas investigaciones y que puede parecer obvia es que quienes obtuvieron mejores resultados fueron justamente los que leían a menudo documentos sobre RRHH y los que tenían una actitud más positiva hacia los resultados de la investigación académica.

El problema, pues, parece ser que los profesionales de RRHH no suelen leer muchas revistas académicas, donde se pueden encontrar los resultados de la investigación, sino que suelen estar más atentos a la experiencia de otros profesionales, a los conceptos que están de moda en cada momento y al marketing efectivo de las "buenas prácticas".

Tal como explica el psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, basar una decisión únicamente en el juicio personal y en la experienca conlleva el riesgo de caer en el Sesgo de Confirmación, consistente en ignorar inconscientemente la evidencia que va en contra de su razonamiento y atender solo a la que va en la misma línea, además de otros como el Sesgo de Saliencia, el Efecto de Halo, etc.

El artículo concluye afirmando que para tomar una decisión informada es necesaria la mejor evidencia disponible y la evaluación crítica. Los juicios profesionales basados en datos o modelos estadísticos son más precisos que los basados en la experiencia individual. El conocimento de la evidencia científica es más preciso que las opiniones de los expertos o sus "mejores prácticas".

De este modo, la combinación de evidencia experiencial, organizacional y científica apreciada críticamente produce mejores resultados que una decisión basada en una sola fuente de evidencia.

La Gestión de Recursos Humanos nunca será una ciencia exacta pero para obtener los mejores resultados es necesario que el profesional enfoque la toma de decisiones tendiendo puentes entre la perspectiva académica y la perspectiva profesional, integrando teoría y práctica. Y para ello necesita estar al día de los avances en ambos campos.